企业全面预算管理问题与对策

谭艺捷

（广州燃气集团有限公司，广东 广州 510075）

企业需要积极探索，寻求适合企业高质量发展和可持续发展的管理系统。而全面预算作为现代企业管理中的一种先进的管理办法，对于企业发展至关重要。

一、全面预算在企业管理控制系统中的地位

（一）有利于规划与计划

全面预算管理是为企业战略目标和经营目标服务的。如果没有全面预算所提供的经营计划，企业决策将失去方向、没有标准、不好协调。根据企业的战略规划和经营目标，确定预算的长短期目标，制定企业的全面预算纲要，并细化分解为具体的经营指标和工作措施。通常有营业收入、营业成本、净利润、毛利率、总资产收益率、可控费用、资本性支出、质量、新产品开发等关键指标，各关键指标再分解到各利润中心，再由各利润中心分解到各成本中心，最后细化到各成本中心一线组织及人员。

（二）有利于精细化控制

全面预算管理是对企业的战略和经营目标加以量化，并在企业的整个经营活动的过程中进行调配、控制和协调资源的系统。全面预算的预算纲要，对企业生产和经营的资源进行分配，同时也产生企业生产经营、经营管理等关键环节的控制标准。精细化、现代化的全面预算明确企业各利润中心、各成本中心未来的预算目标和收支，通过预算目标执行情况监控战略目标的实施进度，并严格执行预算、控制企业的开支。全面预算的执行系统必须采用具体流程制约、激励、协调，并及时反馈各环节的执行情况，及时调整预算执行率以回到预算期望的标准。

（三）有利于激励与评价

在一个完整的会计年度中，全面预算有计划纲要的职能，有精细化控制的职能，同时还必须建立绩效考核机制。企业应实施以全面预算执行情况为基础的绩效考核，形成“目标、控制、绩效考核”密不可分的闭环系统，确保预算目标的实现。

二、企业全面预算管理存在的问题

（一）全员参加水平参差不齐

全面预算管理的全面性体现在它是全员参与、全过程、全方位的一种管理机制。由于全面预算是全员参与编制，并采用“在下而上”“自上而下”的编制方法，企业管理层能及时、准确地掌握更多的一线预算组织提供的生产经营数据，为企业的生产经营打好坚实的地基。随着现代企业管理理念的高速发展，各职能部门各司其职，共同制定适合企业发展的各项制度流程，共同促进企业的长期发展。而全员参与编制全面预算，对编制个人的专业要求是相当之高的。一方面全面预算编制人员需要对公司各项规章制度，尤其是本部门紧密相连的制度，充分熟悉，另一方面还需要对全面预算制度和编制流程充分了解。企业参与全面预算人员水平参差不齐，对全面预算的执行、实施均产生不利的影响。

（二）忽视预算动态管理

企业的战略目标立足于长期规划，具有超前性，而年度全面预算作为企业管理一个重要的管理办法，其编制的时间通常是在上一个年度的第四季度。企业战略目标是环境分析的结果，而环境却又时时刻刻发生变化。随着时间推进，企业经营的外部环境和内部环境均在动态的变化过程中，如果企业全面预算的管理控制流程不能保持动态调整，就无法有效实施战略，既没有将战略目标与实际的监督控制系统相结合，也没有实时反馈数据、调整预算来支持战略。

（三）各预算模块和实际执行模块的衔接存在问题

1．超预算的成本费用追加问题

全面预算作为现代通用的一种先进的企业管理方法，是对现代企业经营决策的具体化和数量化，细化的全面预算在企业管理中发挥了重要作用。全面预算在执行的过程中，当反馈的数据出现偏差，预算可适当调整。但现代部分企业全面预算方案中的某些项目分项过于细致，维度过于复杂，且追加标准过于严格，很可能就会影响企业的实际实施。比如在实际支付环节，某项成本费用一旦超过全面预算的最高限额，系统设置不予支付，企业则需要启动全面预算的追加流程。但如果企业全面预算的追加预算的流程又过于烦琐，那么全面预算系统就欠缺灵活性和科学性，不是在为企业管理而服务，反而变成了企业管理的枷锁。

2．未形成强控指标与非强控指标的差异化管理

企业在实施全面预算的过程中，各部门应按照精细化管理的要求制定一整套严密可行的成本控制标准。在编制企业全面预算前，从规范财务核算基础入手，按照利润中心、成本中心设置收入及成本费用明细账，明确各利润中心、成本中心的财务收支预算和责任。而现代部分企业并没有建立成本控制标准和费用定额制度，在各业务流程中未完成或未采用行业定额标准。同时部分企业的全面预算体系，未能按照重要性原则设置需要强控的指标和非强控指标，或者是强控指标和非强控指标的未能科学地进行分层级管理，成本管理和成本控制标准的制定欠科学，系统性的差异化管理未落实到位。

（四）考核与考评制度有待完善

1．全面预算的绩效考核如何与各部门、各员工的工作业绩挂钩

全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业的整体“作战方案”，让全体员工明确责任，了解全面预算和战略规划以及经营目标之间的关系。然而企业年终绩效考核方案，如何明确各成本中心、各员工的工作职责，如何量化各成本中心、各员工的工作成果，成为企业年终绩效考核的难点。企业的某项关键经营指标的达标，是否由几个相关成本中心配合完成，直管部门和其他相关部门的不同职责如何清晰地划分，直管部门和其他相关部门承担的不同职责是否对标了相应且清晰的考核标准，各员工的工作绩效能否清晰地考评，这些问题都考验一个企业年终绩效考核方案是否完善，是否科学。企业在制定年度预算的绩效考核方案中，虽然将全面预算的执行情况纳入考核，但并没有真正起到全面预算考核和考评的作用，考核和考评的标准不严谨、过程不严格，考核结果也不与各员工的薪酬挂钩，全面预算考核基本失去意义。

2．年终绩效考核和长期经营发展的矛盾

一般来说本年度的全面预算编制通常是在上一年度的第四季度，而企业的年终绩效考核通常是在本年度年末，即一个会计年度结束时。企业经过一年的生产经营时间，到年末年终绩效考核时，最容易犯的一个错误就是追求短期利益，比如压缩当年的成本费用，仅仅追求完成当期的年度预算利润指标，该投入的钱不投入，造成因小失大的局面，影响企业长期经营发展。企业的全面预算绝不是“管、卡、压”，全面预算是管理的一种办法，但绝不是管理的目的。企业的年终绩效考核应朝着更加科学、更加动态、更加灵活的方向去完善和发展。

三、加强企业全面预算管理的对策

（一）努力提高全员编制全面预算的效率

首先，企业应形成全面预算管理制度，让全员参与预算管理的人有制度可参照，有依据可执行。其次，设置合适的组织架构。组织架构是部门、岗位、责任、制度等有机组合而成的网络结构。有效的组织架构是有效配置和开发资源的先决条件，组织架构是否合理直接关系到企业能否高效运转。最后，各部门指定专人负责全面预算管理。针对全员参与全面预算水平参差不齐的问题，各部门指定具备一定的财务管理、公司战略管理相关专业知识的人员，成立专业的全面预算管理团队。通过对企业全面预算管理人员定期宣贯、定期培训、定期交流等等办法，培养一支懂预算、懂经营的企业管理团队。

（二）建立动态的全面预算复盘制度

1．每月编制月度滚动预算及月度经营分析

企业年度全面预算的控制过程需要分解到月度预算上。通过每月编制月度滚动预算及月度经营分析，及时做好对全面预算的执行反馈和控制监督工作。每月的月度预算编制和月度经营分析，鉴定全面预算执行过程中输出的信息，并分析实际执行数据和目标期望值之间的偏差，并将这一偏差作为反馈信息传输到全面预算控制系统。若本年累计的“实际预算执行率”与“预算时间进度执行率”出现较大偏差，必要的时候可启动年度全面预算的调整工作。

2．企业全面预算年中预算调整

企业的全面预算年中预算调整工作，回顾上半年企业各利润中心、各成本中心预算执行情况，结合企业实际的战略规划和经营目标的需要，对企业发展的内外部市场环境、各类业务毛利水平、各类业务市场需求、各原材料价格等等进行评估的基础上，在年中对企业下半年预算的适用性进行评估与分析，确定是否需要进行预算调整。

3．执行可调整的全面预算范围

为保证全面预算管理的权威性，企业应当严格制定全面预算的可调整范围。只有企业受到不可控因素的影响，或企业预算管理委员会和企业决策机构认可的特殊原因，才能酌情调整预算。企业根据重要性原则，分析预算目标完成的关键问题和主要因素，设定全面预算可调整的范围，建立因特殊事项、特定因素的变更，立即启动重新修订年度全面预算的管理机制。比如特定重要的项目投资额，新增或变更超过一定的金额；或者是因企业外部环境变化，企业上游原材料价格持续上涨等因素，则可以立即启动对年度全面预算的重新修订。

（三）规范年度预算的变更流程

1．设置全面预算的调整标准

（1）设置强控指标与非强控指标

企业应根据自身的战略规划和经营目标的需要，设置需要重点关注指标，即强控指标。应当注意的是，不同行业、不同规模的企业对于“重大”有不同的理解，所以各个企业还应当对“重大”进行量的界定。一般企业通常会重点强控的指标有：企业可控费用、人工成本、生产性固定资产、新扩建项目、信息化项目、重要材料等等。全面预算在编制和实施过程中，做到强控指标与非强控指标的分层级管理。强控指标的管理，管理的维度应更加明细，比如高值办公用品，同品类办公用品设置数量、单价、总价等多个管理维度。在实际支付过程中，同品类办公用品，只要数量、单价、总价其中的某一项需要追加，都需要通过全面预算追加流程中各环节的审批。

（2）设置强控指标与非强控指标预算调整标准

由于全面预算调整属于非正常事项，并且牵涉面广，对相关部门也会产生影响，还可能会引起一系列的变化，要从严把握，特别应对调整权限进行严格的控制，遵循调整权集权和分权相结合的原则。通常来说，企业的强控指标和非强控指标对于企业来说重要性不同，其追加或调整预算的审批权限也应该不一样。为充分提高了企业的管理效率，企业应当设置完善的全面预算调整审批权限，预算指标分层级、分额度审批。比如强控指标中的“重大投资”预算调整权限。对重大项目预算的追加，必须召开由各企业总经理主持的预算调整会议，认真讨论项目的可行性研究报告、市场形势分析报告、确定追加项目的预算额度，并形成书面会议决议，报企业预算管理委员会和企业决策机构审批。而非强控指标中的“中介服务费”的调整，预算调整的最终审批人可以是费用主管部门的部门负责人。

2．设置可追加的额度

（1）强控指标的可追加额度

强控指标通常是需重点监控的强控费用、资本性支出、生产性固定资产等。例如企业的全面预算制度，关于强控指标的可追加额度，可以设不高于强控费用5%和资本性支出10%的可追加额度，用于不可预见的强控经营费用和投资性支出的追加调整。

（2）其他支出的可追加额度

企业对于强控指标之外的其他支出的关注度，普遍降低。比如企业全面预算制度中，其他费用可追加的额度通常高于强控费用的可追加额度。甚至有的企业，只要求完成年度预算利润指标，其他费用的年度预算额度可以相互之间自行调配。

（四）制定完备的考核与考评体系

1．设置清晰的考核指标

企业应根据各利润中心和各成本中心的工作内容及特性、工作流程和规范，制定各利润中心、各成本中心的职责。某项关键经营指标的达标，是由相关几个部门共同协助完成的，企业的年终绩效考核方案，应将量化的关键指标拆分到各成本中心，每个成本中心均设置清晰的绩效考核标准。企业年终绩效考核方案的设置和实施，充分考验企业管理者是否具备高超的经营管理水平，是否具备公平公正的职业操守。

2．年终绩效考核指标应兼顾企业的短期目标和长期目标

企业只顾短期目标是短视的，只顾长期目标也忽视了短期资金链、短期资金利用率的问题。企业年度全面预算的制定是企业的长期战略规划与短期经营目标综合平衡的产物，由此纳入年终绩效考核的考核指标也应兼顾企业的长期目标和短期目标。年终绩效考核指标应当是全面的，既有财务动态经济指标、也有财务静态经济指标，还有企业的成长性指标等。比如某项研发费用的投入，即使是损失了当年的利润，但都应视同于企业的一项投资，可以酌情对该类成本费用做单独的考核和考评，并考虑将有利于企业长期利益发展的、有重大意义的成本费用的投入作为年度考核和考评的加分项。