实施重大项目经理负责制，推动企业发展

2019-02-24丛培飞北方重工集团有限公司

营销界 2019年38期

■丛培飞（北方重工集团有限公司）

项目经理负责制是企业考核机制、竞争机制、激励机制的高度融合，鼓励和约束并行，对项目经理在项目管理中的态度、意识、行为等进行监管，最终达到顺利履行项目合同、最大化企业经济效益的目的。项目经理负责制最早来自于工程行业，在国际贸易项目中的应用相对滞后，为在重大项目中有效实施项目经理负责制，对其实施方案进行分析。

一、重大项目经理负责制实施问题

重大项目经理负责制在实施过程中存在的问题主要集中在合同执行过程和项目经理管理方式上。在合同执行过程中，项目立项不当、选取的项目经理及项目管理小组无法达到合同管理要求、贸易产品质量控制不严、奖惩落实不及时等，都会影响项目经理负责制的落实程度和执行效果。在项目经理管理方式上，由于将项目经理作为合同执行的核心管理人员，那么项目经理自身能力、责任意识、工作态度等就在一定程度上决定了合同履行能否达到预期效果。而项目经理的工作成果又与其管理方式息息相关。例如，对项目经理权责设置不合理，在落实项目经理负责制时，项目经理参与项目规划、招投标等活动，但在合同谈判、签订过程的参与程度较低，导致项目风险无法被及时发现，这就使项目经理在合同执行过程中承担过高的风险，对其工作信心和积极性造成负面影响。项目经理薪酬又与项目成效相关，高风险也引发项目经理薪酬与其承担责任和风险不对等，影响项目经理负责制的执行效果。

二、重大项目经理负责制实施方案

（一）项目经理负责制实施方案

1.事前

首先，企业在立项之初应选取可操作性、可控性强的项目，对项目执行风险、预期目标进行合理评估，保证项目的深度和广度，以从根源上降低项目经理负责制需要面临的风险。其次，结合企业国际贸易项目实施情况，对项目经理负责制的管理体系进行完善，通过合理的规章制度，确保重大项目经理负责制充分落实、顺利实施。在项目经理负责制中，权利是承担责任和风险的前提，而利益是执行权利的动力，因此项目经理负责制管理体系必须对项目经理的权责利进行协调。例如，成立专门的项目经理小组，并对各项目经理的职能进行合理扩充，避免出现冗杂的人员结构，确保各项目经理间相互监督又能相互辅助。在项目合同执行之前，结合项目特点，为项目经理配齐相关人手。最后，对国际贸易合作方的要求做透彻分析，了解当前国际贸易环境特点，以明确合同履行过程中的风险点，并就存在问题及时与合作方进行沟通，优化合同签订。

2.事中

在合同履行过程中，企业各部门需积极配合，多角度对合同履行进行监督，及时发现问题并做出相应的调整。国际贸易重大项目涉及到利益和风险更高，因此在执行项目经理负责制时，企业有必要对其他部门或人员的辅助职能进行明确，要求其积极配合项目经理及项目管理小组，依照合同条款顺利开展相关工作。以上目标可结合奖惩机制或绩效考核进行。合理选取项目管理手段，例如，对项目执行过程中的制度体系进行完善，确保每一细节工作的执行均能找到对应的理论依据；做好人员调配与协调工作，避免因个别人员问题导致合同执行受阻；对整个项目执行过程进行动态化监管，评估其中风险等级，并提前做好预防措施。

制造企业国际贸易项目中，贸易产品质量把控至关重要，在合同履行阶段，项目经理及相关人员需要对产品生产过程进行严格的监督，保证产品质量、安全性、环保性等均能达到合同要求及出口国的政策要求。同时，在确保产品质量及服务质量的同时，努力实现项目成本最小化。项目经理负责制的最终目的是提高制造企业的经济效益，执行过程化的成本控制，做好成本节约及风险防控工作，使合同履行过程与项目设计流程相匹配，避免额外的成本开支。成本控制可作为项目经理绩效考核的一项指标，与其他指标相配合，共同对项目经理行为进行约束。但需要注意，项目成本、收益率等不可作为单一指标出现，避免项目经理为追求个人利益最大化，而以牺牲贸易产品质量、服务水平等作为降低成本的代价。

3.事后

项目经理负责制的责任范围不应局限于项目规划到合同执行完毕为止，在合同履行之后，还应低项目中发现的问题、获得的管理经验等进行总结，以为之后重大项目经理负责制合同的执行提供参考。例如，规划统一的项目总结报告，要求以项目经理为主导，联合参与项目的其他管理者及项目小组关键成员，从多方面对项目执行过程、成效进行分析，填写结项报告，并将其中一些建议和意见提交至企业管理层，结合实际情况确定是否需要做出制度层面的改进。同时，对项目经理进行业绩考核，并按时兑现奖励或惩罚，以进一步调动项目经理及其他参与人员的积极性，为之后的项目管理、合同履行做好准备。

（二）项目经理负责制管理措施

1.明确项目经理权责

合理划定项目经理在国际贸易项目中的权责和义务有利于激发其工作积极性和责任感，发挥项目经理责任制合同管理优势，以保证国际贸易活动顺利进行。目前部分企业对项目经理的权责范围界定并不清晰，在国际贸易项目中，项目经理权责范围越大，其承担的风险也越高，如因运输、海关等问题导致相关活动无法依照合同要求执行，若此类问题也要划定到项目经理承担责任范围内，会增加项目经理工作压力，导致项目经理负责制的激励程度下降。因此国际贸易企业在实施重大项目经理负责制之前，需要对其承担责任的范围进行合理划定，降低项目经理承担风险。

2.完善经理考核机制

项目经理责任制之所以能够发挥出人员激励作用，是因为它将权责与项目经理个人利益相结合，构建企业与人员之间利益共同体关系，进而起到最大限度激发工作热情和责任感的目的。在制定项目经理考核机制时，科学设置考核指标非常关键。例如，将国际贸易活动合同的履行情况作为主要考核方向，合同签订之后，整体企业需要履行的合同条款，并将其中能够通过项目管理手段进行控制的部分筛出，作为具体的考核指标。不同的国际贸易合同在大部分内容或约定方向上存在一致性，企业可将这部分内容作为固定的考核指标，预留一部分浮动指标，根据项目实际特点进行设置，以确保项目经理考核的公平性。

3.平衡项目经理权利

项目经理在国际贸易项目管理中拥有的权利与其责任和个人利益相对应，同时也与项目风险相对应。全球化市场的完善虽然给国际贸易项目带来良好的发展环境，但跨国贸易活动的执行除了受企业制造活动的限制外，还会受到经济、政治、文化、法律等多重不可控因素的干扰，综合看来，项目面临的不可控风险较高。企业有必要对项目经理的权利进行平衡，避免项目风险过度集中在同一项目经理身上。同时，增加合同签订、谈判过程中项目经理的参与程度，并根据合同内容对项目经理承担风险进行划分。