建筑施工企业财务共享中心内部控制研究

文/肖霄（武汉科技大学）

在大数据时代的背景下，企业管理理念持续创新。财务共享服务理念已广泛应用于服务业及交通运输、制造业等多个行业。建筑施工企业常因传统的管理理念更重视施工进度和工程质量而忽视了对项目的财务管理，从而出现难以实现全面预算管理、成本控制薄弱、周转资金不足等现象，这些也局限了建筑施工企业日常经营活动的开展。在此背景下引入财务共享服务模式，可以推动建筑行业企业的管理转型，提升整体财务管理水平。

一、财务共享相关理论基础

（一）规模经济理论

规模经济旨在通过扩大生产规模来提高企业的效率，随着产量的扩大，可变成本逐渐增加，固定单位成本减少，总单位成本减少。另一方面，规模越大，分工越明确，可以提高生产和运营效率。财务共享服务模式是规模经济发展的产物，主要体现在利用信息技术精简部门组织，实现规模化加工，通过标准化、流程化运作降低生产成本。

（二）流程再造理论

流程重组是利用先进的信息技术，重塑企业的人力、物力和财力，减少对低价值企业的投资，增加对高价值企业的投资，最终达到降低成本，提升企业的目的。财务共享流程的重组旨在通过减少业务运营中的冗余步骤和整合类似业务来提高财务运营效率。

（三）组织结构扁平化理论

扁平组织结构是精密的水平结构，它减少了管理、决策和库存管理之间的层次关系，让决策者更好地了解市场趋势。通过消除现有组织结构的障碍，畅通沟通渠道，实现更好的内外部沟通。在扁平化概念中共享资源和服务，减少了层级关系，并增加了公司的灵活性。

二、财务共享中心对企业内部控制的影响

第一，降低集团企业成本，提高整体运营效率。由于传统管理观念和行业特点的影响，建筑施工企业采用的分散性财务管理模式普遍存在着人员编制不合理和机构设置重复等现象，整体财务工作效率得不到提升。通过建立财务共享中心，将原本分散到各个部门的业务集成规范进行管理，统一各部门执行的政策、工作流程和标准，经办人员通过系统简单提交业务数据，系统生成会计凭证，记录会计信息，从而达到减少人工成本，提高工作效率的目的。

第二，提升集团总部的管控能力。把集团总部的监督管理职能向事中、事前延伸，减少内控制度在执行过程中的人为干扰因素。财务共享中心通过信息化技术，将集团公司管理流程化、系统化，有效减少了基层管理人员和财务人员主观避开规章制度进行违规操作的可能性，让集团监督管理覆盖范围更广，同时也具有更强的监督时效性。有效避免了分散式管理模式下集团财务部对基层项目部财务监督的滞后性。

第三，对内部控制质量和信息安全提出了更高要求。传统的财务管理模式，财务信息在向上传递的过程中，就进行了逐级审核。但在财务共享模式下，一个节点的错误可能导致整个信息链出错，造成影响严重的财务风险，因此需要强化内部控制质量，降低工作失误率。实现财务共享模式主要依托于信息技术。先进的信息技术在处理财务信息时处理效率高，但信息网络安全不可避免地存在安全隐患，外部的网络技术攻击，可以严重危害企业财务信息质量和保密性，使企业蒙受损失。

三、财务共享模式下建筑企业内部控制中存在的问题

（一）控制环境方面

一方面是存在业务与财务相分离的风险。在财务共享模式下，专业化人员开展专项工作，其工作范围仅局限于简单的录入相关资料或核对信息是否真实，与外界部门沟通和交流较少，财务人员无法仅凭借单据掌握精准的财务信息，企业的财务控制力度逐渐薄弱，导致会计核算信息出现失真，加大了建筑企业的经营风险，甚至影响整个企业的会计核算工作。另一方面，财务共享中心单调枯燥的工作模式和业务内容会使得在平台相关岗位工作的员工持续地进行重复性的工作，可能导致财务人员的懈怠情绪，工作缺乏动力，流程效率降低，更容易产生离职倾向。同时，其工作内容也意味着不能获得较好的薪资水平，职业前景较窄，难以充分发挥企业人力资源的优势。

（二）风险评估方面

建筑施工企业由于其建设周期长、投资数额大、易受宏观调控政策影响的特殊性，在实际运营过程中面临较多的内外风险，更需要精准识别风险关键点，积极做好风险的分析评估，提出合理的解决措施。在共享中心，整合后的经济业务分类在不同的平台系统完成核算处理，处理流程不同，风险点也不一样，同时，财务人员在平台上的操作权限固定，只负责自身权限内的工作，无法通过数据察觉生产经营过程中可能存在的问题。另外，财务共享模式相比传统的财务管理模式，更依赖于信息技术，数据安全风险因此更为突出。总体而言，财务共享模式在一定程度上增加了企业风险识别和评估的难度。

（三）控制活动方面

控制活动是企业实施内部控制的重要环节，在财务共享模式下，共享中心处理海量财务数据，风险点比传统财务管理模式数量更多、更复杂。如果业务流程、财务流程设计不合理，在部分环节就可能出现问题。例如在费用报销环节，可能费用报销频率较高、金额较大、权限受限致、审核流程冗长，而财务共享中心作为集中服务的平台，业务量较大，如果人员配备不够合理，可能会导致单据挤压、业务拖延等现象的产生。另外，伴随着财务共享模式全面应用，处理各类业务时均需应用信息系统，若其难以实现及时更新升级，补充相关流程，将影响多元化功能的实现，系统功能跟不上业务发展需要，将在一定程度上干扰财务人员的工作效率及质量。

（四）内部监督方面

在日常的财务控制工作中，建筑施工企业普遍忽略了事前控制的重要性，或是事前控制难度高，主要依靠过程控制和事后控制，但财务管理工作常常是在出现问题之后才会发挥作用，缺乏有效的预防和管控，导致管理工作不能顺利推进。实施财务共享后，虽然企业出台了相应制度，并传达到各子公司，但如果缺乏对制度实际贯彻和落实状况的全生命周期的监督，没有提供相应的人员指导落实相关政策，尤其在偏远项目未配备财务人员的情况下，项目部管理人员并不能完全领会政策精神，反而增加了执行难度，导致问题长期存在，因此需进一步强化内部监督的力度。

（五）信息和沟通方面

财务共享模式下，高效化信息沟通和传输至关重要，但目前看来，财务共享中心的信息传递，在沟通的时效性和便利性方面状况不佳。有些财务共享中心工作人员仍然习惯将文件通过邮箱或个人聊天软件的方式传递给子公司，且之后没有持续跟进信息的接收情况，导致信息传递时效性不强，同时也无法保证信息的保密性。其次，还有与共享中心对接的子公司负责人不懂财务知识，共享中心的财务人员又只对数据不对业务，且仅对权限内数据负责，财务信息由子公司单向传递到共享中心，造成财务信息的完整性和可靠性难以保证，这也在一定程度上影响了财务系统的正常运行。

四、财务共享模式下建筑企业内控体系的优化措施

（一）重视人力资源管理，完善绩效考核机制

企业可以通过组织相关人员参加各类培训，强化员工对业务进一步的掌握和解读，营造良好的内部控制管理的企业文化氛围。注重人才培养，评选优秀员工可对基层倾斜，发挥先锋带头作用，从企业发展战略考虑，科学布局，结合员工自身表现和个人意愿为员工配置更适合的岗位，给予员工职业能力提升和岗位职位上升的通道。同时完善绩效奖励考核的机制，激发财务共享工作人员争先创优的干劲和责任意识，在公司内部和共享中心内实施轮岗制，使员工全面了解各部门的业务内容和工作要求，避免业财分离的现象，同时最大限度地发挥出人员的能力。

（二）加强风险控制机构建设，完善风险应对体系

针对建筑施工企业容易忽略事前控制的现象，在财务共享中心内设置风险管理机构，对董事会下辖的风险管理委员会负责，掌握内外部各类别的风险特征，定期或不定期地开展评估分析，确保内外部环境发生变化时，能及时识别，制订相吻合的风险评价体系，并有针对性地设置应对策略，进一步实现风险定量和定性分析。加强审核、稽核等专业管理手段，将企业的运营情况与财务部门的信息相互结合，准确掌握企业的各项运营情况，并根据运转情况推测出可能会出现的经营风险，动态化地对财务预警机制、反馈信息做好整合汇总，不断调整优化风险预警指标，保障企业的有序运营，提高内部控制的工作效率。

（三）持续优化业务流程，完善系统控制建设

以财务共享模式的核心作用为导向，不断优化业务流程，提高业务流程的规范化、标准化，进一步提高工作效率及质量。首先，合理配备共享中心的人员设置是系统正常运行的基础。在单据稽核环节，可以规定每月完成最低单据数量作为考核指标；系统随机派发单据给稽核人员，减少操作人员规避政策要求的可能性，在完成每月考核指标后，稽核人员还可以主动申请处理系统上待分配的单据，超出的数量纳入绩效考核范围，增加个人绩效，充分发挥共享财务人员工作的主观能动性。在财务共享系统运行中，不断优化审批流程，取消重复性、不必要的环节。还可以通过技术手段，例如提供手机处理端来提升效率，让使用者随时随地申请、审批报销单据，打破时间和地域的限制。持续优化财务共享系统和业务模块，可以根据业务发展需求，在财务共享系统集成更多子系统，例如财务人员会用到的资金系统、普通员工需要的商旅系统等。

（四）发挥独立董事评价作用，实时监督完善财务考核

独立董事由于其职位的特殊性，不在公司内部任职，与公司股东没有联系，与公司经营管理层也没有重要的业务联系，因此可以结合企业财务控制和自身管理实践经验，依托财务共享中心现有的内控建设和落实状况，选取多元化的方式汇总相关数据信息，以此客观公正地评价企业内部控制设计的合理性及科学性，并指出相应的控制风险和缺陷，提出改善措施和建议，这样不仅起到了独立监督的作用，还可以进一步优化企业内部监督。在财务共享模式下，可以充分利用信息共享优势，引入独立董事作为外部审计，由内部审计人员对企业业务开展实时监督工作，保障系统运行的健康有序。

（五）促进业财一体融合，完善畅通沟通渠道

通过加强内部信息的传递与共享，充分发挥财务共享中心的价值，整合共享中心的相关数据，系统性地分析业务，合理地梳理工作流程，确保内部组织活动顺利进行。在推进业财融合的同时，坚持以提高服务质量为着力点，可设置相应的服务窗口，加强财务部门与业务部门的沟通合作，实现动态化信息反馈；及时发现业财融合中存在的问题，提出相应的解决策略。持续拓展系统功能模块，优化集成各项业务功能系统。完善人员管理制度，合理设置既懂得财务又熟悉业务的财务人员工作岗位，明晰财务与业务间的关联性，发挥纽带的作用构建，完善财务与业务的协同模式。

五、结束语

作为我国“大基建”战略的重要参建成员，伴随着经济市场竞争的加剧，建筑施工企业应及时更新管理理念，充分发挥财务共享模式优势，重视人力资源管理，加强风险控制机构建设，持续优化业务流程，加大信息管理力度，完善畅通沟通渠道，加强风险防控和内部控制力度。

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财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。财务共享服务的概念在中国的跨国企业与大型本土企业间方兴未艾，诸多中国财务人的职业发展也不可避免的卷入这一全球性趋势中，面对这一新兴事物，如何看待其中蕴含的挑战与机遇是放在每个有志于成为公司战略伙伴的中国财务人必须面对的问题。财务共享服务是将公司（或集团）范围内的共用的职能/功能集中起来，高质量、低成本地向各个业务单元/部门提供标准化的服务。铂略咨询Linked-F致力于研究跨国企业财物共享服务管理难点的研究。共享服务中心所集中的通常是诸如财务、信息系统、人力资源、法律、采购、研发等职能，通过这种方式，既可以发挥规模效应、节约成本，同时也有助于保证这些职能的质量和一致性。