基于“业务+标准成本”，构建地市级电网企业“1344”新型成本精益管控体系

2022-11-29汪娴

中小企业管理与科技 2022年18期

汪娴

（宁波永耀电力投资集团有限公司，浙江宁波 315000）

1 引言

受宏观经济及疫情影响，公司面临量价齐跌不利经营形势，整体效益下滑，经营压力剧增。且随着输配电价改革的不断深入，政府监管部门对电网输配电成本核价参数趋紧、监管趋严，迫切需要对公司成本需求做到“心中有数”，全力保持企业经营稳健、效益稳定。

战略目标要求公司成本管理体系更为精益。但目前公司对成本支出合理性的审查缺少完善的标准成本体系作为支撑，对成本支出过程的管控缺少有效的信息化手段，而成本支出效益的评价尚无科学的方法。迫切需要建立一套组织精准匹配、资源精准配置、过程精准管控、绩效精准评价的公司级成本管理体系。

2019年省级电网企业建立的检修运维成本、运营费用等定额标准，由于颗粒度较粗无法直接应用于地市级公司内部成本分配，亟需结合属地实际资产规模、设备配比、用工水平等情况对省级标准成本开展本地适应性改造，以适用于预算分配、项目可研、成本评价等，支撑公司各项业务高效开展。

2 管控体系框架（图1）

地市级电力公司可以围绕成本全寿命周期1 个管理链条，考虑构建生产中心、供电服务中心、运营中心3 大业务中心的“业务+标准成本”管理模式，通过“优化成本管控架构、适应性改造标准成本、强化成本管控手段、创新成本评价模式”4 大工程建设，推动“组织精准匹配、资源精准配置、过程精准管控、绩效精准评价”4 大成本管理的稳步提升，形成地市级电力公司“1344”新型成本精益管控体系，为公司提质增效、战略目标落地提供坚强支撑。

3 管控体系建设

3.1 优化成本管控架构，实现组织精准匹配

根据地市级供电企业面向市场转型和改革发展的实际需求，聚焦检修运维成本、营销成本及其他运营费用等可控成本管理核心环节和关键领域。构建适应公司转型升级的“业务中心+成本管控中心”成本管控架构（图2），即：以生产体系为核心的生产成本管控中心、营销体系为核心的供电服务中心和以运营保障体系为核心的企业运营中心。将“管业务必须管成本”理念贯穿于预算分配、过程管控、绩效评价全过程，推动成本管控效率提升。

3.2 适应性改造标准成本，实现资源精准配置

沿用省级电网企业标准成本作业化改造研究方法，遵循“产出消耗作业、作业消耗资源”的原则，按照“作业→项目→设备→资产”自下而上逐层汇总，将电网企业各类作业成本标准归集至各典型成本对象，同时，对地形地貌、设备成新率、用户结构、业务模式差异等设置调整系数，并与历史成本规模对比，进而计算得出公司基于作业的检修标准成本。企业运营费用利用“成本动因法”，收集属地电力公司人员、资产、业务、行为、政策等动因参数，属地化改造动因参数，协同费用归口部门细化作业类型，优化量价标准，形成符合地区实际的企业运营费用成本标准。

3.3 强化成本管控手段，实现过程精准管控

3.3.1 成本预算管控

①强化检修项目论证、储备、执行机制。属地电力公司根据标准成本体系、历史中标价格与国网商城价格、市场价格等因素预先管控项目经济性问题，强化落实项目可研经济性审查工作。

②建立动态业务动因参数库。系统固化业务参数，贯通营销系统、运检系统等业务系统，动态更新参数库，确保成本耗费水平公平、科学、合理。

③加强成本预算进度管控。分别建立成本进度月通报制度，分不同管控主体对标全省平均水平、时间进度等，纵向横向对比分析执行偏差及原因。强化成本费用预算执行进度和偏差考核，推动各成本单位的预算主动管控意识。

3.3.2 重点成本业务管控

①加强生产检修业务管控。积极推行差异化检修运维，综合分析设备状态、环境、年限等因素，构建“一线一策”“一站一策”差异化运维体系；强化设备状态检修，以精准检修、综合立项为抓手，依托“三率合一”精准诊断和定位项目执行薄弱环节，提高计划管控和精准投资水平。

②加强重点供电服务成本管控。降低计量装置改造成本，逐步推广电能表状态轮换，在确保电能表正常使用的情况下，延长电能表使用周期；进一步推广无人营业厅，遵循以服务渠道数字化、客户服务线上化理念，降低营业厅建设改造成本；全面推广充电资产委托经营，压缩充电设备设施运维成本。

③加强重点运营成本业务管控。严格外包人工成本，加强外部用工管理，从严核定各类外部用工数量，把好业务外包人员入口关，严控外包人工成本增幅，提升人员投入产出效益；严控非生产性费用，如加强电脑耗材购买和线上领用，细化办公成本支出管理；细化广告宣传费用事项，明确列支渠道，与宣传电力安全、电力设施保护、营销业务相关广告宣传费分别计入安全费、电力设施保护等；科学安排生产性费用，如严格落实车辆配置标准，健全车辆全寿命周期管理；建立车辆管理数字化台账，制定运行成本降低措施，加强历史成本数据的对比分析与测算，提高成本支出的效率效益。

3.3.3 成本数字化管控

①预算分配数字化。全面应用“统一项目储备库管理平台”“预算大数据”平台推动项目可研、预算业务全流程线上管理。

②成本归集数字化。试点应用“一链通”、线上采购申请等建立各类运营成本数字化台账等，实现成本费用支出线上精准记录。

③执行监督数字化。搭建成本管控看板，实现非生产性费用、业务外包费用、安全费等重点费用的纵向横向对比，落实成本预算执行监督预警分析。

3.3.4 创新成本评价模式，实现绩效精准评价

结合成本监审、标准成本以及公司成本管控重点，对各级单位和各业务中心开展成本控制、成本效益、成本效率3个维度评价，按成本管控重点设置指标权重系数，建立成本评价指标体系，创新成本评价模式。

初步选取5 个成本控制指标，7 个成本效益指标和7 个成本效率指标，明确指标计算公式、评分标准、数据来源、评价对象、指标权重等，全面支撑市公司、区县公司以及各业务中心的成本绩效综合水平评价（表1）。其中：成本控制指标主要评价实际成本与成本预算、标准成本、定价成本的差异；成本效益指标如单位运维成本提高供电可靠率、单位营销成本增加网上国网推广用户数等主要评价成本投入产生的经济、管理、技术、社会效益，成本效率指标如单位电量输配电成本、万元资产用工成本等主要评价单位成本动因成本投入水平的提升情况。