以招标采购视角看房地产企业成本管控探究

文/杨晓晨（南京大华华城置业有限公司）

一、控制房地产企业成本管控的优势

房地产一直是民生新闻中的热点内容，关系着人民生活与国家经济发展建设质量。为了充分发挥自身的社会效能，房地产企业必须运用好手中资源，积极响应国家的发展政策，保证深化改革的有效性。相关负责人必须重视企业成本管控，采取合理的手段，做好成本管理工作，对成本金额进行有效控制，助力房地产企业跑赢市场，保证项目的质量，实现润最大化。

（一）保护企业的权益

企业发展获得利润能促进社会经济的建设，也是保证企业现金流的途径之一。针对房地产企业成本进行管控，能保护企业的权益，在一系列规范的管控流程下降低经营成本，减少不必要的资金支出。这不仅能保证资金的合理使用，还能提升企业的盈利金额，为企业的稳定发展奠定坚实有力的基础。

（二）奠定管控的基础

古语称“千里之行，积于跬步”，唯有坚持不懈的付出才能得到应有的回报，房地产企业发展更是如此。在这之中，成本控制是保证企业利润的基准条件，也是贯穿于企业整体发展的核心。想要实现收益最大化，就要对成本支出进行有效分析与控制，为管控成本支出奠定坚实有力的基础。

（三）提高自身竞争力

管控成本能让企业认识到自身的短板，不再将发展重点投放在短期付出上，要为制定出长远的发展计划做足准备工作。这种战略性的发展概念，能让企业对自身进行系统的公正的评估，包括对房产企业中销售规则和销售行为等的评估，从而实现对企业整体成本支出的合理消化和控制，在保证企业稳定发展的基础上，实现企业的可持续发展。开源节流的发展过程，能提高企业的竞争意识，使企业发展更具生命力；完善的管控体制，能稳固企业的发展，最大限度减少大环境对企业发展带来的不良影响，保证企业在众多同行中脱颖而出。

二、房地产企业成本管控力度不足的局限性因素

（一）成本管控机制不健全

就目前我国房地产企业实际发展现状而言，大部分企业都存在成本管控机制不健全的问题。首先，就管控制度体系而言，大多数企业并没有完善的管理体系，对成本管控的力度不足。其次，部分企业的制度建设比较完善，但仍处于形式化管控阶段，致使制度无法落地。最后，大部分企业存在岗位工作权责划分不清的问题，一来无法调动员工的工作积极性，二来加大了企业管理难度。

由此可见，成本管控机制的不健全，造成了企业制度人力匹配不均等不良发展现状，这阻碍着企业成本管控工作质量的提升和进步。

（二）成本管控机制不完善

就目前我国房地产企业实际发展现状而言，大部分企业都存在成本管控机制不完善的现状。不完善的管控机制表明企业管控工作存在漏洞，尽管不同的企业有着不同的管控侧重点，但大多数企业在开展成本管控工作时，都存在对管控工作认知片面的现象，或是只对某几个管控因素进行重点关注，这其实不利于整体管控工作的高质量开展。而这一“不利”主要体现在两个方面：一方面，管控机制不完善导致企业利润空间被不断压缩，为了保证企业的正常运行，大部分企业所制定的成本管控机制只能一退再退。另一方面，这种高强压、不完善的成本管控机制，为企业的可持续发展带来了消极影响。由此可见，企业想要实现战略化发展，突破现有的发展瓶颈，提升利润空间，贴合市场发展，就必须完善成本管控机制。

（三）缺乏战略性管控理念

就目前我国房地产企业实际发展现状而言，大部分企业都缺乏战略性管控理念。一方面，经济全球化的发展趋势，对我国房地产企业提出了更高的要求，各企业想要在此背景之下获得更加长远的发展，就必须紧紧跟随全球化经济的发展潮流。另一方面，企业想要保证长远发展，必须对客户群体需求拥有正确的认知和了解。就房地产企业发展现状而言，大部分企业对成本管控的理解处于，减少不必要的成本支出和浪费。这种理念也是最常见、最通用的。但也有特殊的情况，例如，商品房售价特定，此时，企业要开展成本管控工作，就必须考虑到房地产税种的特殊性。针对土地增值税与其他税种的不同之处，合理降低土地增值税的缴纳金额，这就需要企业在项目开始时增加相应的成本金额，一来能保证产品的高质量建设，二来能提升企业经济效益。由此可见，战略性管控理念决定着企业的可持续发展质量，企业应当根据自身实际不断完善管控理念。

（四）成本管控机制不合理

就目前我国房地产企业实际发展现状而言，大部分企业都存在成本管控机制不合理的现象。传统的成本管理工作多是由财务部门提交财务报告并进行分析，经过其他部门的核算后找到成本管控中的不足之处。这种管控机制存在滞后性，并不能及时针对企业的成本支出现状做出灵活调整，致使成本管控对策大打折扣。伴随着我国房地产企业的蓬勃发展，大部分企业意识到舍弃成本管控中的事前和事中环节，会对自身发展造成极大的不利影响。因而越来越多地企业开始重视成本管控工作的开展，并将事前和事中管控环节融入发展之中。但就实际发展现状而言，由于实际操作技术手段有待提高，存在着进度缓慢，实时性不足，匹配程度低等因素，成本管控工作的开展仍然存在不小的实施难度。由此可见，合理的成本管控机制与规划，是强化企业成本管控手段的最佳途径。

三、招标采购视角下，管控房地产企业成本支出的探究和建议

（一）尽量统一设计标准，减少非标准定制产品招标

招标对象的设计标准化，通过以量换价，形成战略合作，能大幅度减少企业的成本支出。为了保证企业成本管控工作质量，在开展招标工作时，企业做好前期准备工作，统一同类型产品设计标准，对标准定制产品进行战略招标，减少对非标准定制产品的招标，为企业成本管控减少变数，提升整体管控质量奠定坚实有力的基础。

（二）同类型、同时段招标项尽可能保持批量

为了保证成本支出的规范性，企业在开展招标工作时，尽可能将同类的产品招标时间安排在一起，便于招标工作结束后的梳理和统一采购，这不仅能节省人力和时间成本，还能保证采购数量的合理性，有利于企业成本管控工作的顺利开展。

（三）优化成本预算管理

优化成本预算管理工作，能保证企业成本支出的针对性。一方面，可以保证企业项目资金链与现金链的有效使用，减轻企业所承受的资金压力。另一方面，能完善管控管理工作流程，使成本控制工作的开展更加科学。在企业的整体发展过程中优化成本预算管理，担负着弥补企业发展短板与机制漏洞的功能，这不仅能让员工感受到企业激励政策的人性化，还能进一步激发工作人员的工作热情。

（四）完善招标审核流程

在房地产项目招标工作进行中，建材与建设设备是成本支出的重点。基于此，企业必须重视该阶段成本管控工作，保证建设项目总成本的合理支出。一方面，相关负责人应当确定成本管控目标，并对采购必需品和所属对象做好详尽调查，在开展招标的过程中，对各个环节进行预判，确定最终的招标流程。另一方面，企业要在公开公平公正的情况下确定招标对象，保证良性竞争作用的充分发挥。招标工作收尾后，在保证建筑质量的基础之上，合理压缩成本支出，提高企业利润空间。

四、招标采购视角下，房地产企业成本管控的重要阶段

（一）招标采购视角中的投资阶段

就招标视角房地产企业发展现状而言，投资阶段是管控企业发展成本的第一环节。首先，企业在进行投资之前所做的分析工作，包括但不限于对自身盈利现状、投资能力、实施能力与项目收益进行具体分析，为的是得到精确的数据，对项目开发的必要性、优越性、利润回报率做出具体的估值。企业要将自身投资对象与当地政府调控政策相结合，在保证投资项目符合市场需求，满足大众需求的同时，对项目决策阶段的成本控制大量调研。其次，在此阶段所做的准备工作，直接影响到项目的最终收益。相关负责人必须在该环节明确发展方向，保证后续工作的顺利开展。由各部门负责人各司其职，针对项目的客观因素、施工类型和规模、技术指标、材料供应的市场价值等进行细致考察。其中，分析数据的部门要提供科学有效的精准数据，对项目整体规模进行估算。决策者根据各部门呈上的方案，对市场需求进行细致划分，最大限度规避潜在风险。最后，确定项目可行性后，对工程造价及具体花销进行更加细化的估算，保证在投资阶段实现对后续工作开展的有效管控。

（二）招标采购视角中的设计阶段

就招标视角房地产企业发展现状而言，设计阶段是管控企业发展成本的第二环节。这不仅是对投资项目的必要设计，更是整体项目能够在合理的成本限额下顺利开展的保障。在此阶段中控制成本主要是为了有效控制项目成本、降低规划设计的支出金额，包括但不限于对人工、材料、设备维护、原材料、安装、施工费用的精准把控，设置设计条件。大多数企业选择以设置限额设计招标的方式完成该阶段的工作，确保了对后续成本管理的可控性，极大地节省了企业支出成本。

设计阶段的工作质量是控制成本的关键因素，唯有设计出合理的项目方案，才能避免投资高、周期长、回收慢、影响施工进度、经济效益得不到最大化现象的发生。基于此，房地产企业在该阶段应当对项目进行翔实的分析，确保成本管理的有效性，对于成本支出较多的项目进行反复的斟酌，借助一系列针对性的控制举措，保证设计阶段成本支出金额始终处于预算范围之内。对于不确定的施工因素预留出相应的急救费用，保证在出现突发情况时，可以对成本支出金额做出灵活的调整。

（三）招标采购视角中的施工阶段

就招标采购视角房地产企业发展现状而言，施工阶段是管控企业发展成本的第三环节。该阶段的工作复杂程度远超其他几个环节，不仅要保证成本的把控，更要保证施工质量。这就要求领导者在二者之间找到平衡点，有效规避支出矛盾。就传统施工过程而言，质量与成本是相对立的关系，为了保证施工质量，最大限度减少不必要的支出，企业应当做到以下四点：

（1）做好施工前的准备工作。在进行施工前，企业应当审查好施工组织设计、商务投标文件的响应度和完整性，从表面上来说，这项工作似乎对成本管控的影响不大。但就实际施工过程来说，该阶段的工作内容影响着后续的施工进度和质量。施工设计所体现的是承包方与发包方之间的权利与义务，更是处理双方分歧的强有力的依据。施工组织设计大多包括项目质量、施工进度、施工成本控制、施工处理变更、经济索赔、处理矛盾方式、工程款的支付日期与形式等内容。这份依据不仅是约定，更是规范施工行为的重要内容，对后期施工起到促进和推动的作用，能有效避免出现矛盾时相互扯皮的现象。由此可见，施工前的准备工作决定着成本控制的力度和范围。

（2）比价后采购物资。采购物资对成本控制拥有直接影响，相关部门不仅应当对采购物资进行多维度的对比，包括但不限于价格、质量、服务、信誉等因素。还应当对不同的供应商进行多维度对比，争取与专业性强、产品有明显优势的生产厂家合作，剔除信誉有污点、企图在质量上蒙混过关的厂家。在保证采购质量的同时获得物美价廉的物资，有针对性地降低采购成本。

（3）把控施工细节。施工过程中突发的施工问题会提高成本预算，这就要求企业把控好施工细节，尽量避免工程返工现象的发生。因此，在施工前，企业应当认真做好施工图审查和交底，争取把问题消除在未施工阶段，对施工计划和施工流程图进行细致的审核与对接，针对施工计划中的不确定因素，设计出可行性较高的备选方案。缩小施工流程图与实际施工之间的差距，这不仅能提高施工质量和效率，还能保证成本的有效把控。

（4）强化合同管理阶段。加强合同管理，做到施工项目有据可循，能有效避免施工结束后工程索赔、经济纠纷隐患的出现。这不仅能完全杜绝施工后成本支出现象的发生，还能为控制成本提供强有力的保障。

（四）结算阶段

就招标采购视角下房地产企业发展现状而言，结算阶段是管控企业发展成本的第四环节，也是竣工的最后一个阶段，能够直观地呈现成本控制的整体效果。该阶段成本控制工作，主要内容是对相关材料、设备使用情况的结算，项目规划、设计阶段成本把控的完善性，直接影响着结算阶段的成本支出是否符合最初的预算计划。这不仅能保证结算的准确性，还能避免不必要的纠纷。企业应当根据合同针对之前的施工设计图、施工变更图、现场签证进行一一核对，一来可以及时总结经验和教训，为完善成本管控体系提供典型案例；二来实现对成本把控工作的细节验收，对不同的施工环节进行记录与核对，包括但不限于工程量、审核验收记录、审查附属工程施工费用的明确体现。交付工程款项之后，贯穿于整个项目的成本控价工作才算真正的完成。相关部门要对整个成本控制过程进行评价与分析，为接下来企业的持续发展和战略性建设奠定坚实有力的基础，少走弯路，节约成本，实现投资收益的稳定提升。

五、结束语

控制成本是实现房地产企业可持续发展的必由之路。在管控成本支出的过程中，企业要完善自身管理体系，使用更加科学先进的管理手段，合理展开管理工作，实现成本管控工作质量的提升和进步。这不仅能为企业的稳定发展提供坚实有力的基础，还能够满足企业对更高利润空间和现金流量的发展需求，对企业可持续发展，强化企业社会责任带来积极影响。