企业集团资金集中管理模式初探

2022-12-06赖晓萍

商展经济 2022年21期

赖晓萍

(龙岩交通发展集团有限公司福建龙岩 364000)

1 企业集团资金集中管理的几种模式分析

1.1 统收统支模式

统收统支模式主要是指企业集团子公司不设立单独银行账号对资金的回收和支付进行管理，对资金没有决策权，而是在企业集团专门设立或在集团财务部内设立资金管理机构，对子公司的回收及支付统一管理。这种模式可使资金管理权限高度集中在企业集团的经营者或经营者授权的代表手中。这种模式适用于资金集中管理处于初级阶段的企业集团。优点是：有利于控制企业资金的支出，降低企业资金沉淀，使企业资金在收支上更好地达到平衡的状态，提高资金的使用效率，从而使企业决策者更好地掌握企业资金运转情况和企业经营状况，提高决策水平；缺点是：容易造成财权高度集中，在开源节流、灵活创新经营上，不利于充分调动集团下属各公司的积极性。

1.2 拨付备用金模式

拨付备用金模式是指集团公司财务部根据一定期限向下属各公司或各分支单位拨付一定额度的备用金作为其企业经营运转资金。下属各公司或各分支单位根据支出情况提交相关凭证到集团公司财务部门报销，使备用金资金池保持充足状态。该模式与统收统支模式相比，下属各公司或各分支单位在现金使用上具有一定的支配权，在一定范围内的备用金拨付、使用上具有决策权，有利于提高下属公司的经营积极性和灵活性。这种模式主要使用于集权制管理模式下的下属子公司或分支结构不多，或者子公司为全资性质的集团公司。该模式的缺点：由于下属各公司或各分支单位没有相应的财务部门，其经营活动所涉及的资金收支还得通过集团公司总部的财务部门进行管理，如现金收入必须集中到集团财务部门，超额支出须企业集团总部批准，所以导致下属公司在资金使用上灵活性不够，会增加投入现金管理的人力、财力、时间上的成本。

1.3 内部银行模式

内部银行模式是指企业集团在内部管理机制上引进商业银行的基本职能和管理方式，从而建立起一种对内部资金进行管理的银行结构。它以银行化管理方式对企业各下属单位、各成员公司进行类似银行模式的管理，集团公司各下属单位、各成员公司必须在此内部银行开户。内部银行的职能主要体现在结算、发放贷款、筹资等方面。一是制定结算制度。内部银行根据结算方式、时间及行为等方面的内容制定统一的要求和规范制度，设立内部结算账户。内部银行要求集团公司各下属单位或各成员公司之间在经营活动中的商品交易要将一切实物转让、劳务协作都纳入其范畴，都要在内部银行内办理往来结算。同时内部银行还在内部发行支票或票据，供各下属单位、各成员公司使用；二是做好发放贷款工作。内部银行根据企业集团各下属单位或各成员公司的经营生产实际需要和集团总部为它们核定的资金定额和使用标准，做好发放贷款工作；三是做好企业集团下属各成员公司统一筹措资金工作。企业集团下属各成员公司或者单位的资金筹措只能通过集团内部银行来完成，无权对外融资。内部银行根据成员公司的实际经营状况做好资金筹措和资金调度等相关工作，确保各成员公司融资渠道畅通；四是内部银行做好信息汇报、沟通工作。内部银行根据其所掌握的各成员公司、下属单位的资金流通状况，以财务报表等形式定期或不定期向企业集团总部、各成员公司、各下属单位通报，使全体成员均能及时掌握资金使用情况，并根据相关情况及时调整经营发展战略。该项模式的不足之处在于若有不良贷款出现，无法如外部银行一般进行市场化处理。而且若面临资金压力，也无法快速传导，从而出现企业集团内部资金使用成本偏低的假象。

1.4 结算中心模式

结算中心模式是指在企业集团或企业内部设立一个独立运行的职能结构即资金结算中心，类似于“内部银行”，对企业集团下属子公司或各成员单位的资金收付、往来结算、筹资借款、融资投资等统一办理或管理。同时、它还对企业集团下属子公司或各成员单位的资金使用情况进行跟踪、监督，确保企业资金管理安全畅通。结算中心可根据企业集团的管理机构层级来设立，一把可设立二次、三级或更多级次。结算中心模式的管理特点主要有：一是企业集团的各下属公司、各成员单位具有自己的财务部门，有独立号，一般是二级号，对现金有经营权和决策权，可进行独立核算；二是集团公司总部对各下属公司、各成员单位实行收支两条线、现金统一调控和结算管理模式。按照日常零星支出情况，结算中心核算出各子公司的最高现金保存额度，各子公司在现金支出超出核定的定额时需提前申请，申请必须严格按照相关申请制度和程序向结算中心提请。

1.5 财务公司模式

财务公司是一个经营部分银行业务的非银行金融机构和独立法人企业，因此它既行使银行的部分职能，又发挥独立法人企业的作用。在行使银行部分职能方面，财务公司主要是做好集团内部的结算、抵押放款、外汇、联合贷款等经营业务活动。在独立法人企业角色作用的发挥上，财务公司则和集团其他子公司是一种平等交换的市场关系，积极发挥其金融机构的职能作用。财务公司充当着集团公司的融资中心，为集团拓宽融资渠道，盘活集团公司的资金。它在集团公司资金募集、资金供应等融资工作上主要通过发行证券如债券、股票，运用同业拆借、有价证券交易等方式实现。同时，通过相关投资活动策划、安排如并购、上市等专业性强的金融活动，充当着企业集团的融资中心。财务公司还充分发挥投资功能，既为集团公司和下属子公司寻找项目资金，还对相关项目资金使用情况进行监管，为企业集团提供有效的项目投资可行性、有效性评价报告。

1.6 资金池模式

资金池模式主要是企业集团利用商业银行的服务来有效共享内部资金资源，这也是企业集团资金集中管理最高级别，企业集团能够利用该模式监控所有成员企业资金。若资金池内出现盈余，就表明池内存在存款，相应的成员企业处于放款状态，就能够根据规定来收取一定利息。若池内出现投资情况，就表明相应的成员企业处在贷款状态，则应当支付贷款所带来的利益。运用该类模式能够有效确保企业集团资金的安全。但其缺点在于需要和实力雄厚的商业银行建立合作关系，并且过于依赖银行，若银行管理问题而导致集团信息泄露，就会大大增加集团的经营风险。

2 当前企业集团资金集中管理存在的问题

2.1 资金分散，管理效率低

由于企业集团下属公司涉及多个法人，在内部资金配置管理上分权、集权之间不平衡，往往容易导致子公司资金存、贷两方面都高的现象。此外，由于存在资金下沉严重、占用、闲置或者负债率高等问题，或存在投资盲目，都容易造成企业集团资金集中管理效率低，进而影响企业的信用和经济效益。

2.2 资金监管控制不到位，造成资产流失

由于集团公司规模庞大，各级企业投资权如果没有强有力的资金集中监管措施和手段，容易在资金使用质量监督管理上存在疏忽和漏洞，或者无法对各子公司的资金运转情况进行有效监督，从而导致子公司出现违规拆借资金、资金账外循环、转移利润、套取资金，甚至资金管控失灵等严重后果。

2.3 信息化系统有待创新

就管理层面而言，各类企业集团的集权及分权方面要求均存在差别，因而对于成员企业的灵活性也有所不同。在刚开始构建信息化系统过程中，部分企业集团没有开展全面、细致的调查研究，从而难以满足资金集中管理系统的发展需求。对信息化层面而言，一些集团往往只是通过银行来实现银企联系，难以完全覆盖银行账户，因而也不能共享不同金融机构的数据信息，子公司能够转移资金到非归集户，让部分子公司有了逃避归集的机会。加上因为系统创新力度不足，从而导致其扩展性受限，信息化系统难以朝着更高层次发展，从而使得整体集团资金管理效率受到影响。

2.4 资金归集率偏低

一般而言，在企业集团内部都由相同控股股东来控制企业股权关系，不过在具体实践过程中各个法人主体依旧出现独立性的冲突，加上集团中的成员企业良莠不齐，导致集团集中管理资金的难度变大。对全资子公司来说，即便能够按照母公司的要求归集资金，不过也会导致其对富余资金的主导及控制权产生影响。一些子公司管理层想要利用资金控制权来实现自主经营管理，没有注重整体集权的利益。此外，子公司的投资与融资决策也会在较大程度上影响资金的归集情况，尤其是一些融资资金其用途受限，务必要根据资金方，如银行等要求来确定资金用途，资金归集通常会和融资的限制存在较大偏差。而非全资子公司不但存在以上问题，而且还可能面临其他股东方排斥的问题，这也会对集团资金的集中管理产生一定负面影响。

3 如何加强企业集团资金集中管理

3.1 做好企业集团各子公司资金账户的清理，强化银行账户的管控

若想资金实现有效集中需要由清理银行账户来奠定基础，实现资金运行效能的最大化。无论采取内部银行模式、结算中心模式还是财务公司模式等任何资金集中管理模式前，各成员公司应对银行户进行自查并形成报告，由集团公司财务部和相关部门对银行户进行审计，视情况进行撤销、归并或保留。同时，集团公司将会成立审计部门对集团公司和下属各成员公司的银行账户管理情况进行定期或不定期的审计、跟踪检查。

3.2 完善资金集中管理体系，提高资金管控效能

一是做好企业集团整体资金风险防控工作。通过搭建集团内部资金管理机构，制定资金管理制度，进一步加强企业集团内部控制活动，统筹资金运行；二是制定严格的资金集中管理计划。企业集团和下属各公司应根据各自的实际情况，编制月、季、年等时间的资金计划，并报企业相关主要领导审批后汇总到企业集团财务部，从而制定适用各个周期的企业资金支付标准方案，并严格按照相关收支、拨付制度执行；三是制定资金集中管理全过程动态化监管制度。根据各个资金集中管理模式的特点，相关资金集中管理平台或部门根据各个系统提供的资金收、付情况，对现金流量、金额、状态等资金情况形成分析报告，为企业集团管理层提供相关情况报告，提高集团的资金风险防控意识。

3.3 积极创新资金信息化管理系统

首先，信息管理平台应充分集合会计核算、票据管理、费用报销、账户管理、信贷管理、应收应付管理、资金计划管理、授权审批、档案管理、报表管理等多方面内容，达到智能化及自动化操作事务性及日常性工作的目的；其次，改进流程设计。应做好信息管理平台的设计工作，同时设置会计集中核算、内部借贷管理及预算管理等模块，科学划分其权限，禁止出现违规操作的现象；最后，由于资金管理信息化平台能够联系到银行端，因此必须注重其安全性能的提升。

3.4 科学制定资金归集的激励和奖惩制度

首先，企业集团应加大对成员企业宣传资金集中管理的工作力度，让相关企业均能正确认识到实施资金集中管理对其自有资金的收益权及所有权都不会产生影响；其次，可以做好子公司资金营运历史收益的全方位评估工作，并以此为参考确定归集资金收益分配的收益率，去除企业集团的运营及管理成本，返还较大比例的收益，一方面能够提高子公司净利润的指标，另一方面还有利于调动企业管理人员积极性；最后，对于非全资子公司，能够采取和其他股东进行协商的方式，根据出资比例进行资金归集，或是完全归集后，在出资比例之外的部分，可以合理提高归集资金的收益分配率，促使相关股东予以配合。