什么是企业增长的隐性曲线？

小企业经营业务，大企业经营组织。

隐性曲线的三要素

一家企业要想长久地持续发展，必须有强大的管理系统支撑，而其中最核心的是两大系统：业务系统和组织系统。

从外部观察，我们能够看到的是企业的业务系统在发展，但实际上真正起作用的却是外部看不到的组织系统。

我始终坚信，一切业务问题本质上都是人的问题，一切企业发展的瓶颈本质上都是组织的发展跟不上业务的发展。

因此在业务发展的同时，组织系统也应该保持不断迭代和进化的状态，这是一个渐进的过程，最终能够呈现出来的企业组织曲线，是一条不断上升的且在不断发展的曲线。理想状态下，这样的发展态势能够适配业务发展的需求。

这条随着企业业务变迁而生长出来的组织创新曲线，我把它定义为企业增长的“隐性曲线”。但它不只是一条曲线，还是一个组织创新系统，更是一套可以落地的方法论。隐性曲线由企业的文化体系、人才梯队和管理机制三大核心要素共同构成。

打造隐性曲线的四项基本原则

1.“天晴时修屋顶”

组织的建设需要相对漫长的周期，也需要企业投入大量的资源和精力，因此，在业务还处在上升期时企业就应该未雨绸缪，提前进行组织建设。

误区：有很多企业没有意识到隐性曲线的价值，总是忽略组织建设。在业务呈良性发展的时候，很多组织问题容易被掩盖。等到发现组织的发展严重跟不上业务的发展，往往已经没有足够的资源进行组织建设了。

2.“开着飞机换引擎”

如果把一家企业看作是一架高速飞行的飞机，那组织能力就是驱动飞机持续飞行的核心引擎。每一次跨越新的业务曲线，本质上都是一场变革，需要更换新的引擎。但我们要注意的是，更换引擎的同时不能让飞机掉下来，即业务的发展不能停滞、下滑。

误区：在变革转型的时候，新的文化、组织架构和管理机制往往会触动老业务，很多企业缺少方法策略，往往在变革途中主营业务大幅下滑，不得不半途而废。

3.文化先行，人才是软抓手，制度是硬保障

一个组织最难改变的是什么？我问过很多企业家，答案比较统一，即最难改变的是文化，是人的思维。文化是双刃剑，既是企业发展的核心动力，也可能成为企业发展的最大障碍。因此，无论我们是搭建组织系统还是进行组织变革，都首先要进行“文化松土”，只有思想解放了，才能接受新的事物，然后人才建设和制度保障并行，一手“软”一手“硬”。

误区：很多管理者在进行组织建设的时候，往往会先从比较“硬”的模块做起，比如架构调整、绩效考核、人才盘点，但效果大多不好。我建议可以先从“软”的模块做起，比如文化的共创和落地、团队的培养。文化先行，然后通过培训帮助团队统一思想和认知，真正做到上下同欲。

4.组织创新是“一把手工程”

隐性曲线的打造，本质上是一个组织创新的过程。它不能只通过人力资源管理者（HR）来推动，而应该由老板亲自领导，否则不可能有效果。

误区：把对组织的重视仅仅停留在口头上，没有真正深入到实践当中。很多老板本人根本没有投入多少时间和资源，公司HR的地位也很低，只是充当支持和服务的角色，那怎么可能做好组织建设？

（摘自机械工业出版社《组织的力量：增长的隐性曲线》）