民营企业全面预算管理的问题与对策探析

文/施丽华（浙江正恒房地产土地资产评估咨询有限公司）

民营企业是我国经济发展的重要基石，据有关数据显示，到2020年10月，我国民营企业及微小企业数量在全国企业中占比为99%，税收贡献率为59.7%。民营企业创造了超过80%的城镇岗位贡献率，但是其平均寿命却不足4年，难以长久生存。当前，随着市场体制改革的深入推进与行业结构的调整，大多民营企业开始实行全面预算管理，以延长行业生存寿命，增强市场竞争力。但是，由于缺乏实践经验，再加上对全面预算管理的了解与应用不到位，其管理中仍然存在问题。对于民营企业而言，应当充分发挥全面预算管理优势，从问题出发，改善自身管理体系，逐步突破自身生产经营困境，为国家经济发展贡献力量。

一、全面预算管理概述

所谓全面预算管理，指的是一种通过科学的预算管理工具对企业资源进行优化配置、考核与控制的管理规划活动，它反映的是企业未来特定时间内的财务计划，其目标在于实现效益最大化。企业决策者能够根据全面预算管理所呈现的企业实际需要及问题，在作业协同、价值增长、战略制定与贯彻等方面作出科学决策。

全面预算管理具有效益性、主动性和综合性的特点。无论是管理制度、方案的制定，还是管理活动的开展，抑或者是对组织、人员结构的调整，都是为了实现效益最大化的目标。全面预算管理的实施，需要企业从上到下各个部门、各岗位人员的主动参与，涉及企业管理的方方面面，如经营预算、财务预算、资金预算、成本预算等等。

按照全面预算管理在企业中的实施程序，可将其分为如下环节：预算编制、预算执行与预算考核。为保证全面预算管理工作的有序开展，企业要建立相应的管理保障机制，如建立与企业发展相适应的管理机制，构建专业化的管理组织，设置全面化的考评指标与考评主体，通过有效的监督管理强化实际执行效果。

二、民营企业实行全面预算管理的重要意义

（一）有利于提升企业目标执行力

在效益最大化的发展指向下，民营企业基于对市场环境变化的充分思考，制定长期性的战略目标。全面预算管理的实施是以这个战略目标为指导的，将企业所有业务活动涵盖在内，要求所有部门协同参与。具体实施时，长期性的战略目标被划分成各个阶段的目标，每个阶段性目标又被细化落实到实际业务中，分配给各个部门，相关部门承担相应的责任。目标的细化让目标执行变得更加容易，而企业的管理者也能从多个角度了解企业的实际问题，对此采取针对性措施，从而逐步实现长期战略目标。因此，民营企业实行全面预算管理对提升企业目标执行力有重要意义。

（二）有利于提高企业财务内控能力

上文提到，全面预算管理具有综合性，涉及企业管理的方方面面，包括财务管理。而财务管理是否有效，与企业资金利用率的提升有直接关系。内部控制是保证财务管理有效性的重要手段，实施内部控制要求企业有完善的管理体系，能够实时解决财务预算中出现的问题。

全面预算管理中，企业进行预算编制，将财务、业务流程纳入编制范围内，通过业财融合加强财务对业务的了解，促进财务参与到业务中，以保障财务预算的准确性，从而提高企业财务内控能力。

（三）有利于强化企业经营风险管控能力

企业决策是否具有科学性，直接影响企业经营风险的产生与应对。当民营企业不了解金融经济政策、不关注市场经济环境变化，就可能作出错误决策，出现较大的经营风险。

全面预算管理执行阶段，企业以初期预算为参考，发现企业的生产经营问题，明确其产生的原因，对其进行合理解决，同时通过实时监督来获得有用的预算评价结果，进而作出科学决策，这就在一定程度上避免了经营风险的产生。所以，民营企业实行全面预算管理，有利于强化企业经营风险管控能力。

三、民营企业实行全面预算管理过程中存在的问题

（一）全面预算管理机制不完善，组织架构权责不明

全面预算管理在民营企业中实行需要完善的管理机制。一方面，决策者、管理者要具备全面预算管理意识，明确全面预算管理的主要内容及其在企业各部门的具体实施。另一方面，需要管理信息化系统的有力支持，无论什么部门、什么业务所产生的数据信息，都能通过一个统一的数据平台来进行分析、处理与共享。另外，其实行也需要合理的组织架构，不同部门、不同岗位人员的权责要明确。然而，当前民营企业全面预算管理机制不完善、组织架构权责不明的问题较为突出。例如，部分民营企业管理者认为全面预算管理就是给企业未来发展做计划、编预算，编制工作完成后，预算管理就结束了，并不注重后期的预算执行与考核，也不关注企业现行管理机制是否与全面预算管理的实行相匹配。这既会导致后期预算执行能力缺失，各部门人员缺乏参与积极性，也会使得监管无力，全面预算管理的积极作用难以得到有效发挥。再比如，大多民营企业并未设置专业的全面预算管理机构，实际预算工作仍然由财务部门主导，其他部门参与主动性不高，在业财两系统独立运行的条件下，预算管理脱离实际，而各部门也没有针对全面预算管理的具体权责划分，依旧按照以往的工作程序参与企业管理工作。

（二）预算编制管理缺少规范性，降低预算编制效率

预算编制是全面预算管理工作开展的首要环节，主要是拟定、确定收支计划，遵循一定的原则、程序、标准和要求。预算编制管理既包含了预算编制的组织过程，也有实际编制方案、方法的制定，需要财务部门和其他各部门的协同参与，其管理规范性不足，直接影响预算编制工作效率的提升。但是，民营企业尤其是中小企业普遍存在预算编制管理缺乏规范性的问题，降低了实际编制效率。例如，部分企业进行预算编制前，并未充分考虑市场环境变化对编制工作的影响，在没有进行市场调研的情况下就制定了编制方案、确定了编制方法，这并不符合市场需求。后续对预算的调整违背了“一般不予调整预算”的原则，也给预算执行与审核工作造成了阻碍。再如，一些企业尽管考虑到市场环境这一重要的影响因素，制定了阶段性的编制方案，保证了短期内企业效益的提升，但与企业长期发展的战略目标有一定差异，难以满足企业长期发展的需要。

（三）预算执行能力较弱，预算审批过于形式化

预算执行的效果体现了预算编制收支计划及其组织过程的科学性和合理性，执行效果好，表示收支计划相对符合企业发展需要，顺应市场变化，组织过程是科学、合理的。而预算执行效果的凸显，需要企业相关执行机构具备较强的预算执行能力，并实施严格的预算审批流程。从现阶段民营企业预算执行情况来看，执行能力不足、审批过于形式化现象依然普遍。例如，预算编制坚持“两上两下”原则，即“自上而下、自下而上”，在实际执行时仍然要坚持这一原则。但大部分民营企业预算编制及执行都是自上而下的，管理者制定目标后，相关部门进行预算编制，再将任务分配给各部门。

由于没有遵守自下而上的原则，下层业务部门并不了解具体的预算执行任务，没有将实际业务情况上传至财务部门，导致预算和业务开展出现偏差，如预算超支使用等。再如，预算执行要经过预算审批，待审批通过后，相关部门才能执行，但由于缺少相应的监督管理制度，导致审批过于形式化。一些企业没有专人进行预算执行过程的动态监控，相关人员直接执行。也有企业虽然设置了监督岗位，但出现预算超支使用的情况后，相关人员通过和领导沟通直接补审批手续，一方面缺少对超支情况的有效分析，另一方面也增加了预算审核工作的难度。

（四）缺少健全的预算考评机制，指标及主体设置不全面

预算考评是对预算执行效果的分析过程，民营企业决策者、管理者能够通过考评结果发现预算执行中的问题，以此来优化已有的预算编制方案方法，调整组织架构，从而保证全面预算管理的有效性，进一步提升企业的管理效能。但是，不少民营企业缺少健全的预算考评机制，具体表现为指标及主体设置不全面。例如，对于经营指标的设置，企业只关注实际利润，不重视业务及企业价值增值，实际指标不含现金流、资产负债这样的流动性指标，也没有能够反映行业特性的指标，导致最后形成的管理报表更加倾向于预算达标和历史对比。也缺少长远性的考核目标指向，更注重企业短期效益，忽略了人员学习与成长因素对企业发展的影响。

四、民营企业强化全面预算管理的有效措施

（一）完善全面预算管理机制，明确组织架构管理权责

根据上文对民营企业全面预算管理机制建设的分析，企业完善全面预算管理机制可从强化管理意识、管理信息化系统建设、细化各部门管理权责三个方面入手。

第一，企业管理者要认识到全面预算管理的重要意义，摒弃错误的认知观念，明确其主要内容及其在企业各部门的具体实施。同时，通过多元化的培训让各部门人员了解全面预算管理需要部门间的协同参与，提高他们的参与积极性。第二，充分利用大数据技术的优势，建立统一的数据平台，对企业财务、业务数据及各部门工作进行整合，建设企业战略年目标引领下的业财融合管理体系。在此基础上，实际业务开展中，项目预算数据自动进入平台数据库，财务人员可准确计算出预算与实际业务之间的差额，并通知上级及其他部门提出应急措施，避免财务风险的发生，实现有效的财务管理。第三，准确界定实施全面预算管理的决策、管理与执行机构，合理划分权责。在此过程中，应当防止出现权责交叉或不明的情况。例如，决策机构由企业董事及高级管理层构成，主要负责重大管理事项的最终决策，确定预算管理制度、原则、方法及流程，下达预算目标，审核批准预算方案，审议实际预算执行情况。具体机构设置和权责划分，还应根据企业的实际情况而定。

（二）规范预算编制管理流程，统一预算编制方法

规范的预算编制管理流程应当包含以下四个环节；确定目标、编制上报、审查平衡以及审议批准。基于对当期预算完成情况、企业内外环境变化的有效分析以及企业长期发展战略和短期业务战略的制定与优化整合，企业决策机构提出下一阶段的经营目标，包含收入、现金流等财务目标和客户满意度、内控流程等非财务目标。执行机构以经营目标为导向，充分思考当前政策更新、市场环境变化及企业实际经营等影响因素，结合业务战略编制预算草案并上报管理机构。管理机构实施对预算草案的初步审查与汇总，并根据决策机构的要求对汇总后的草案进行再次审查与平衡，多轮审查后，管理机构将其上报至决策层。另外，预算编制的有效性和编制方法的选择有直接关系。目前企业常用的编制方法有很多，以编制基础进行分类，有零基预算、增量预算，如根据预算状态划分，有固定预算和弹性预算。企业执行机构在编制预算草案的过程中，为保证编制的合理性，有必要采用统一的编制方法，具体如何选择，企业应结合自身发展需要和企业类型而定。

（三）加强预算管理执行力度，落实预算管理监督制度

全面预算管理中的预算执行指的不仅是预算编制方案的执行，也涉及执行监控、预算审批及调整。要保证实际执行效果，民营企业应当加大预算管理执行力度，落实相应的监督制度。以预算监控为例，执行机构由各部门主要负责人及预算分析人员构成，主要负责对不同业务的预算执行差异分析，通过定期组织企业经营分析会，挖掘执行差异产生的原因，并建立相应的预算执行工作台账，同时，提出相应的改进策略，实现对预算执行的有效控制。管理机构则要实施预算监督，跟踪了解不同业务的预算执行情况，以促进预算目标的完成。为提高执行能力，企业可借助管理信息化系统进行线上审批，做到对执行过程的自动监控，避免工作失误。还有，企业要注重执行机构的人员培训，如果执行人员不清楚预算执行流程及具体内容，要在正式进行预算执行前加强这方面的培训，防止出现执行不力的情况。

（四）优化全面预算考评机制，细化预算考核激励方案

上文提到，预算考评是对预算执行效果的分析过程，是预算执行的有力保障。上一阶段的预算考评结果直接影响下一阶段预算管理工作的有序开展，所以，民营企业应当对考评机制的建立与优化予以高度重视，同时通过对考核激励方案的细化，促进各部门人员主动参与，鼓励他们针对企业预算管理提出自己的意见、建议。首先，制定合理的考评方案，详细指出考评执行、结果兑现及奖惩办法，要求各部门通过考评反馈发现企业当前预算管理中的问题与薄弱环节。其次，建立综合性的考评指标体系，引入非财务指标，将客户满意度、内控流程、人员学习与成长等纳入指标范围内，确定考核指标满足企业发展需要。另外，还应突出重点，如收入、利润、成本等财务指标。值得一提的是，考核指标不要设定太多，不然会增加考核的实施难度。最后，坚持公平、公开、公正的原则，定期公开考评结果，并收集各部门人员对不合理结果的反馈意见、建议。倘若实际工作中真正采纳了某部门或某员工的建议，应从精神或物质方面对其提出奖励，以此激励其他部门人员，调动他们的参与积极性。

五、结束语

综上所述，实行全面预算管理对民营企业提升目标执行力、财务内控能力以及经营风险管控能力有重要意义。当前，随着市场体制改革的深入推进与行业结构的调整，大多民营企业开始实行全面预算管理。然而，由于缺少实践经验，再加上对全面预算管理的了解与应用不到位，实际管理中仍然存在诸多问题，如全面预算管理机制不完善，组织架构权责不明；预算编制管理缺少规范性，降低预算编制效率；预算执行能力匮乏，预算审批过于形式化；缺少健全的预算考评机制，指标及主体设置不全面等。对此，民营企业有必要立足实际，完善全面预算管理机制，明确组织架构管理权责，并规范预算编制管理流程，应用统一的编制方法，同时加大执行力度，积极落实相应的监督制度，做好全面预算考评机制的优化，通过细化考核激励方法提高员工积极性、主动性，从而促进全员参与，进一步发挥全面预算管理的作用，推动企业高质量发展。