晋升视角下建筑施工企业项目经理激励机制研究

2022-12-06汪高飞

经营者 2022年12期

汪高飞

（浙江中天方圆幕墙有限公司，浙江杭州 310053）

一、引言

目前，在我国积极的财政政策以及国内基础设施建设不断完善的背景下，市场对建筑施工企业的需求不断增加。成功的项目管理是施工企业确保工程落地的关键因素，项目经理是施工企业的全权委托代理人，其不仅代表了企业形象，更是对接供应商、建设单位、监理、设计院等主体的重要纽带和桥梁。因此，对项目经理队伍的培养和激励是施工企业成功经营的关键步骤，具有非常重要的研究意义［1］。

二、相关概念及作用

（一）激励的基本内容

激励是基于对个人需求的分析，采用促进或诱导等方式，刺激其行为动机的产生，并对相应的行为活动加以有效引导，从而实现目标的整个过程。

（二）项目经理的定义及作用

项目经理是在施工单位的具体项目中，从施工准备到工程竣工验收通过，全面监控工程进度、质量及安全等指标，对工程实施全过程管理的人员，是建筑施工单位的核心人力资源，具备优良的项目管理规划能力、有效管理施工过程的组织协调能力等。

项目经理承担着施工企业、建设单位、监理、勘察、设计单位之间的沟通与交流职责，是各方联系的重要纽带，须具备较强的沟通能力和较高的情商［2］。项目经理综合素质的高低在一定程度上决定了项目能否顺利开展、竣工以及能为企业带来多少效益，是决定施工单位战略目标能否实现的关键因素之一。

三、晋升视角下ZT 公司项目经理激励机制存在的主要问题

（一）ZT 公司基本情况及人力结构介绍

ZT 公司成立于2005年，是ZT 控股集团旗下的全资子公司。公司以高科技、智能化为核心，拥有国际一流幕墙生产加工设备，车间厂房面积51 000平方米，设有封闭式玻璃注胶车间3200平方米，幕墙、门窗生产能力400万平方米。该公司作为中国幕墙工程委员会会长单位，拥有建筑幕墙设计专项甲级、幕墙专项施工壹级、金属门窗工程专业承包壹级资质，钢结构三级资质，形成了集设计、施工、生产、服务于一体的系统性产业链。2019年，公司荣列中国建筑幕墙行业数据百强企业第八名。同时，公司成立后先后获得了国家高新技术企业、浙江省工商企业“守合同重信用”AAA 级企业等称号，荣获鲁班工程突出贡献奖（金奖）、浙江省建筑装饰行业强优企业、浙江省建筑装饰业产业化示范基地等荣誉。目前，公司总人数200余人，其中工程人员80余人。工程人员中有15名项目经理，预期在两年内将项目经理扩增至20人。

该公司在10余年的发展历程中，凭借国际一流的生产设备、优秀的设计加工水平、强大的施工管理能力和优质的服务，坚持“每建必优，品质为先”，共创出鲁班奖、全国建筑工程装饰奖、全国建筑装饰行业科技示范工程科技创新奖、钱江杯、省优秀建筑装饰工程奖、省文明示范工地等省部级以上优质工程150多项。

由此可以看出，ZT 公司在建筑施工企业中处于较为领先的位置，取得了较多成果，并得到了社会和大众的认可，因此对其项目经理激励机制进行研究，具有广泛性和可推广性。

（二）晋升视角下项目经理激励机制存在的问题

1.公司内部人力资源规划不合理

对ZT 公司的人力结构情况进行分析后发现，公司内的项目经理占比明显偏少，存在人才配置缺口较大且稳定性不强的情况。结合当前市场环境来看，合格的项目经理作为一项人力资源，本就存在供小于求的状况，因此，该公司若不做好对现有项目经理的管理，并有效稳定人才队伍，则可能出现项目经理缺口增大的情况。同时，该公司现有项目经理存在年龄偏大、学历层次偏低、技术力量偏弱等问题，年龄层次配置不合理，可能出现人员青黄不接的断档情况，或是新任项目经理缺乏资历较深的项目经理的指导帮助，导致项目经理进步较慢，从而使企业整体经营风险增加［3］。

2.公司内部选拔制度不完善

公司的选拔任用制度不完善，部分选拔工作存在不公开、不透明的情况，从员工层面来看，员工缺乏对自身职业生涯的清晰认知，其成长和全面发展受到阻碍；就组织层面而言，由于缺乏长远且系统的选拔机制，公司人员结构与战略规划不匹配，时常出现因某一项业务拓展需要临时选拔任命或者以明显高于市场的薪酬挖取竞争对手公司人员的情况。

3.未将项目经理作为一项人力资源进行管理

ZT 公司是建筑企业，采用项目经理承包模式，公司发展的重心是业务拓展和工程承接，人力资源管理相对滞后。一方面，高层管理者没有充分认清人力资源的重要性；另一方面，人力资源管理者缺乏较为先进和系统的知识体系支撑，没有将项目经理与人力资本联系起来，缺乏对项目经理价值的评估与测算，忽略了人才带来的潜在收益，这在一定程度上制约了人力资本的回报效率。

四、ZT 公司项目经理激励机制的改进建议

（一）加强对现有项目经理的激励

1.实施项目经理人员留任政策

项目经理除了要有较为丰富且系统的经验外，对工作经验和阅历的要求也比其他岗位更高，因此，已经或即将达到退休年龄的项目经理的工作能力和工作经验是十分丰富的，公司可根据工作业绩、工作积极性、身体因素等综合因素，对表现突出或较优秀的员工，根据自愿原则，采用返聘等方式将其继续留在工作岗位上，或将其作为导师开展培育新项目经理的工作，为新鲜血液提供指导和帮助。

2.增加项目经理的权力

项目经理是工程施工全过程中的主要负责人和重要决策者，因此适度增加项目经理的工作权限，能更有效地激发其工作热情，同时能提高其工作效率。如鼓励项目经理参与公司的项目管理规划制定，公司高层更多地听取项目经理对参建项目的意见和建议，在保证合法合规以及风险可控的前提下，将部分内容放权给项目经理独立决策，确保在工程管理过程中有较大的灵活性处理突发情况。此外，给予项目经理充分的尊重和较高的荣誉，更好地满足其高层次需求。

（二）开展后备项目经理选拔培养工作

为更好地选拔高绩效、高能力、高潜力的项目经理储备人才，同时提高工程、技术管理人员的工作积极性，明晰他们的职业发展规划，可建立和完善公司项目经理选拔、培养和认证机制，积极开展后备项目经理选拔与培养工作，提升项目经理的专业能力、管理能力和综合素质，逐步建立新的项目经理队伍，加强项目管理梯队建设，为公司经营战略实施和业务发展提供支撑。

1.加强项目经理人才储备与选拔任用

根据ZT 公司对项目经理的期许，通过与公司总经理、工程副总以及部分项目经理的面谈，首先明确公司对项目经理的新要求：具备工业化生产、数字化建造的思维；具有队伍的组织提升能力；具备精益管理能力，实现落地精益化；具备提升客户满意度的能力。设计项目经理的发展路径如图1所示。

图1

结合公司实际情况和外部环境需要，对现有人力资本进行细化梳理；对责任心、抗压能力、学习能力、分析决策能力、沟通影响力、执行力、资源整合能力等方面提出要求；划出公司选拔重点人群，尽可能为公司各部门主管、骨干员工，项目部骨干员工、骨干大学生或其他优秀人员等核心资源提供更为广阔的提升空间。通过自荐/推荐的方式，有40余名员工参加报名，近30名员工初步符合要求。

ZT 公司针对这30余名员工，采用“个性在线心理测验+360度评价”的方式开展潜力测评。个性在线心理测验主要从心智、人际、变革和结果敏锐度等角度，对贯穿在个体行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数理化分析，是对行为样组进行的客观的、标准化的测量。

公司建立了“文件框测试+结构化面谈/答辩”的综合测评，文件框测试要求测评对象以组织管理者的角色，在模拟的工作情景中，系统分析模拟运营环境中的大量信息，在指定时间内按照要求以书面报告的形式对若干宏观管理问题进行分析和决策。同时，对一些具体事件提出处理意见，阐明处理意见的理由或依据。

通过以上测试，选拔出18名基本符合要求的员工。这极大地激励了现有的其他成员，激发了大家的学习积极性。

2.开展后备项目经理培训

项目经理培养包含共性培训和个性化培养。共性培训主要包括规范学习、新技术论坛、标杆参访、系统学习、经验分享五个模块；个性化培养以专项任务历练为主，根据“721”法则在“做中学”，从经验中学，从实践中学，把学到的知识与工作实践联系起来，最终达到知行合一。

同时，公司针对培训对象制定了任务历练清单，涉及20项任务历练清单（见表1）。在完成培训后，及时开展新型项目经理认证工作，聘请专家通过答辩模式对培养对象上一年的工作胜任情况、与新型项目经理的匹配度、专业能力、素质要求等内容进行现场打分，完善晋升和退出机制。此外，加强晋级新型项目经理的支撑与扶持工作，确保其得到公司在资金、人才、业务等方面的支持，从而建立员工的自信与工作热情，为其快速积攒经验，成为优秀的项目经理打下基础。

表1

（三）健全晋升通道和制度

建立健全项目经理的晋升通道,并规范其管理制度，是项目经理激励机制的必要保障。ZT 公司应根据员工的工作表现、业绩、工作态度/综合能力等方面对员工进行定期的综合评价，及时给予长期表现优秀的员工晋升机会，公开宣讲晋升路径和对应条件，确保项目经理职业生涯路径清晰，同时对合同制订与履约、资金管理与风控、客户管理及投诉等流程进行有效的监管和约束，如严格审查新项目经理承建项目的相关合同、紧密跟踪项目的合同履约情况等。对违反公司相关制度规范以及对公司造成负面影响的项目经理，要给予相关的处罚，严重的应予以清退及撤销资格，从而建立起能上能下、能进能退的项目经理激励制度。

（四）完善职业培训激励机制

项目经理的职业培训包括职业必要技能培训和相关心理健康培训，因此ZT 公司应同时加大两者的培训力度，在实现项目经理工作业绩表现突出的同时，尽可能避免其因内心不坚定而出现违法犯罪行为，提升其对企业的忠诚度。此外，国家还设立了多个业内著名的奖项，为获奖者提供奖金和荣誉支持，能进一步激励项目经理奋发图强。如建筑业内含金量较高的詹天佑奖，ZT 公司可鼓励项目经理将其设立为奋斗的高层次目标，从而扩展项目经理的格局和眼界，将工作与宏观经济发展相关联，并为其提供必要的物质和精神保障。