全面预算在房地产企业的应用

温斯琴

[北京科技园建设（集团）股份有限公司]

全面预算管理是指企业以预算作为主要工具，实现对内部各项资源的合理配置，不仅能够实现日常管理工作的规范化，也能够助力企业实现经营目标，促进企业长远发展。具体来说，房地产企业的全面预算管理工作包括工程项目规划、收支预算、流动资金和利润预算等多项内容。房地产企业开发的工程项目往往具有周期长、成本高的特点，容易由于资金风险而给企业的发展带来沉重打击。因此，如何做好全面预算管理工作，如何以全面预算管理为依托实现企业生产经营的全面优化，如何帮助房地产企业实现更多的经济效益，都应当成为管理人员重点思考的问题。

一、全面预算在房地产企业应用的必要性

（一）实现企业内部资源优化配置

通过落实全面预算管理，能够帮助房地产企业做好内部各项资源的合理配置工作，实现资源的优化配置，最大化地发挥各项资源的价值，保证房地产企业在激烈的市场竞争之中占据主动地位，获得稳定的发展动力。从目前房地产行业的现实情况来看，大多数企业都不可避免地会遇到资金不足的问题。特别是对于一些实力不够雄厚的中小企业，只有灵活运用全面预算管理，明确各个项目的资金成本，有效避免盲目投资的问题，减少企业资金成本的损耗，从而为企业长远发展奠定基础。

（二）减少企业运营成本投入

相对于其他企业来说，房地产企业的工程项目呈现出规模较大、周期较长的特点，投入其中的资金往往需要经过很长一段时间才能回笼。想要提升房地产企业的资金利用效率，就应当做好全面预算管理工作，并将其融入到房地产企业经营管理的各个步骤。不仅能够切实减少企业经营成本的投入，也能够提升企业自身的管理水平，实现经济效益的提高。在我国经济体制发展变化相对迅速的时代背景之下，房地产企业在进行全面预算管理时应与企业内部相关工作紧密结合起来，如监督管理、奖惩机制等。

二、全面预算在房地产企业应用存在的问题

（一）缺乏全员参与意识

部分房地产企业尽管认识到了全面预算管理对于促进企业发展的重要性，但对其内涵和具体开展模式的认识仍然有所不足，存在片面化的问题。具体来说，常常将全面预算管理工作看作是只属于财务部门的工作内容，这就不利于全面预算管理与其他各个部门的结合，无法真正取得其他部门的支持和配合。例如，各个部门沟通成本高、配合不到位、在工作中各自为战甚至推诿责任等现象时有发生。不仅影响工作效率，也无法真正发挥全面预算管理的价值。

（二）管理编制不合理

很多房地产企业在进行预算管理编制工作时，都会选择以财务部门作为工作主体，其他部门处于辅助地位，其他部门的工作人员几乎不会参与到预算管理编制工作。由于财务人员对各个部门的实际工作情况了解不够深入，在数据编制时合理性和准确性都有所不足，影响了预算管理编制的权威性。另外，在对编制方法进行选择时，数据的准确性相对不足，无法为企业的经营决策提供有意义的依据。

（三）执行力度不够

对于房地产企业来说，预算执行工作常常会受到各种因素的影响，包括国家政策、市场环境等，这些因素都会导致预算执行的结果与预期结果有较大差异。除此以外，还存在预算审批形式化的问题。从理论上来说，预算审批必须要经过层层审核审批，只有严格遵循有关规定，才能防止工作人员以权谋私的问题。但在实际工作中，工作人员往往会忽略资金审批，使得预算审批工作停留在表面，无法真正发挥约束作用。

（四）考核机制不完善

想要发挥考核机制的作用，就要对房地产企业各个部门、各个岗位的工作人员都进行考核。但部分房地产企业的考核标准相对单一，过分关注财务指标，而忽视对工作过程和工作成效的考核，对非财务性指标涉及更少。这就使得考核结果与企业整体的发展目标有一定差距。与此同时，考核主体一般只落实到部门，而没有落实到工作人员个人，无法激励员工以积极的态度面对工作。

（五）与企业经营相脱节

部分房地产企业没有认识到全面预算管理工作需要结合企业的自身发展情况制定相适应的工作模式，而是对其他企业的工作流程生搬硬套，在具体执行过程中会面临很多问题。除此以外，企业只重视对集团预算目标的制定，而没有落实到具体项目上，致使整体目标与项目目标相脱节，不利于企业经营目标的实现。

（六）风险预警机制不健全

在实施全面预算管理工作的过程中，各个房地产企业普遍存在风险预警机制不健全的问题。不仅影响管理人员清晰地了解本企业经营发展情况，也容易导致在决策上出现失误。在具体工作过程中，信息不及时、不对称给房地产企业发展带来的影响十分严重，管理人员难以及时对发展规划做出调整。同时，当风险问题发生时，企业也不能以最快的速度采取解决办法，减少风险问题给企业发展带来的损害，阻碍了房地产企业发展。

三、全面预算在房地产企业应用的具体策略

（一）提高全员参与预算管理的意识

在房地产企业经营过程中，全面预算管理是一项系统性、整体性的工作，不仅仅是财务人员的任务，而是需要企业全体工作人员的广泛参与。只有将全体员工都纳入到全面预算管理体系中来，才能够切实保障预算管理各项工作的贯彻落实，减少工作中出现的矛盾和阻碍，为提升工作效率奠定群众基础。

首先，企业领导人员应当发挥好模范带头作用，组织内部各部门参与全面预算管理，落实各个部门的工作任务并充分利用各部门的优势地位，从而形成工作合力，真正实现管理水平和工作成效的提升，进一步优化全面预算管理工作。

其次，房地产企业的工作人员也应当加强对全面预算有关知识的学习，充分认识到全面预算管理工作对促进企业发展的重要意义，这一工作与自身所在工作岗位、工作部门之间的关系，清楚工作流程和工作目的，以便于在全面预算工作开展的过程中积极配合财务部门，促进全面预算管理工作的价值能够发挥到最大。

（二）规范全面预算管理编制过程

对于在全面预算管理工作中出现的员工参与度不高、工作效率低下、数据真实性有待加强等问题，房地产企业应当提高重视，在构建全面预算管理体系的同时，进一步优化预算工作，规范全面预算管理编制过程，切实发挥全面预算管理对促进企业发展的积极作用。

许多怀远县的种植人员年龄都在五十五岁以上，没有接受系统的培训。政府应该派遣农业专家下乡对种植人员进行技术培训，强调创新的重要性，鼓励农民自身对技术进行创造，提高石榴产量。政府还应该引入新鲜血液，吸引外出务工的年轻人回乡发展。年轻人思想开放，容易接受新的事物与技术，学习能力强。可以对年轻人进行农业技术和工业产业方面培训，使得年轻人进入石榴深加工行业和种植行业。提高劳动者的整体素质，提高怀远石榴产业的技术含量，增加附加值。

一方面，应当做好对预算管理编制的宣传工作。尽管预算管理编制是由财务部门牵头主办的工作，但其内容涉及到企业的各个部门，只有各部门积极参与到编制过程中来，才能保证编制工作的顺利开展。因此，企业要对企业管理人员以及各部门具体负责预算管理编制对接工作的员工进行培训，提高其对全面预算管理的认识，做好财务预算管理规划。

另一方面，要明确在预算管理编制过程中各部门的权限和责任，促使房地产企业的经营管理从相对松散走向规范性和有序性。具体来说，由管理人员结合实际情况对企业各个项目的预算目标进行制定，并根据有关流程将任务目标逐级分解到各个职能部门，保证其能够迅速了解并执行具体的工作任务，完成预算编制。

另外，房地产企业可以将信息技术纳入到预算管理编制过程中，将各个项目所涉及到的数据信息，如销售情况、财务信息、运营情况等都上传到信息平台中，减少各个部门间的沟通成本，提高工作效率。

（三）加强对预算执行的监督力度

即便建立了最完善的全面预算管理体系，如果不能做好执行工作，将其具体落实到房地产企业日常经营管理的方方面面，那也无法发挥其对企业发展的积极作用。因此，房地产企业应当加强对预算执行的监督力度。

首先，要建立健全项目跟投机制，提高项目负责人对预算执行工作的重视程度。一般来说，各个工程项目的目标是由企业整体的预算目标分解得出的，每个项目的预算执行情况直接关系到企业整体的预算目标能否实现。项目负责人作为项目各工作的管理者，加大对预算执行的重视，有助于提高预算工作的成效。

其次，可以将项目跟投机制具体划分为强制跟投和自选跟投两种。强制跟投是指以项目负责人为基点，提升其对项目的关注度，借助项目创造更多经济收益，严肃执行预算管理。自选跟投则指的是以基层工作人员为基点，提高他们对全面预算管理执行工作的参与度，有助于帮助员工获得更多的收入，也能够在一定程度上保证员工稳定性，避免企业人才流失。

（四）完善全面预算管理考核机制

首先，要科学、合理地设置考核标准。进行预算管理考核工作的主要目的就在于更好地实现企业的战略目标，助力企业长远发展。房地产企业可以适当地借鉴其他企业的有益经验，选择平衡记分卡指标，从运营、财务、成长等多个角度进行考核标准的设定，不仅有助于提升考核的公开性和客观性，也能够提升士气，调动起员工的工作热情。

其次，要精心设计考评激励方案。具体而言，房地产企业可以将员工的绩效考核分为四个不同的层次（岗位评价、任职评价、业绩评价与价值评价），并以此为基础设置不同的薪酬系数。只有将预算工作开展成效与员工的薪酬待遇和晋升空间等联系到一起，才能能够提高员工的认可度和支持度，充分发挥全面预算管理的价值。

（五）制定适应企业发展的全面预算管理体系

只有适应房地产企业自身发展情况的全面预算管理体系，才真正具有生命力，促进企业的可持续发展。因此，想要充分发挥全面预算管理工作对企业发展的价值，就应当做好体系制定工作，以企业自身为出发点，以企业的发展战略为目标，保证各项工作的规范化开展。

首先，应当设计符合企业自身特点的全面预算管理体系。房地产企业在经营管理过程中常常会涉及到工程项目的开发、建设和销售等多方面内容，投入的成本包括人力、建材、物料、规划管理等，容易受到外界因素的影响。对于不同房地产企业来说，上述因素也会有所不同。应当对这些因素予以认真分析，做好统筹规划，将成本控制在预算范围内。

其次，还应当结合各个项目进行预算管理。从项目前期预算编制、中期控制到后期监督，都需要及时跟踪项目的开展情况，并对不符合预算目标的成本投入进行分析，在保证预算目标合理性的同时，避免不必要的成本损耗。

（六）强化预算风险预警机制

由于房地产企业参与的工程项目具有周期长、资金回笼慢的特点，这就意味着全面预算管理工作在企业生产经营中能够发挥更大的价值，需要领导人员充分考虑企业内部情况，提高工作成效。因此，应当不断优化完善预算管理制度，建立完善的预算风险预警机制，对企业可能遇到的风险问题进行分析判断，避免风险问题影响到企业的平稳运行。

具体来说，房地产企业应当提高对预算风险预警工作的重视程度，设置专门的风险预警部门落实有关工作。企业开发建设的各个工程项目非常容易受到政策变化、周边环境乃至一些意外因素的影响，如何对这些风险问题提前做出判断，就需要聘请专业人士进行系统的分析研判。房地产企业在招聘有关工作人员时应当设置一定的专门门槛，吸引受过专业教育的优秀人才。与此同时，对于企业内部已经在岗的工作人员，也应当进行适当筛选，选择工作经验丰富、判断力强且工作热情高的员工参与到风险预警部门的建设中来，打造一支能力过硬、态度严谨的风险分析队伍，为企业可能遇到的风险问题提出相应的避免措施和解决办法，保证企业健康发展。

四、结束语

总而言之，房地产企业的发展关系到人民群众的切身利益，作为我国的支柱型产业之一，承担着为人民群众提供住房的大任务。只有房地产企业实现长远、稳定的发展，才能够确保工程项目的建设质量，避免烂尾楼、豆腐渣工程的出现。全面预算管理作为房地产企业实现内部管理和控制的有效手段，是其维持市场竞争力、减少经营风险的重要途径。只有深入分析全面预算管理工作在房地产企业经营中出现的问题，才能够有针对性地进行解决，充分发挥全面预算管理的价值，促进房地产企业可持续发展。