金融控股集团的财务数字化研究——以S 金融控股集团为例

卢明通

（厦门金圆投资集团有限公司，福建 厦门 361000）

0 引 言

没有数字化工具，金融就会止步不前、不进反退；缺乏金融发展的指引，把数字技术当成投机工具，国民经济就会逐步脱实向虚、陷入泡沫化的幻境。在智能金融时代，数据挖掘和治理能力是核心竞争力。近年来，金融控股集团也经历了深刻的变革。打造共享智能体系，通过数据共享、技术共享、价值共享构建共享智能生态，有望解决金融控股集团中数据智能应用发展不充分与不平衡的问题，助力营销、风控、生态合作与管理能力提升，进而促进金融控股集团实现又好又快的发展［1］。过去，财务被定位为“账房先生”，属于事后分析的事务性角色。在数字经济时代，随着金融控股集团的快速发展和新兴业务的开展，金融控股集团在财务管理方面表现出数字化发展的需求，以往的财务职能定位显然已无法满足金融控股集团发展的需要，财务数字化建设越来越成为金融控股集团发展的重中之重。

1 财务数字化的含义和主要内容

在大数据时代，进行数字化转型是企业经营者提升企业竞争力以及价值创造力的必经之路，而财务数字化转型是企业进行数字化转型的重中之重［2］。总体而言，财务数字化就是利用大数据手段促使企业业务和财务深度融合，提升企业竞争力和价值创造力。在新时代，财务数字化应以“互联、共享、智能”理念为指引，其中“互联”是起点，“共享”是模式，“智能”是目标。

相较于单一法人的金融机构，金融控股集团拥有的信息及数据具有金融属性多元化和数据海量化等特征，在客户协同营销和联合风控等领域具有较高的价值。从具体实践来看，金融控股集团关联关系复杂，涉及数据面广，特别是银行、证券、保险等牌照行业监管严格。总而言之，在数字时代背景下，规模大、牌照多、业务多元、跨行业与跨区域经营等是金融控股集团的主要特征，这也从根本上决定了金融控股集团经营管理模式的特殊性与复杂性。因此，金融控股集团推进财务数字化具有两个方面的重难点：一方面，金融控股集团内部治理情况复杂，难以实现有效联通。金融控股集团内部根据不同业务类型进行划分管理，相应的股权、资金、客户等也进行隔离。但在实际运营中，分业经营的管理难度非常大，不同业务之间的资金交叉、业务协同等很容易突破管理的屏障。另一方面，金融控股集团业务复杂，难以用精确的数据进行衡量，在财务梳理治理方面存在困难。

2 S 金融控股集团财务数字化分析

2.1 S 金融控股集团财务数字化背景

S 金融控股集团的综合财会管理平台始建于2012年，是以财务会计为基础、以管理会计为工具集成财务管理业务应用的信息系统，具备公共应用、数据集市、核算报告、财务管控、管理会计、预算管理和绩效考评等功能模块，实现了“预算管理—资源配置—价值计量—绩效考评”的业务闭环。过去，综合财会管理平台在提升S 金融控股集团财务管理水平方面发挥了重要作用，但不可否认的是，进入数字化时代以来，随着科技的高速发展、业务的创新变化，外部信息披露和内部管理与决策支持要求不断提高，传统财务工作模式制约了S 金融控股集团财务水平的进一步提高，S 金融控股集团迫切需要进行财务数字化建设。

2.2 S 金融控股集团财务数字化的推进方法

2.2.1 完善基础设施建设，提升基础建设能力

首先，优化升级技术架构。从2019 年开始，S 金融控股集团就正式开展综合财会管理平台的架构升级工作。一是搭建数字化、智能化的新平台架构，完善微服务架构和大数据架构的基础建设，实现微服务应用“上云”；二是建立新平台技术规范，以重建基础财务运营体系（公共应用）为契机，总结技术架构升级的经验，建立新平台的技术规范。其次，注重对标准化数据的管理。标准化数据的管理是财务数字化转型的基础和前提，S 金融控股集团从财务内部和财务外部两个方面着手，进行数据标准化管理。一方面，对财务内部数据进行标准化管理。一是改变财会部门直接对接源系统的现状，与大数据平台进行对接，和中心的数据标准保持一致，保证不同系统数据的一致性；二是在重构公共应用时，规范财务数据标准；三是建立统一的财务基础指标体系，在此基础上衍生出预算、考评、报告等指标体系。另一方面，对财务外部数据进行标准化管理。统一业务与财务数据交互的标准化定义，统一业财数据口径。最后，坚持共享系统资源。S金融控股集团重新梳理财务流程及功能，对综合财会平台各系统模块进行整合，坚持集团一体化设计，发挥集团科技优势，向子公司及境外机构输出系统资源。

2.2.2 厘清重点工作，逐步推进财务数字化转型

S 金融控股集团分别从财务管理、财务会计和管理会计3 个方面，逐步推进财务数字化转型。首先，进行流程再造、系统整合，提升工作效率。S 金融控股集团以财务管控系统重构为契机，打破业务数据与财务数据的壁垒，重塑信息的节点、流程和系统，探索财务管理的数字化转型。与此同时，S 金融控股集团努力实现财务信息系统与其内部、外部系统互联互通，构建智慧化的途径，为提升用户旅程式体验感奠定基石。其次，进一步推动业财融合，实现业财一致性。S 金融控股集团以核算与报告系统主机下移为目标，实现业财的深度融合。第一，统一会计引擎，还原更真实的业务场景，实现业务数据、财务数据的双向穿透和追根溯源。第二，在重构过程中综合考虑提高财务数据生成的及时性，准确地进行会计确认、计量，充分实现多批次加工总账，提升核算与报告系统面对快速变化的业务环境的应对能力，从而达到为业务部门提供即时、高效服务的目的。最后，从价值守护向价值创造转变。第一，S 金融控股集团从价值管理角度出发，将财务工作的重心从会计确认、计量、披露向管理决策支持转移，进而实现包括预算、分析、考核等内容的管理会计的赋能。第二，管理会计能力增强后，S 金融控股集团进一步提高管理会计的权威性，强化管理会计数据对业务系统的支持作用。

2.2.3 不断引进新技术，向财务智能化迈进

一方面，S 金融控股集团逐步挖掘新技术在财务中的应用场景，实现财务向智能化、预测化方向迈进。比如，在增值税项目中应用电子发票，简化发票真伪查验、发票认证流程，方便进项报销的处理；财务管控系统移动端项目依托移动办公平台实现发票管理以及日常费用报账、周转金借款等项目的移动审批，积极推进免填单或自动填单，有效提升用户体验；财务报告监测项目在大数据架构下实现了报告监控的预警自动化和监控的全过程管理等。另一方面，在不断积累和丰富数据后，S 金融控股集团在大数据、机器学习等方面的业务建模能力进一步增强。一是业务流程处理的自动化、智能化能力增强，依靠采集到的丰富数据，将现有的审批、审查作业进一步规范化，用人工智能和机器学习系统处理取代人工操作。二是绩效与预算计算方式改变。

3 提升金融控股集团财务数字化水平的建议

3.1 树立财务数字化理念，推进财务职能数字化转型

财务数字化并非一个独立的项目，而是整个金融控股集团数字化大命题中的一环，涉及大量与业务和技术人员沟通的场景。因此，必须为财务数字化奠定良好的基建基础［3］。一方面，要树立财务数字化理念。一是金融控股集团的领导层必须与时俱进，将财务数字化置于重要位置，协调统一，为财务数字化打造良好的环境。二是员工必须参与其中。金融控股集团的全体员工都应对财务数字化有深刻的认识。另一方面，要推进财务智能数字化转型。一是优化运营财务职能，夯实财务根基。金融控股集团要探索人工智能与作业处理的结合与应用，不断深化业财一体化，实现财务运营和财务管控的深度融合，构建自动化、智能化的财务共享服务平台，切实提升财务智能化水平，这样既能保障财务操作的低风险性和稳定性，也将大幅提升财务运营的处理效率和服务质量［4］。二是强化业务财务职能，联通财务纽带，并实现面向全利益相关者的数字化连接。三是强化战略财务职能，实现财务赋能。金融控股集团若要最大限度提升财务数据价值，需要根据外部市场环境变化以及自身发展需求，提供更多具有前瞻性的预测和规划，以及更多具有附加值的综合分析报告与决策。四是完善财务数字化转型的配套体系。金融控股集团要从管理机制、人才建设、数据安全等方面夯实财务数字化的基础，为财务数字化水平不断提升提供源源不断的动力。

3.2 集团统筹发展，搭建财务数字化共享平台

一方面，集团统筹发展。金融控股集团应推进集团式和集中式管理，加大集团总部对下属子公司、境外分行的管控力度，在组织关系保持不变的前提下，既发挥集团集中管控与财务共享的价值，又满足集团战略的需要［5］。同时，金融控股集团应针对财务定位、职能和现状，有计划、有步骤地推进财务系统的重构，并保证旧系统向新系统平稳过渡。另一方面，搭建财务数字化共享平台。一是实现信息系统互联互通。金融控股集团要通过大数据手段，实现内部财务与业务信息系统以及外部第三方信息系统的全连接，建立端到端的流程，实现集团内外信息共享，构建财务体系新生态，促进业财一体化建设。二是构建场景化的财务共享平台。金融控股集团财务数字化共享平台的智能报销功能要打破现有的以流程管理为核心的系统理念，构建“以服务为核心”的场景化报销系统。比如，针对员工报销高频、高发的招待费，市内交通费等费用类型，通过设置不同场景，实现一体化报销。同时，针对不同的费用类型，灵活设置报销场景，尽可能实现自动化、智能化，减少员工手工工作量。

4 结 语

在数字经济时代背景下，财务数字化是金融控股集团探索发展的求变之路，其中机遇与挑战并存。本文认为新时代的财务数字化具有互联、共享、智能的内在诉求，并总结了金融控股集团的主要特征：规模大、牌照多、业务多元、跨行业与跨区域经营等。然后，本文利用案例分析法，总结分析了S 金融控股集团推进财务数字化的3 种方法：一是完善基础设施建设，提升基础建设能力；二是厘清重点工作，逐步推进财务数字化转型；三是不断引进新技术，向财务智能化迈进。最后，结合实际情况，提出了提升金融控股集团财务数字化水平的建议：一是树立财务数字化理念，推进财务职能数字化转型；二是集团统筹发展，搭建财务数字化共享平台。