滚动预算在S公司经营管理中的应用研究

陈蕾

（中化国际（控股）股份有限公司，上海 200126）

一、S公司滚动预算的特点

（一）明确的管理目标

滚动预算是企业全局层面的工作，S公司以年度预算或奋斗预算作为控制目标，通过明确经营目标和财务指标，再将年度预算目标层层分解、逐级下达，统筹安排公司各项资源，制定经营策略；定期对经营策略的执行进行跟踪、回顾、差异分析和纠偏，确保年度预算目标的达成。

（二）完善的组织保障

S公司结合企业自身管理特点，考虑滚动预算的推行对组织架构和资源配置的要求，设立了以公司管理层为领导的滚动预算管理机构，各层级全员参与的滚动预算执行机构。S公司滚动预算管理机构由领导小组和管理小组组成。领导小组以生产、销售、采购、财务的相关负责人为小组成员，公司首席执行官为组长，主要负责滚动预算目标的确定、经营决策的制定。滚动预算管理小组由财务部牵头，市场部、销售部、战略发展部、采购部、供应链部、各生产型子公司等部门负责人共同参与组成的跨部门管理小组，对领导小组负责，全程参与市场环境、采购、生产和销售的预测，滚动预算的编制及经营决策的执行。

（三）闭环的管理机制

S公司的滚动预算管理体系是一个包括事前、事中、事后的全过程闭环管理体系。每月下旬，滚动预算管理小组对未来30天、60天、90天的经营结果进行预测，月末制定下月采购、生产、销售的产销平衡计划，下月月中对上月末制定的产销平衡计划执行情况进行跟踪、纠偏和调整，月末就实际经营结果与滚动预算进行差异分析、总结经验。

（四）高效的运行方式

S公司在总部层面，成立由采购、供应链、销售、财务等具体操作人员组成的滚动预测工作小组，形成采产销高效联动机制，每天实时关注销售、物流、排产、采购等各环节与目标异动情况，随时沟通各环节遇到的问题，协调解决跨部门合作的问题。2020年外部市场的变化打破了以往的商业发展规律，各种事项的不确定性陡增，S公司由月度滚动预测改为每周甚至每天的滚动预测，制定每天的经营决策并下达、跟踪和调整，使滚动预算和经营决策执行更加迅速。

（五）全链条的预算管理

S公司一直以客户为中心，以市场为导向，将产品研发、生产、销售等资源有效地结合起来，实现研产销一体化的组织架构。S公司的滚动预算管理体系依托公司研产销一体化的组织架构，充分发挥各部门和各职能的作用，覆盖和贯穿研产销的全链条。S公司以利润表为基础，根据损益表各科目所对应的成本要素，以及各成本要素所对应的责任主体及管控主体，使滚动预算的成本管控与研发、采购、生产、销售等经营活动的各个环节紧密相连，及时反映公司全链条成本变化以及公司整体盈利的影响。

（六）有效的结果输出

滚动预算输出的成果包括但不仅限于未来三个月原料采购的数量和价格、生产及库存的数量和成本、销售的数量和价格等数据的预测，也包含公司产供销的平衡计划，各项成本、费用的优化和调整，以及未来三个月的利润预测和可执行的各项经营决策。

二、S公司滚动预算的具体实践

S公司滚动预算管理体系以“369滚动预测”为工具，每月经过各部门预沟通、月末盈利预测、次月中再次滚动预测、实际执行差异分析等制定未来三个月经营策略，做到事前经营策略制定、事中经营策略执行跟踪、事后经营策略复盘总结、实时经营策略调整完善，逐步形成了周、月度、季度的混合滚动预算管理，实现动态闭环管理。

（一）销售预测

销售预测主要进行以下工作：首先，以分产品、客户、分发货生产单位和包装类型的产品销量为起点进行预测，保证销售预测的完整、合理及可追踪；其次，结合市场部的市场预测从销量、盈利趋势判断销售预测的合理性；最后，将营业收入的预测与原有预算进行对比分析，通过差异分析制定可执行的纠偏计划。每月25日左右，主管采购、销售、供应链和财务的负责人以及财务分析人员进行趋势研判和销售预测，并进行同期及环比分析，形成销售的量价预研判结果。

（二）采购、生产及库存成本预测

采购、生产及库存成本的预测主要进行以下工作：首先，以未来三个月销售预测为起点，模拟生产、采购安排，制定各生产单位、各产品排产计划预测；其次，根据生产排产计划及原材料库存和耗用情况，预测各生产单位的原材料采购量及价格；再次，对生产过程中人工成本、制造费用等进行生产成本的预测；最后，根据库存、发货地点、运输方式、运输单位等发货计划，进行销售费用的预测，最终汇总形成营业成本预测。每月26日左右，由财务部牵头，组织供应链、各生产单位生产经理和成本会计，对公司整体产供销进行平衡，分生产单位、分产品进行成本和费用的优化，形成未来三个月营业成本和销售费用的预测。

（三）召开产销平衡会

每月28日左右，由公司首席执行官、主管市场、采购、销售、供应链、生产、财务的相关负责人及财务分析评价人员共同参与召开产销平衡会。市场、销售、采购、生产、供应链等负责人分别对未来三个月的市场环境、销售策略、采购策略、生产计划、库存周转和物流安排进行阐述。会议根据研讨的结果，确定公司未来三个月的经营策略和经营结果预测。产销平衡会针对业务链条上的关键点制定未来管理目标和行动计划，通过“369滚动预测”进行量化，将公司经营策略执行结果以财务数据的方式呈现，直观地体现经营策略的有效性和时效性。

（四）月中滚动盈利预测

次月月中，S公司根据在手合同及合同执行情况等再次更新当月盈利预测，跟踪上半月各项经营决策落实情况，发现差异，及时提醒、快速反应和决策，以确保完成当月盈利目标。

（五）经营结果预测和管理

财务部在销售、成本、库存等关键信息预测的基础上，编制滚动预测利润表，并预测公司在不同市场环境假设下的整体盈利实现情况，成为管理层制定未来经营策略管理和行动计划的有力工具。公司在次月召开的月度经营例会上，回顾上下游外部市场环境、公司的经营决策，分析实际执行与预测之间的差异，总结归纳，制定后续措施。通过长期每月的滚动预测，目前预测差异率均控制在3%以内。

（六）不确定事项管理

不确定事项主要为影响滚动预测盈利目标达成的突发事项，包括但不仅限于市场急剧变化，导致下游需求和销量骤减；原材料较市场预期大幅上涨，导致生产成本和库存成本上升；市场销售价格大幅下降，导致产品毛利不及预期；生产单位由于不可控制的外部客观原因，导致停产、复工延后等；突发事件或其他不可控的原因，导致物流运输停滞、无法及时送达、物流成本大幅上涨等因素。S公司针对不确定事项分别在产销平衡会、月初召开的月度经营例会、月中盈利预测等过程环节随时进行跟踪管理。在预测过程中，不确定性事项发生时，特别是在原材料或者销售市场急剧变化的情况下，随时召开临时产销平衡会，管理层和各相关部门充分沟通，信息互通有无，方式包括不限于邮件、电话、会议等，及时调整销售、采购策略，第一时间商讨解决途径和措施。

（七）“721”管理原则

S公司滚动预算管理遵循“721”原则，即滚动预算管理分为70%、20%和10%三部分来侧重关注。70%为“369滚动预测”和年度预算进度的对比分析，主要分析市场环境、提出盈利目标、研讨不足和差距，协调各方资源，继而制定包括销售、采购、生产、成本、库存等重点经营决策；20%为实际经营业绩完成情况和“369滚动预测”的对比分析，结合市场、销售和客户情况，用于定位差异、纠偏当期经营业绩；10%为实际经营业绩和年度预算进度、同期对比分析，用于总结规律和经验，借鉴应用。

三、S公司实施滚动预算的成效

（一）大力提升公司精细化管理和卓越运营能力，提质增效

滚动预算管理体系的执行，使S公司聚焦提升精细化管理水平和卓越运营能力，推动各层级效率、效益和质量的提升。通过对未来三个月滚动的经营策略管理，预算随时间的推进不断加以调整和修订，有利于充分发挥预算的指导和控制作用，有利于结合企业近期目标和长期规划制定业务决策。滚动预算执行至今，S公司连续八年完成公司年度预算目标，EBITDA和净利润的年复合增长率达到10%以上，持续夯实了公司成本领先的核心竞争力，有效地稳固了公司行业竞争优势和品牌地位，实现了公司健康、可持续发展的战略目标，丰富了全面预算管理实践。

（二）大力提升业务部门管理能力，与客户、供应商形成有效双赢

滚动预算管理体系的执行，强化了各业务部门对市场预判能力，提升了销售、采购、供应链和生产单位等部门的卓越运营和管理能力。销售部门由过去只统计当月销售订单销量，客户管理不成体系，到不断向事前管理转变，研判未来2-3个月市场与布局调整，建立核心战略客户的管理体系。采购部门由过去只根据当月排产计划进行采购，到提早布局原料采购和库存管理，降低原料采购成本，建立重点供应商的管理体系。供应链部门由过去的物流统筹安排计划性差，工厂包装与发货衔接差，效率低，转变为利用未来生产成本预测及销售订单实现择优生产、择优配送，降低了物流成本。业务部门除了在S公司内部推行滚动预算管理体系，提高自身管理能力外，同时将滚动预算的概念推广至客户、供应商，增加了客户、供应商的黏性和战略合作关系，形成更有效的双赢。

（三）大力提升组织能力和保障能力，促使组织架构优化调整

滚动预算的管理体系强化了各部门协同，把采购、生产、供应链、销售等各部门紧密地联系在一起，打破部门竖井，实现全体利益最大化，形成采产销一体化运营，完善快速精准反应和决策的管理能力；同时将生产运营、采购、供应链相关部门成立卓越运营中心，固化和调整组织架构，夯实卓越运营能力，降本提效，增强S公司盈利能力。

（四）财务部门转变“思维模式”，真正成为业务伙伴，创造价值

滚动预算管理体系的建立，使财务部门利用自身数据处理能力的优势，为销售部门提供客户销量和售价的明细分析，协助优化客户结构，制定未来售价，动态管理销售策略，提升核心客户销量和盈利能力；供应链部门主动提出以滚动预算数据库为基础，优化运单配载、航线，降低外部市场变化带来的单吨物流费上涨幅度；采购部门以滚动概预算数据库为基础，通过优化采购量、采购价格等举措，降低原材料采购成本和资金占用。财务部门没有“闭门造车”，而是从业务需求出发，转变固有的“思维模式”，主动与各部门沟通，发现问题并积极共同制定方案解决问题。财务部门从事后的财务分析转变为经营过程管理，从被动的事后分析转变为主动的前端管理，实现了自身价值，也为公司创造了价值。

四、推行滚动预算应用的几点建议

（一）滚动预算管理体系的有效推行需要强有力的组织保障

滚动预算管理体系不仅仅是一种财务工具，也不单单是公司财务部门的工作，而是公司整个经营决策管理体系的一个非常重要的命脉，因此滚动预算管理体系的有效运行，需要强有力的组织保障。S公司在滚动预算管理体系推行伊始，就成立了以公司管理层为成员的滚动预算领导小组，相关部门负责人为成员的管理执行小组。总部相关部门和下属生产单位，全程参与、互通有无、共同执行，成为滚动预算有效推行的组织保障。

（二）滚动预算管理体系的有效运行需要强有力的团队执行力

S公司由公司首席执行官表率，高管团队高度重视并参与，销售、生产运营、采购、供应链和财务等部门，相互充分沟通，协调各项资源，均能有效地按产销平衡会制定的策略和计划完成，如出现与预测较大偏差，及时调整经营策略，由首席执行官批准执行。S公司从高管团队到一线生产班组，分部门、分层级制定目标，各部门对结果和不确定事项负责，形成强有力的执行力。

（三）滚动预算管理体系的有效运行需要持之以恒地持续完善

滚动预算管理体系的有效运行并非一朝一夕。S公司从建立滚动预算管理体系到正常运行取得初步成效，总共用了近九个月的时间。财务部从滚动预测模型建立到滚动预测成果与管理层、各部门分享并得到各方的认可，倾注了大量的时间和精力。他们把管理层、各部门当成自己的“客户”，紧抓“客户”的痛点和需求，使滚动预测成为管理层和各部门决策研判的依据和数据库。滚动预算管理体系的有效运行也并非一劳永逸。八年来，从简单估计合并数据的粗放式方法逐步细化为分产品、分客户、分发货生产单位和包装类型的明细销量、售价预测，再到对未来经营结果和经营决策的动态管理，S公司一直从业务需求出发，持续优化滚动预算管理体系。