中小企业成本管理问题探讨——以XX生物为例

刘畅

（湖南康隆生物科技股份有限公司，湖南 长沙 410017）

随着经济的飞速发展，中小企业的成本管理变得越来越重要，已日益成为中小企业经济发展的重要环节。因此，必须特别注意中小企业的发展，深入分析中小企业财务管理问题的成因，加快中小企业发展的对策，使他们在激烈的竞争中保持良好的管理使之协调发展。这在理论研究和实践中具有重要的实践意义。

一、中小企业成本管理的相关理论概述

（一）中小企业的概念与特征

中小企业不是一个完整的概念，是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位，包括小于一定规模的个体企业。这尤其是指人数很少的小型公司和即将向大方向发展的企业，实际上人们对中小企业有两种理解，一种是广泛的理解，即国家确认的大型企业之外的所有企业，即中小企业，小型企业和微型企业。另一点是狭义的理解，也就是说，中小企业不包括微型企业。与大公司相比，中小企业最明显的特点是规模小，决策权高度集中。尤其是大多数中小企业是个体经营者，它们的经济是由家庭组织的。地盘小，资金少，市场份额小。与大公司相比，中小企业在商业决策和个人激励方面具有更大的灵活性和灵活性。面对经济不景气，一些大型跨国公司需要缩减生产规模，而中小企业针对不断变化的市场环境和自身内部条件，及时调整战略、业务方向、产品结构，遵守市场法规。获得了规律，有了新的发展空间。

（二）中小企业成本管理的特点

1．成本管理较为简单

成本范围不仅包括直接材料、劳动力和车间固定成本还有办公室的开销、公关费用、研发费用等。但由于产品单一中小企业因此在成本管理范围和管理方法上简单而狭隘，导致许多中小企业只关注原材料采购成本的节省。

2．成本管理方法差异性较大

大型企业采用的成本管理方法一般是较先进且一致、统一的，能够轻松应用新的成本管理概念和技术以及高水平的计算机协助管理。但是，对于中小型企业规模、资金、系统和人员的限制，成本管理方法的差异可能相当大并且有弹性和变化的现象。中小企业缺乏人力、财力、物力等资源，难以通过多元化生产经营实现多元化风向。许多中小企业选择为大公司工作是因为风险和无法与大公司竞争特定产品的大规模生产。专注于被忽视的小市场。一些成功案例表明，中小企业是根据其独特的利益进行选择的。选择小市场，专业管理，专补短板，以小市场补大市场，此外，一些大公司和中小企业正在逐步建立合作开发关系，让大公司可以专注于开发自己的产品。

3．成本管理环境存在盲区

在法律环境方面中小企业多为家族管理，内部属性强，所以政府对他们知之甚少，而成本管理的相关法律法规在文化环境方面也跟不上。由于大多数中小企业是民营企业，成本管理人员缺乏专业素质并且跟不上现代企业成本管理的系统更新速度，导致成本管理方面具有不确定性的特点。中小企业的初始资金主要来自个人，是以向亲友借款为特征的内生融资。道路少，资金少，外部融资能力较弱，尤其是银行放贷困难，导致中小企业受到限制。资金短缺问题，运营过程中因资金不足而失去发展机会，它也在一定程度上受到限制。据相关部门统计，我国中小企业90%以上的原始资金来源一些地区的小型商业贷款银行在个人积累、朋友和家人方面存在关系甚至联系。资金来源本来就是单一的，更严重的是，只是为了提供贷款或者提取一定比例的返利。小企业的资本成本。在经营过程中，中小企业的回报水平普遍不如大企业好。利润等内部资本积累增长缓慢，能力减弱。

二、XX生物成本管理现状及存在的问题

（一）XX生物成本管理现状

XX生物科技有限公司是一家专业从事植物提取物和中草药有效成分分离、中药功能性化合物开发的高新技术企业。公司于2004年创立，一直为国内外植物药企业、国内外食品、饮料、化妆品生产企业提供天然中间体原料。

1．采购管理

XX生物采购管理控制程序规范了公司的物资采购的采购、验收、付款的流程，落实了责任分工。通过对请购的审批、采购的审批、到货的验收、付款的审批实现公司原材料的质量控制，与授权审批制度一起，实现材料采购的成本控制。公司的采购流程环节主要如下：首先，采购申请：提出申请部门主管审核（金额在5万以内）分管副总经理审批（采购额超过5万）。其次，采购执行：采购员执行采购指令比选供应商，采购部经理审批供应商。再次，合同签订：合同洽谈及草拟合同采购部经理审批（合同金额在5万以内）分管副总经理审批（采购额超过5万）财务经理审核（合同额5万以内）财务总监审批（合同额5万以上）总经理审批（合同额50万以上）采购部下达订单或签署合同。最后，采购付款：采购到货仓储验收后采购部申请付款由财务支付货款。

2．仓储与物流管理

公司在采购管理控制程序中有关于存货验收、管理的要求，财务管理制度中也有关键存货核算、盘点、处置的要求。因为公司没有MTV的产品，不提前生产，没有产成品库存。同时原材料按订单采购，周转较快，结存较少，公司对仓储与物流的重视程度不高。所以，从严来说，对于仓储管理、物流管理的具体工作缺乏规范，仓储管理相关不相容岗位没有完全分离，表现在管用未分，账实未完全分离。

仓储与物流的管理方式的现状如下：首先，仓储、物流未建立支撑的信息系统，仅使用excel管理库存，未建立完善的出入库控制程序，未使用入出库纸质多联的单据，出入库记录仅在excel中进行登记，易造成仓储情况不清晰的情况。其次，仓储未设立独立的部门，近年在生产部门、财务部门间来回调整仓储职能，未建立有效仓储与物流管理规范，仓库保管员也是从各部门轮换下来的人员，没有完全掌握仓储、物流管理的关键要点，岗位轮换和工作交接时仓储账目没有完全核清楚，账实相符得不到有效保证。

（二）XX生物成本管理中存在的问题

1．材料成本控制力不足

通过对公司成本的分析，公司在材料成本管控中存在可以提升的地方。现对公司的材料成本控制方法进一步分析，发现成本管理不足的原因，为下一步设计优化方案提供支撑。分析公司资源成本结构，了解资源成本的主要影响因素。公司的资源成本和资产购买价格决定了资源成本。资产消耗由生产性资产的净收集和资产净值决定。

原料物料采购价格高。主要原因包括：产品未定型，物料需求无法提前报出，许多采购都是加急采购，很难形成批量；XX生物为了追求采购的灵活，而忽略对采购过程的监控与分析，采购权力过于集中，价格议定、合同谈判、合同执行、资金的支付权都集中一个部门，且缺少对于供应商的评价与考核机制，造成无法有效管控采购成本，原材料价格一直居高不下。

2．成本目标管理不完善

目标成本确定的基本公式是：目标成本=产品销售价格一目标利润。公司的目标利润基本确定，除了战略开拓性质的项目，市场人员在销售中都有一个基本的公司利润率的考虑。但对于产品销售价格的确定，公司没有合理的定价机制。公司使用的定价方式多采用成本定价法，成本数据来源于成本预估或成本核算数据，没有采用市场定价法。

3．成本控制方法不全面

公司采用标准成本管理方法对产品的制造成本制定标准，希望将公司产品的成本控制在标准范围内。标准成本没有定期调整，标准成本差异不能有效计算，也未进一步开展差异分析。成本标准更新迟缓，也造成标准成本差异巨大，进而将所有的差异归结为标准成本不合理，标准成本失去了指导意义。成本差异的问责、处理机制，即便分析出了材料差异，最终造成标准成本管理无法传递成本压力，无法有针对性地开展成本控制，失去了作用。

三、XX生物成本管理问题的改善策略

（一）加强关键点的成本控制

通过前面的分析，我们了解，公司虽然在成本管理方面也做了大量的事项，建立起较为完成的成本核算基础，并实施了多种成本控制的方法，但是其成本管理的基础仍不坚固，未建立起有效的成本管理组织架构，成本核算体系不能有效支撑日常的成本分析。

1．材料成本的控制

根据材料成本的构成：材料成本=材料消耗量*材料采购价格，降低材料成本需要从消耗量、价格两个方面入手。

（1）降低物料消耗

公司产品的特点，其主材根据产品BOM确定，净用量与工艺损耗可控制的空间较少。辅材使用量不大，价格低廉。控制主辅材料的消耗还主要从加强人员技能培训，避免加工过程中的品质不过关来控制。另外，公司内部仓储物流管理不规范，对防潮、防尘、防静电产品的管理不善，以及其他管理不善而造成的货损时有发生。因此，降低物料损耗的关键点在于加强人员技能培训，规范仓储管理，避免材料在仓储、物流、加工中的损耗。

（2）降低物料采购价格

推进标准化设计、标准化工艺，形成公司的标准物料，为批量采购建立基础。加强公司生产计划的管理，缩短客户下单到生产计划生成的时间，为采购提供合理的提前期，便于实施集中采购。借助现有电商平台，拓宽采购渠道，实现电子化采购，提高采购的透明化，引入更多的供应商。实现批量采购、集中采购、竞争采购后，提高公司物资采购的议价权，可以降低采购价格。

进一步规范公司的采购流程，实现采购、质检、实现物资账和财务账的对照，并定期实施采购的轮换。

2．期间费用的控制

公司期间费用管理不完善，除研发成本外，人员成本、差旅费、会议费、招待费都居高不高，增长幅度高于销售的增长幅度，且与预算差距较大。

需要公司树立科学的工作观，了解员工生产和薪酬价值的用处，建立内部培训体系，以生产核心岗位为主要业务组成部分，优化公司的工资结构建立在保障员工福利的基础上，降低人工成本。

3．研发成本的控制

公司的研发包括按客户需求进行的研发，按公司研发计划进行的预研活动，研发中开展的活动包括技术研究、功能设计、工艺开发、产品试制、试验定型等一系列技术活动、管理活动、质量活动，涉及的成本项目包括：直接人工、主辅材料费、外协加工费、试验费、生产器材的折旧费和维护费等。公司重视研发工作，除了有客户订单支撑的研发外，还有自投资金开展产品研发，逐步积累了技术优势。研发费用在公司管理成本中的占比较高，有效地控制公司的研发成本，对于提升成本管控水平有着关键作用。

（二）加强目标成本责任成本管理

公司实行了目标成本的管理方式，但由于目标成本制订得不合理，与目标成本管理相对应的责任成本分解不到位，未落实成本指标的考核，目标成本管理的效果不明显。公司应面向公司发展、面向行业现状、面向客户成本需求制定目标成本，并建立有效责任成本分解机制，建立公司成本管理的压力体系，使公司每一位员工为公司整体的成本管理优化而共同努力。

1．优化公司目标成本制订机制

目标成本的制订，应考虑在满足公司利润目标同时，考虑一个具有市场竞争力的销售价格，这种定价方式改变公司原有的成本定价模式，在扩大市场占有的情况下，必定会将成本的压力传递到公司内部。这种压力对于公司成本结构的优化，保持公司的市场竞争力，并逐步建立竞争壁垒具有良好作用。

2．优化公司责任成本分解

公司以前也进行责任成本分解，但分解不到位，执行不落实。具体的分解措施包括：董事会将年度经营目标下达至总经理；通过全面预算将年度目标分解到各部门、各成本项目；通过成本计划将成本分解到各工作计划，根据工作计划确定各个人员成本责任：基于目标成本、标准成本确定各工作开展时资源、作业的成本水平。实现公司整体成本的控制。通过成本分析，以指标考察公司、部门/事业部、车间、班组、岗位、个人的成本控制情况，根据成本控制情况执行考核，实现找差距、挖潜力的作用。

（三）建立全面预算管理制订成本方法

公司实施全面预算，但除市场预算之外的预算项目缺乏日常的控制与考核，最后流于形式。公司要实现成本的有效管理，必须建立合适的成本计划作为日常分析、控制、考核的基础，而成本计划可以建立在全面预算的基础上。公司须强化全面预算执行，加强全面预算的分析，落实全面预算考核，实现全面预算有机整体的完整实施。只有在全面预算得到有效执行的阶段，全面预算的成本计划才能有效开展。

四、结束语

在中小企业成本管理期间，管理人员必须建立良好的管理制度，以确保其财务管理的效率。同时，要求中小型企业的管理人员要建立一支有能力的高素质团队，使他们掌握成本管理技能水平。高度优化的中小企业成本管理系统。