全生命周期视角下施工项目成本管理研究

2022-11-28曲玉欢

大众投资指南 2022年29期

关键词：生命周期阶段管理工作

曲玉欢

（中铁四局集团路上工程有限公司，吉林长春 130051）

一、施工项目全生命周期理论

对于施工项目而言，通常将全生命周期分为投资决策阶段、设计阶段、施工阶段、竣工验收及维护阶段等四个阶段，各阶段具体任务如图1。

图1 施工项目建设程序

（一）投资决策阶段

投资决策阶段的成本管理重点在于对拟投项目开展可行性研究，并对工程造价进行合理的预测和控制，在影响因素条件相同情况下，选定全生命周期总成本最低的方案。投资决策阶段的成本控制的难点不仅在于对于工程造价的预测及控制，同时还包括了对项目成本进行的科学预测，对投标能够成功及项目利润数额起到了主导性作用，也为后续的成本管理工作确立了成本目标。

（二）设计阶段

项目中标后，应当按照施工要求及设计图，对施工进度进行合理的安排，制定施工组织设计。为了能够有效避免出现施工延期情况，减少因延期造成的成本增加，相关人员需要做好规划，对施工进度进行有效控制，并尽可能对施工方案进行完善。项目经理作为项目建设过程中的重要领导，在日常工作中要重视施工进度的控制工作，确保工程建设能够顺利完成。

（三）施工阶段

施工过程阶段就是按照设计图纸等文件将项目转化成实体的过程，这个阶段所支出的成本是所有阶段中最集中也是最多的，对项目投资所造成的影响也是非常大的。人工、材料、机械设备的使用费是该阶段重要的成本支出，因此筛选合适的供货商及分包方成为该阶段成本管理的重中之重，供货商及分包方的成本管控能力、员工技术水平和敬业精神都与项目成本管控目标是否能够顺利实现密切相关。

（四）竣工验收及维护阶段

在竣工阶段，需要对项目的实际成本进行核算，并确保施工过程中各项资料的完整性，与甲方积极沟通，重视变更及索赔。此外，安排专职人员负责保修环节，做好指导和监督工作。

二、施工项目全生命周期成本管理的优势

（一）覆盖范围广

采用全生命周期管理方法对项目成本进行管理，能有效拓宽项目成本管理的范围，不仅仅只是对施工阶段进行管理，还将其扩展到投资决策阶段、设计阶段阶段、竣工验收及维护阶段。这样不仅能丰富企业的管理方法，还能为成本管理工作提供新思路和新方法，帮助企业从项目建设全过程去思考及管理成本支出，确定各个阶段成本管理的关键点，从而更好地开展成本管理工作。

（二）实现效益最大化

对于企业而言，成本管理不是某个人或某个部门的单独行为，也不仅限于某一个阶段，而是需要在项目建设的全生命周期开展全面的管理。全生命周期成本管理方法下，施工过程的成本降低不再是企业成本管理的唯一内容，项目建设整个生命周期总成本最低是企业追求的目标。在此背景下，企业对项目建设各阶段的成本及收益进行综合考量，在确保项目保质保量完成的前提下，采取有效的手段降低成本，实现效益的最大化。

（三）及时发现成本偏差

全生命周期视角下，工作人员对项目成本进行的管理是动态的管理，是对成本执行情况的动态监督和管理，能够根据项目建设的实际情况及时的发现成本偏差，方便工作人员开展成本分析，对管理方法和管理手段进行补充和完善，使企业的成本管理保持一定的弹性，以此来保障项目工程建设的顺利开展。

三、施工项目全生命周期成本管理存在的问题

（一）成本决策不科学

1．投标成本计划不合理

（1）预算不严谨。在开展预算管理工作时，部分工作人员完全按照以往经验生搬硬套，对实际需求缺乏分析，从而导致预算与实际情况间存在较大的差异。

（2）为中标过分牺牲利润。部分工作人员唯价格论，出现了劣币驱逐良币的现象，在他们眼中，投投标活动中低价就能中标，大家不用比质量，只比价格即可。这种情况不仅会对企业创新能力造成影响，同样也会影响工程质量，一旦发生事故会大大增加企业的成本支出。

2．信息化水平低

（1）部分管理者认为企业研发新软件或引入新软件会花费大量的费用，一味降低费用预算，企业创新能力不足，成本决策新方法、新手段得不到充分的应用。

（2）缺乏统筹规划。企业为获得全面发展，会引进大量先进系统，但在引进过程中缺乏统筹规划，各部门自顾自己的，信息不同步、数据不流通，导致引用系统后依然需要大量人工。

（3）操作不规范。信息化手段引进后，部分工作人员操作不规划，导致其先进性得不到充分发挥。

3．市场判断不准确

（1）数据收集及分析方法落后。部分企业在进行市场调研时，过分依赖历史资料，未能深入项目现场进行深入的实地调查，互联网发展所带来的便利未得到充分的应用。

（2）调研规模偏小。部分企业在进行施工项目市场调研时，仅对施工中使用量较大的材料进行调研，对于其他材料、机械设备及人力成本缺乏深入调研，对于地方政府的优惠政策也不够了解。

（二）项目设计不严谨

1．可行性研究不深入

（1）部分工作人员未做好项目建设前的准备工作，缺乏深入的可行性研究，导致设计变更较多。

（2）受可行性报告影响，投资估算真实性欠缺，出现人为压低投资估算情况，甚至出现故意漏算、少算。

（3）对风险考虑不全面。进行投资估算时，对价格、利息等因素的考虑不全面，导致超支严重。

2．工程技术与工程成本结合不全面

（1）部分技术人员经济观念薄弱，设计理念保守，不愿意积极主动的使用新技术和新方法去降低项目成本。

（2）造价师及财务人员通常不会参与到项目建设的全过程，而是采用事后复核，或是工程经济、预算规则等手段去对成本进行控制，所起到的控制效果比较有限，成本管理工作难以获得良好成效。

（三）施工未抓住重点

1．成本控制体系不完善

企业各部门间缺乏有效的沟通，根据各自意愿和利益开展管理工作，影响到项目成本管理目标的顺利实现。

（1）成本管理责任不明。不同部门在成本管理过程中，工作内容存在重叠，在管理指标实现的过程中容易出现互相推诿的情况。部分企业缺乏成本管理相关奖惩机制，对于有助于成本管理的措施和个人未加以表彰，影响到员工的积极性。

（2）成本管理相关培训体系不健全。科学技术的发展为企业成本管理提供了新思路、新方法，企业未能开展相关知识培训，员工管理意识有所欠缺。

（3）监管不完善。企业缺乏对成本管理措施落实情况的检查，导致措施落实不到位，效果大打折扣。

2．关键成本要素控制不到位

（1）部分工作人员在进行物资管理工作时，未能抓住工作重点，对所有物资的管理都沿用同一种管理方法，缺乏严格的物资取用制度，物资变动的盘点存在滞后性，误差情况时有发生。

（2）物资计划管理工作不完善，计划提报的准确性、严肃性无法得到保障，容易出现临时性、应急性的采购行为。

（3）缺乏深入的物资市场分析。部分企业对物资市场的重视度不够，对于物资市场缺乏敏锐的嗅觉，物资采购数量、结算方式选择不当，给项目带来额外的支出。

3．质量管理不到位

（1）部分企业在施工过程中，未配备专职的安全员，安全员的数量也不符合要求。

（2）项目安全设施陈旧，保养不到位，进场前未进行全面检查；安全技术手段不全面，对施工安全的保障能力有限。

（3）应急预案不全面，未安排专人开展风险数据的收集工作，应对突发事件的能力较差，事故发生容易引发较大的损失。

（四）忽视竣工验收阶段

1．认知不到位

在实际的项目施工中，竣工验收阶段的成本控制最容易被忽视，收尾工作易拖沓。

（1）工程完工后，人员、材料以及机械设备清退不及时，易产生不必要的费用。

（2）验收资料管理不到位，资料完整性、可靠性受影响。

（3）未及时开展与目标成本对比，对超出部分的分析不深入，原因未及时找出，经验教训的总结不深刻。

2．忽视缺陷责任期

部分工作人员认为缺陷责任期不属于全生命周期范围内，忽视该阶段的成本管理，表现出计划不明、材料支出随意以及人力资源安排不合理的问题。此外，部分企业对该阶段的责任认定不明确，对非承包人造成的原因认知不到位，额外承担了鉴定及维修费用，增加了企业的项目成本支出。

四、施工项目全生命周期成本管理问题的解决措施

（一）提升成本决策的科学性

1．提升投标成本计划的合理性

在项目投标阶段，工作人员应当对企业所面临的内外部环境以及潜在的风险进行全面的分析，在此基础上完成成本规划的编制工作，对项目成本管控工作进行指引。此外，企业不能够根据以往经验或是网上报价情况去进行标前成本的计算工作，而是应当根据自身情况编制出一套投标组价模式去参与项目投标。企业在进行投标活动时，不能一味考虑是否能够中标，而是应当对项目建设所需的成本及产生的利润情况进行综合考虑，采用科学的手段计算出合理的投标价格。企业的管理部门应当对绩效考核内容进行完善，将成本预测和控制纳入其中，以此来提升相关工作人员的成本管理意识，提升各相关部门间的联系，更好地对项目进行分析，提升成本及利润分析的科学性和合理性。不同的项目在施工属性方面存在不同，但在招投标环节科学合理的成本规划对于项目建设的顺利完成所起到了作用都是相同的，因此企业在进行投标时，不仅要对项目成本进行考量，同样还要对整个项目建设过程中的成本管理工作进行考量，降低后续阶段的项目成本支出。

2．提升项目成本管理的信息化水平

随着经济的不断发展，新型信息技术手段被广泛地应用于各行各业，在其应用于工程建设领域时，显著地提升了施工成本管理工作的现代化水平，伴随着信息技术水平的不断完善，成本管理工作势必会想着信息化方向发展。企业应当加强对员工的信息化培训，组织他们开展认真的学习，加深他们对于信息化成本管理工作的认识，提升信息化手段在成本管理工作中的应用，从而确保项目成本管理工作能够得到顺利实现。第一，投标阶段。企业应当选拔那些具备新型技术手段的员工加入这一阶段，建立起工程量模型，对其进行深入的分析，从而提升成本精度和效度。第二，施工准备阶段。工作人员进场后，应当对项目所在地的实际情况进行深入分析，并对项目进度、工程量进行二次建模，完成复核工作。第三，施工过程阶段。在这个阶段应当对建筑信息模型技术进行充分利用，对工程量、成本偏差进行科学测算，并分析偏差原因，确保项目成本管理的精准性。第四，竣工验收阶段。利用建筑信息模型技术对项目施工的最终实际成本及目标成本进行对比分析，做好施工总结工作。

3．开展深入的市场调研

在项目决策阶段，企业应安排专业的团队深入开展市场调研工作，认真落实可行性研究的相关内容，对项目施工过程中的不确定因素进行分析，以此来降低可能出现的风险；通过全面、深入的市场调研和分析，获取真实、可靠的信息数据，从而对项目成本进行有效管理，确保项目利润最大化。在投标阶段，企业应当组织市场部、经营部的相关人员组成考察小组，了解施工区域周边环境情况、政策情况、交通情况及配套设施等，并对影响施工的因素进行深入分析，尽量避免施工风险对成本管理的影响。在施工准备阶段，企业应当对施工所涉及的工作人员、材料、机械设备及分包商等进行全面考察，形成信息数据录入到资料库，项目中标后即可在充分考虑市场情况的基础下开展后续建设；即便是项目未中标，企业也获得了相应的数据，做好了准备工作，今后企业在本地市场中标项目后，也能够有效提升工作效率，降低企业的费用支出。

（二）保障设计的严谨性

1．加强可行性研究

（1）全面开展市场分析及预测工作。对项目所需材料、设备及人力资源的市场价格及供需情况进行全面分析，经过深入研究确定市场，对竞争对手及自身竞争力进行优劣势分析，确定主要市场风险以及风险程度。

（2）深入进行项目施工方案设计。对项目规模、工艺技术及主要设备、材料方案、环境影响、施工人员配备等进行详细估算及财务分析，落实施工项目的商务风险，技术风险以及利润风险，如发现某个方面存在问题，必须要对风险原因进行深入挖掘，寻找核实的替代方案，保证项目的可行性。

2．加强工程技术研究

（1）培养工程技术人员的经济观念，鼓励他们采用新技术和新方法，对有效降低成本的设计方案予以奖励，降低施工成本。大力推进设计优化工作，项目中标后，由技术管理部门牵头组织技术系统、商务系统专家和业务骨干，认真研究设计资料和图纸，在充分调研现场的基础上，通过对设计方案的充分研讨，大力推进设计优化、设计深化工作。

（2）推行限额设计。采用限额设计的方法，将技术与设计统一起来，对项目建设的静态投资进行有效管理，减少三超现象。

（3）重视技术与经济相结合的价值工程分析。对于设计阶段，成本不可能通过一个简单的“省”字进行控制，而是需要进行价值工程分析来总结出操作数据。

（三）抓住施工阶段成本控制要点

1．完善成本控制体系

成本管理的各项指标并非各自独立的，项目经理是施工项目的直接负责人，负责项目相关的经济活动，需采取有效手段将各项指标进行结合，做好成本管理工作。

（1）企业应当明确成本管理责任，制定相应的奖惩措施，提升工作人员的积极性。

（2）项目经理应当带领管理人员认真完成成本管理的具体措施，对相关人员进行成本管理相关知识和技能的培训，强化他们管理意识；制定并完善成本核算岗位责任制，对工作人员在成本核算中的职责进行明确，规范他们的行为。

（3）加强监管，规范成本管理措施的落实情况，通过定期检查和不定期检查结合的方式，找出成本管理工作中存在的不足，做好经验教训的总结。

2．加强关键成本要素控制

项目部应当参考归类标准，将材料分为不同的类别并进行分类管理，突出管理重点。对于重要的材料应当重点进行管理，制定严格的内部管控制度，与供应商形成密切的沟通，形成良好的战略合作关系，从而进行风险共担以及收益共享，减少材料采购风险。对于重要性低一些的材料，可就地采购，及时进行信息交换，通过双向的信息交流方式，保障材料供应的适时性，降低企业的费用支出。严格把控材料采购及出入库。采购部门应当根据工程部、技术部递交的技术文件去制定材料采购规划，根据合同进行物资清单的编制工作。物资采购计划应当交由项目经理批准，对于风险较高的原材料，需要对市场情况进行深入分析，明确采购数目，优先选择那些有充足库存的供应商。企业应对物资进行妥善管理，制定一套完善的物资管理制度，除物资管理工作人员外，门卫也可以发展成为物资管理的重要力量。

3．强化工程质量管理及安全管理

（1）企业管理部门应当对企业安全管理进行全面分析，配备足够数量的安全员，并制定安全管理风险应急预案，安排专人对风险数据进行收集，尽可能减少事故的发生。

（2）为提升项目施工的规范性，企业应当在安全设施方面加大投入力度，及时进行更新换代，保障施工安全。企业还应当加大技术投资，通过先进的技术手段来保障施工安全，降低事故发生概率。

（四）重视竣工验收阶段成本控制

1．提升工作人员的重视度

合理安排扫尾工作，在项目竣工验收过程中，一旦发现质量隐患必须及时整改，直到符合竣工要求方可重新申请竣工验收。对于施工现场剩余的材料，应及时回收。竣工结算不仅仅是对成本的结算，同样也是对项目品质的阶段，企业应对承包商的责任进行明确界定，避免其拒不承担责任，拖延结算。实行一项目一策划，重点突出收入确权、结算封账、及时销号等工作，此外，明确收尾项目各关键点工作完成时间标准，加快推进收尾项目竣工清算工作。

2．合理安排缺陷责任期

项目完成后会有一段时间的缺陷责任期，从全生命周期视角下来看，该阶段所投入的运营、维护成本同样也需要计入成本管理的范围，进行科学的管理，以此来保障工程质量。在该阶段企业应安排专人负责项目缺陷修复，根据实际情况制定计划，对成本进行有效控制。当项目出现问题时，应明确责任，如因分包引发的责任事故，需由分包负责，并承担相应的维护费用。

3．完善收尾项目激励机制

开展收尾项目竣工清算专项治理活动，明确项目清算的公司包保领导、业务部门和项目领导、相关责任人，制定考核目标和奖罚措施，与责任人签订竣工清算目标责任书，定期进行考核通报，推进项目利润做实，确保收尾项目效益不流失。