浅谈业财融合在企业财务管理中的问题及对策

2022-12-10王蒙华

经济技术协作信息 2022年29期

关键词：业财经营财务

王蒙华

（太原太航科技有限公司）

一、引言

从现代公司的视角看，要重视业财融合，需要财务部门充分发挥自己的作用，改变业务核算、监督的模式，保证各个部门之间的合作，并将业务的管理等相关的资料汇集在一起，以保证业务的有序进行，从而提高企业的竞争能力。

二、业财融合的概念和意义

（一）概念

业财融合是将财务、业务、信息技术有机地结合起来的一种经营方式。因此，要确保业财合一，财务人员就需要转变观念，懂得经营，做好计划，积极参与公司的计划，这样才能更好地掌握公司的发展战略。在实施财务管理时，必须坚持"融合性"原则，充分运用管理工具，才能真正实现业务活动和财务管理的统一，财务战略与公司战略的有效协同，从而确保财务管理的有效性。业财融合除包含相关业务外，还要根据经营状况的改变，适时地调整财务管理目标，能够顺利地达到公司的发展目标，从而大大提高公司的经济效益，促进商业成功。

（二）意义

1.有利于提升财务队伍实力

业财融合在业、财一体化经营中，必须要有业财者的积极参与和协调。企业员工的整体素质和工作能力将会对业财融合的发展产生直接的影响，因此，要想使企业的整体能力得到提升，就需要加强队伍的整体能力。因为业财融合是一个很有系统性的工作，只有提高员工的工作能力，才能保证培训和评估的顺利进行。因此，在业财融合的发展过程中，加强财务人员和业务人员的思维和工作方式，将有助于业务工作的一定的灵活性，也有助于公司的发展，从而提升公司的整体实力。

2.有利于提高风险防范能力

在企业实行业财融合时，财务人员可以对公司的实际情况有更深刻的认识，从而推动财务部门进行内部控制。员工对公司内部控制的认识和掌握，能够有效地减少公司的经营风险，增强公司的风险管理，使公司的财务优势得以充分发挥。企业财务人员要针对现实情况，对财务指标进行具体的分析，采取科学、合理的方法，以达到及时有效地减少风险。

三、企业财务管理中业财融合的重要性

（一）提高企业的精细化管理水平

在全球经济一体化的今天，我国企业的发展正面临着巨大的挑战，面对着瞬息万变的市场环境，企业必须不断地更新自己的商业模式，规范自己的财务过程，并在不断升级与优化中提升自己的运营能力。尤其是在面对日益严峻的经营环境和市场竞争的形势下，必须转变传统的经营管理方式，打破现有的粗放式财务管理局面，并结合企业的发展需求，推进业财融合，进一步促进企业精细化管理，提高精细化管理水平。在业财融合过程中，将经营活动与企业价值管理的基础需求有机地结合起来，使价值管理与经营管理有机地结合起来，使企业的经营管理水平得到极大提升，达到经营的精细化管理。

（二）落实战略发展规划的目标

在财务战略的制定过程中，企业可以通过业财融合的规划来获得企业的财务战略发展规划，从而达到公司的战略发展目标。在业财融合的背景下，企业的财务管理模式不断地革新，增强了对企业经营情况的把握，可以根据公司的发展情况，制订出更加适合公司发展的计划，确保战略规划的合理性和科学性，从而提高企业的经营效率，提高企业的财务管理水平，达到公司战略发展规划的最终目的。

四、企业财务管理中业财融合存在的问题

（一）传统认知观念影响

由于受传统认知观念的影响，财务工作与经营活动没有关联，而财务工作只是会计工作以及向高层管理人员汇报的一项工作，导致业财融合工作困难重重，缺乏动力，企业仅仅是为个人寻求短期的目标和成果，而非整体的目的和成果。公司内部没有统一的经营目标，因此在公司的日常运作中，财务与经营之间没有任何关联。企业在面临经营困境时，无法对企业的经营规划进行相应的调整，从而影响企业的长期发展。

（二）缺少业财融合专业人才

目前企业业财融合人才是企业进行日常财务管理的主要手段的执行人，他们一般都是会计专业出身，做会计等常规的工作，由于大部分都是本岗位的专业人士，他们只会做自己岗位上的事情，不会做其他本岗位的工作，也不会把公司的战略结合在一起，产生这些问题最直接的原因就是企业缺少一批业财融合的专业人才，这将直接影响到企业业财融合战略的实施。

（三）信息化建设的不足

要推动企业财务工作中的业财融合，必须加强信息化建设，加强与各业务部门的信息沟通。从目前的形势看，在实现业财融合信息化的过程中，存在着共同的问题，即：一是财务、业务两个系统相互独立，缺乏相互关联，不利于信息共享；二是开发时间、重点不同，往往不能统一；三是在信息化过程中财务人员对于基础流程建设的参与度与影响力会造成财务与业务的协同性不足，影响信息服务共享，不利于业财融合信息化建设。

五、企业财务管理中业财融合的推进措施

（一）结合生产运营过程融入业财融合的理念

企业的生产运营各个环节都与业财融合有着紧密的关联，因而在企业的各种生产运营活动中都要将业财融入其中。首先，加强事前干预。即从签约开始，加强对生产运营各个环节的财务审核。其内容包括：控制企业经营范围、成本预算、及时检讨财务风险，并给出较为合理的对策。财务部对生产运营合同条款进行了全面审查，通过对公司发展的全面了解，对公司的接受程度、资源的分配进行了全面的分析，从而有效地提高了资源的使用效率，有效地控制了生产、财务的风险，从而推动了公司的健康发展。在运营过程实施后，由财务总监与运营部门联合对业财融合的执行效果进行评价，对产品研发、运营进行严格的控制，对研发、运营的成本、效益进行合理的分析，并与实际情况相结合，最终将正确的结果以书面形式或简报形式通知管理层，以便为企业提供充分的背景资料。

（二）构建项目评估机制推进业财融合信息化

企业领导应转变财务管理理念，逐步由核算会计向企业管理会计过渡，注重财务工作，扩大财务人员的作用，发掘其潜能，促进公司的财务管理向更高的方向发展。构建业财评估机制，保证公司的合法性和合理性。加强公司的文化建设，使员工积极参与到公司的经营活动中，从而提高公司的经营管理水平。考核内容包括：（1）对某一特定指标的完成程度进行比较，对经营业绩与盈利目标的偏差进行比较，对各项业务的实施情况进行全面的检验，客观地评价业务所产生的效益。（2）客观地评价效益。评估项目实施过程中可能出现的问题，增强决策的可操作性。对公司的市场竞争力进行分析和评价，预测潜在的利润，精确地预测经营效益。通过深入评价，实现企业业财融合管理的有机结合，改善企业的投入产出比例，增强企业经营决策的科学性。财务部拥有海量的数据和信息，在与业务融合的前提下，利用信息系统的功能，对企业的运营管理进行分析，确保决策的科学性。同时，为了促进业财融合的一体化，企业必须建立基于现实的资源规划体系，将业务和财务信息连接起来，从而加快业财融合的进程，促进企业的健康发展。

（三）融入企业成本管理提高企业投资的效益

为了使企业的利益最大化，促进企业的健康发展，企业的经营活动必须有成本管理的参与。企业的成本管理最突出的特征就是事前控制，在企业的经营活动中，必须对整个成本控制的目标进行清晰的界定，并将其具体实施到各个环节、各个员工的身上。但是，许多公司的成本管理指标都不够合理，或者不够精确，要引导企业正确理解其价值，使其在运营成本中起到主导作用，重组业务流程，增强其创造价值。在企业达到一定规模后，其相应的投资决策必然与其自身的具体状况有关。第一，财务对采购频率及供应商的分散程度分析的信息可以预警采购部门对供应商的整合以达到采购的规模效益。第二，财务对应收账款、存货的监管可以提高资金的使用效率减少资金成本。

（四）全面预算管理与业财融合相结合

在实施全面预算管理时，企业应该采取"业财融合"的思路，其重点是推广这一预算管理模式，以实现全员覆盖。在具体实施中，预算编制、控制、执行、调整等各个环节构成了预算管理的整体工作，这就需要企业和财务部门充分地参与到预算管理中来。公司要及时宣传预算管理工作的必要性和可操作性，要调动财务人员、预算管理人员、行政管理人员、各单位的领导，让他们积极地参与进来。在实施全面预算管理过程中，要强化信息化技术的运用，建立一个专业的信息处理平台，把业务与财务部门联系起来，把所有的信息集中起来，把重要的变动事项都纳入到各个部门的联签系统，全面推进预算管理工作的开展，保证各项工作开展的科学性。

（五）推进业财融合需构建长期且有效的绩效薪酬激励机制

企业实行“业财融合”的经营模式，对员工的工作能力和专业素质提出了更高的要求。所以，管理人员必须根据其实际情况，制订一套切实可行的薪酬制度，并在充分尊重其工作业绩的基础上，对其进行评价，并对其关键指标进行控制，对其进行细化。另外，为保证评价的客观性和精确性，需要对员工的日常表现、工作态度、技术技能、责任风险、个人诚信进行细致的评价。为突破传统的以岗位工作评估为基础的工资分配方式，提高员工的工作热情和自信心，促进公司的可持续发展。

六、加强业财融合，提升财务管理水平

（一）转变思维方式，宣传财务知识

在企业实施业财融合时，首先要改变员工的观念，其中包括两个层面：一是财务管理人员要改变自己的位置，不能只把自己当成账房先生，更不能满足于从事后勤工作。成为一名综合财务从业人员，将会计工作要素与会计报表等基本知识相结合，将其转换成简单明了的财务语言，并将其传达给公司的其他部门，使所有员工都能理解和支持他们的工作，尤其是他们对财务工作的内容和性质有了更多的认识。二是要改变传统的会计观念，要有动态的竞争和市场的发展，而在传统的财务运作模式下，一定要把商品的价值提高到比成本更高的水平，从而为公司创造更多的利润。所以，要想成功的将其实现，首先要改变传统的观念，让财务部将财务知识传播出去，让自己的地位发生变化，让公司的其他部门对财务部门的工作有一个清晰的认识。

（二）分层构建业财融合管理体系

1.构建目标层

在企业的日常财务工作中，企业发展的进程因企业与财务机构所设定的发展目标不同而存在差异。当今社会更关注采购、销售和生产部门的运作，而财务部门则更关注企业的运作，也就是有没有充足的资本来支撑公司的发展。通过业财融合过程，实现公司与财务部目标的统一，以实现公司的实际发展和经济效益，并加强各部门之间的沟通和协调，把风险评价与管理策略运用到工作中，从而促进公司的战略变革。因此，经营者要不断地完善公司的运作过程，强化财务管理，并运用财务信息来帮助企业强化前、中、后评价，尤其是透过经营及后续监管，以更好地展现财务信息的专业性，并使企业的经营活动持续成长。

2.建设内容层

在企业实施业财融合时，必须对当前的财务管理与运营状况进行综合分析，以核心价值链为切入点，实现业务与财务的协调。同时，在融合过程中，要进行利润分析、原材料价格分析、与财务部门的沟通，对不能继续为公司带来价值的产品，要加大销售成本，提升企业的市场份额，增强顾客的沟通，提升顾客的满意度，树立良好的品牌形象。在实施财务管理时，要通过定量的方法，使各部门的经营价值得到充分的体现，从而使企业的经营效益达到最大。

（三）健全业财融合机制，找到融合切入点

要实现企业的业财融合，首先要解决企业的内部工作体系问题，建立一个有效的运作流程，使各业务部门与财务部门根据各自的职责达成互帮互助，但要做到这一点，就必须要有一个坚实的制度保证。为避免两者在交流意见上出现分歧，影响业财融合的效果，可以从内部进行结构调整，维持公司与财务部的联系，以领导对机构的管理为先决条件，成立专门的工作小组，由各业务部与财务部共同召开工作分享会。同时，两者的结合也不能完全照搬，要寻找切入点，真正实现各部门的融合。在财务工作中，预算为基本工作，企业可以透过对成本进行强化，了解市场营销活动的基本成本，从而使其成为财务部门的核心工作，提高其工作效率。企业管理层可以从预算管理的角度出发，通过组织各部门、各单位在各方面进行全面的讨论与分析，使企业的预算协调与控制更为科学化。两个部门还可以对具体的预算管理问题进行进一步核实，从而实现最优控制，使财务和业务部门能够互相结合，发现预算的核心和要点。另外，财务部门和业务部门也可以将合作研究结果应用到预算管理中，使企业的预算结构更加科学，使企业的成本产出保持在一个合理的区间之内。