财务智能化管理变革路径及新运作方式探索

●李 华

从2013 年 “工业4.0” 和2015 年“中国制造2025 纲要”发布开始，制造业数字化、网络化、智能化快速发展。 智能化技术性推动成为财务管理历史性变革的主要驱动力量，以数据的深度挖掘和融合应用已成为数字化、智能化的主要标志，财务会计迈入财务管控数智化时代。 在实务管理过程中，大多数企业在财务智能化管理转型过程中存在约束瓶颈，观念落后、组织不适应、机制不配套限制了财务管理智能化效能的发挥。 由此本文进行了深入研究，指出企业智能化背景下，进行财务管理方式变革应当树立新的目标，并提出了变革推进方法和实施策略。

一、财务管理智能化变革的机遇和困境

当前企业智能化成为企业管理转型的重要推动力量。 通过新一代信息技术、自动控制、人工智能和物联网等技术与生产运营的深度融合，打破信息壁垒和业务壁垒，实现上下贯通、左右互联，推动工业技术与信息技术的深度融合，推动互联网与市场营销、业务管理、供应链管理的深度融合，最终实现智能制造和智慧管理，为财务智能化变革提供了机遇。 同时我们在实务运作的过程中发现，传统财务管理方式不能很好地适应企业智能化转变，从一定程度上限制了智能化建设效能的发挥。

（一）企业智能化背景下财务管理方式变革的机遇

1、 企业智能化成为推动企业管理转型的重要力量。 企业智能化引起的企业管理四个转变。 一是变封闭系统为开放系统：改变传统的单流向、单回路、隔离式的封闭管控系统，对全要素进行管控，构建模块化、可重构、可扩充的管控系统。 二是变分散控制为集成控制：改变传统的控制方法，采用互联网技术实现整线连接和系统化控制， 实现市场链、供应链、职能管理与生产制造的连接和系统化控制。 三是变推动管理为拉动管理：改变传统的纠错方法，采用预警和预控制的管理方法，主动应对和预防管理； 通过流程可视化和智能监控，实现企业管理高效化、 精准化和简单化。 四是变经验管理为科学管理：改变传统的依靠经验进行控制的思路，通过建立科学的控制模型和知识结构，实现设备的自学习控制， 实现管理的规范化、结构化的快速运行。

2、 企业智能化发展为解决财务难题提供了契机。 企业智能化发展为财务管理中的传统难题的解决提供了平台和契机。 财务管理流程在企业中属于涉及范围最广、 流程跨度最长的业务，是企业管理和战略策划、 实施的核心，对企业利润最大化和风险最小化的实现起到非常重要的决策支持、运行控制和预警预防作用。 但是单一闭环的财务管理存在管理不精准、 资金控制被动、费用管控不严、 成本管控不细的四大难题。 随着企业智能化的发展，财务管理四大难题得到了很好的解决，主要体现在以下几个方面。

第一， 财务智能化推动财务管理直接下探业务，解决财务管理的漏洞。通过财务系统和业务系统的连接，构建了财务与业务的勾连逻辑和分析结构，为财务分析控制提供快速的信息支持。基于企业战略发展的角度建立财务管理及预测模型，围绕企业价值进行资源配置与运营可以及时发现企业管理和和决策过程中的漏洞。 基于财务智能化的战略管控，优化企业投资决策、运行决策和管理调整控制策略，实现保证企业增长、保证企业盈利以及保证企业风险可控的总体目标。

第二，财务智能筹划的算法支持企业及时进行资金筹划，防控资金风险。 企业智能化可以为财务资金提前筹划提供更为精准的策略， 基于对在途库存、企业原材料库存、在制品和成品库存、市场库存、销售周期及货款回收的精准分析，建立现存及未来一定时间内的安全库存线、库存成套率分析模型，精准预测市场需求量和货款回收量。通过智能化建模可以对企业资金进行精确分析预判，根据支出需求和利率趋势进行资金计划测算，为企业资金筹划和预安排提供精确指导，为市场资金回流提供预警和预处置，以推动企业资金管理保持良好的循环状态。

第三， 财务智能化有利于提高财务管理效率，推动业财融合。 通过数智化财务管控体系全流程管理，实现智能数据化财务共享，在政策、规则、流程、系统、数据和标准明确统一的基础上，建立智能财务管控服务系统与业务系统的预警规则， 将财务稽核关口前移，从而在业务发生时保证合规性。 通过自动纳税归集、自动化凭证以及自动记账，可以提高财务会计核算效率，为财务管理转型提供了条件。

第四， 财务智能化有利于精准把控成本实际，提高管控效能。财务智能化通过成本管控与生产流程的紧密勾连，可以把成本管控节点进一步细化，精准识别物耗管控点， 准确把握各工序劳动量和人工的实际，掌控设备效能发挥情况，提高成本控制和筹划的科学性和指导性，发现不足，及时改进，提高企业盈利能力和经营水平。通过财务智能化可以进一步把控费用实际，精确识别其真实性、合法性、合规性、合理性，同时通过费用画像分析，对不必要或低效能的费用进行提前预警，对必要性费用进行预安排。

（二）企业智能化背景下财务管理方式变革面临的困境

基于财务智能化发展的背景、需求和当前企业面临的复杂形势，企业财务管理定位和管理方式转变变得越来越迫切。但从传统的财务管理方式进行转型并不能一蹴而就，思想观念、管理模式、人员能力等等形成了财务理方式变革的硬约束。

一是认知偏差和陈旧观念限制了财务管理方式变革的推进。企业各部门、各层级人员对记账式财务、被动式财务的传统观念根深蒂固， 对财务主动运营、宏观控制、战略支持、深度参与的认知相对薄弱，对财务管理相关职能和权限赋予不充分。同时由于财务参与业务和决策的力度相对薄弱，传统的职能认知和观念限制了财务管理人员的主动性，大多数财务人员对于主动转型参与价值创造的积极性不高，

二是组织模式不能适应财务智能化带来的管理方式转变。 企业（包括很多开始导入智能化财务系统的企业）对财务管理部门的职责构建并不能支撑财务管理方式的转变，对于财务管理部门的职能界定还是限制在记账、核算、分析的层面，并未赋予财务管理控制管理、战略管理的职能和权限。 同时职能化的组织结构限制了财务管理效能的发挥，财务管理相关信息通过层级传递形成决策、执行的方式，限制了财务管理参与业务流程运作的深度和广度。

三是人员能力不能快速满足财务管理方式变革的需要。 财务人员能力与智能化背景下的管理方式型需要不能匹配， 主要体现在对业务知识掌握不足、统计分析和建模能力不足、与业务部门的沟通协作能力不足等三个方面，从而影响财务管理正确决策和管理效能的发挥。业务部门人员对财务管理知识的基本认知不足、对企业财务管理运行情况了解不足、固守本职的传统做法也会影响财务管理效能的发挥。

二、企业智能化背景下财务管理变革目标和推进方法

智能化技术的发展正在改变企业数据的获取、传递、存储方式，财务智能化的推进，大大减少了财务人员的核算工作，同时对财务管理改革发展方向、企业财务组织架构和人员结构提出了新的更高层次的要求，对多维精益管理和业财融合能力、深度、广度提出了更高要求。基于企业智能化背景，本文在实务过程中对财务方式变革目标进行了清晰的定位； 同时针对当前企业财务智能化变革的困境， 为实现财务智能目标搭建了实施路径。

（一）企业智能化背景下财务管理方式变革目标

财务智能化推动财务管理全面下探到业务运作过程中， 智能分析和智能画像为财务宏观管控提供了平台和工具。 基于传统财务管理智能化技术引发的管理状态变化， 本文认为财务管理的职能定位已经发生了转变。财务职能定位应该向战略支持人、计划操盘人、业务合作人和风险防控人转变，进一步强化财务管理企业价值创造的核心作用。 四个转变主要体现在以下几个方面：

第一，财务管理部门转变为战略支持者。企业智能化构建数字孪生企业， 进行企业整体画像并进行海量建模，为企业宏观趋势的把控提供了强力工具。财务管理能够更多地支持企业战略和价值创造，成为战略支持者。

第二，财务管理部门转变为计划操盘者。企业智能化强化财务资金管理的预见性， 资金筹划和使用计划可以做到更加主动性的处置。 财务管理应该更加注重资金计划、筹集、使用、调整功能的发挥，更加注重控制债务规模从而保障企业流动性安全和健康发展，精准识别市场状态、压实货款回收责任从而提高资金回流的效率，从以往的被动应付转变为主动控制，从而真正成为企业资金计划控制的操盘者。

第三，财务管理部门转变为业务合作者。财务智能化紧密勾连业务系统，为业财融合提供了条件。业务部门能够快速接受财务规则和财务信息， 对财务管理的了解更加深入， 更利于财务与业务的紧密结合。财务部门能够更全面深入地了解业务知识，从而从业务前端更好地参与业务，提前进行财务控制，转变成为业务的合作者。

第四，财务管理部门转变为风险防控者。财务智能化的实施可以强化财务风险管理职能， 更好地发挥资金风险、决策风险的防范作用，同时一定程度上对业务过程的违约风险、规范风险进行预控，从而形成企业运营风险的一道坚固的防火墙， 风险防控成为财务管理的核心职能。

（二）企业智能化背景下财务管理方式变革的推进方法

针对企业智能化背景下财务管理方式变革的瓶颈，为了保证财务管理方式变革的顺利实施，企业应该突破理念约束、组织约束、人才约束，通过组织中的赋能赋权加速推动转型变革。

一是树立大财务管理观念， 建立新的财务管理组织模式。首先转变对财务管理的认知，从传统的记账式财务、资金式财务、预算式财务认知转变为战略性财务、决策性财务、管理型财务的观念。 其次进行财务组织机构的转型，建立财务管理决策组织，提高财务决策的效率和管控力度。 最后通过赋权赋责调动财务机构积极性和主动性， 推动财务机构主动进行管理转型。

二是完善财务管理流程， 建立新的财务管理响应机制。首先基于财务管理方式的转型，梳理各业务单元的定位和职责。 其次建立业务与财务融合的工作机制，包括财务预警机制、风险处置机制、问题解决机制，形成财务管理与业务管理的闭环运转。最后要建立财务管理评价考核机制、改进提升机制，对整个财务管理体系的运转效能进行评估， 持续提升和完善财务管理体系。

三是建立培训交流平台， 对财务与业务人员双向赋能。适应财务管理的定位转变和发展需求，对财务人员进行再教育、再提升，使其全面掌握新的智能化分析工具， 全面了解业务运作。 同时打破部门壁垒， 建立业务与财务合作交流的平台， 推动财务人员、业务人员能力机构的提升。

三、 企业智能化背景下财务管理方式变革的具体内容

为适应财务管理的定位转变， 本文认为基于传统财务管理内容的基础上， 着重从推进资金流动性管理的转型、成本管控模式的转变、资产管理方式的转变、 强化财务风险管控职能这四个方面启动财务管理转型，运作方式从被动性调整变为主动性管控。

（一）推进资金流动性管理转型

企业流动性控制是财务管理的核心职能， 同时也是企业健康发展的基础， 在推动财务管理转型中应首先推动资金管理的转型。 从观念上打破传统资金管理过程中“管资金不管业务、管货款不管市场、管分析不管控制、管出钱不管投资”的传统模式限制，基于企业价值实现的全流程赋予财务管理组织更大的流动性控制职能和权限，财务部门通过前端控制来保证企业流动性的稳定。 基于企业智能化背景，资金流动性管理转型应该建立三个方面的预警控制：基于库存管控预警的资金流动性控制；基于货款回收预警的营销响应控制；基于企业总体资金流动性预警的战略控制。

基于库存管控预警的流动性控制，是从库存的角度，利用精益管理思想对企业流动进行控制。 基于供应商可交付库存、在途库存、企业原材料库存、在制品和成品库存、市场库存联动建立分析预警模型。 基于智能化基础上建立快速响应的管控机制，发挥财务人员和计划部门的总体协调作用，应对市场状态的变化和企业运行策略的调整。 在流动性的库存管控是全链条的，各业务单元根据财务预警进行响应处置， 响应措施包括对库存结构进行调整、及时消化积压库存、及时调整原材料调拨活动和采购活动、及时调整市场投放策略等等。

基于货款回收预警的营销响应控制是从财务信誉的角度，督促营销及时调整市场策略，预防流动性风险。 在财务智能化实施过程中，探索建立合作企业的信誉评估和监控模型。 财务管理部门深度参与合作企业的信誉评估，在合作管理确立之前应形成信誉评估建议， 避免合作过程中产生违约风险；在合作过程中动态监控合作企业的财务运行和企业经营状态， 对货款回收情况进行动态监控，产生流动性风险时对营销部门提出预警，通过提前控制避免造成流动性损失；建立基于货款回收的考核机制，压实销售部门的管控责任。 销售部门应根据财务信用评价和动态预警建立预案，及时进行销售控制和相应处置，通过动态调整保持市场的良性运转。

基于企业总体资金流动性预警的战略控制是从持续发展的角度， 对企业的大额资金支出业务、投资业务的实施管控。 企业投资、再投资是实现企业持续发展的重要战略，同时投资失败也是造成企业战略失败甚至威胁企业生存的重大风险事件。 财务管理对投资业务实施前期管控，保证企业总体流动性和持续盈利能力， 在投资前进行投资规模核算，参与设计筹资策略、合作投资策略，消减因投资规模过度造成对总体流动性的影响。 财务管理定期对投资项目的成长性进行评估，出现重大投资风险时进行预警，为及时进行投资策略调整或止损决策提供信息支撑。

（二）推进成本管控模式的转变

企业智能化的推进为成本管理带来了重大变化，主要体现在成本核算的工作量得到削减，为全价值流的成本管控提供了分析模型和管控工具，为成本管控模式的转变提供了平台。 成本管控模式应当从传统的统计、核算、考核模式向成本全过程管控转变，通过成本运营、差异管控、精益管控，不断提高企业运营的质量，提高企业盈利能力。

成本运营基于全要素建模，内部环境与外部环境相联系，持续提高成本优势。 成本运营应该突破传统成本核算的观念，从设计成本就开始管控。 在设计成本管控过程中不能单纯考虑要素组合成本，还应当考虑到未来成本、后工序成本，综合确定成本水平，根据设计要素成本和未来成本合理进行产品定价，保证企业的持续盈利能力。 在成本构成要素建模基础上，动态跟踪外部环境变化，把握总体成本的变化趋势，通过成本战略和营销战略的及时调整维持企业长期盈利能力。

差异管控对成本构成各模块、各要素的成本变化情况进行监控。 成本变动会对企业产品发展造成很长时间的影响，累计成本差异会造成产品丧失竞争力。 企业智能化推进为成本差异分析提供了支撑，可以比较精确地寻找到成本差异的发生，对差异环节发出预警，分析其造成的原因，及时采取应对措施。 同时要及时追踪累计成本差异，及时发出产品成本预警，以便进行企业战略的调整。

精益管控从价值链全过程挖掘降本增效的机会。 成本精益管控首先建立成本管理的责任体系，按照价值流划分成本单元，明确设计成本、采购成本、生产成本、销售费用等的主体责任。 在界定主体责任的基础上，应该按照价值链不同环节的影响因素，本工序对后工序的影响应当纳入本工序主控部门的责任范围。 构建科学的成本评价模型，通过对研发、采购、设备、生产、物流、销售等各环节进行成本水平监控，推动目标成本管理体系，细化成本管控责任，调动各环节主动降本增效。

（三）推进资产管理方式的转变

推进资产管理方式的转变要从以往记账式、看家式的管理向主动运营的方向转变。传统的资产定期评估办法大多数是从企业整体的角度对企业资产的运营水平进行评估，而财务智能化的发展减轻了资产记账排查工作量的同时，为精细化的资产运营提供了财务管理资产评估工具。从财务管理角度的资产管理应当对分类资产的状态监控进行建模，通过量化分析的形式确定资产的状态，通过对资产效益情况进行评估， 准确发现资产运营中的问题，通过提前处置化解风险、转换资产的形态。 设备状态评估中的财务评估重点关注设备维护成本发展趋势， 以形成财务部门与设备部门的决策一致，确立进行设备购置和大修、轮修的最佳时机，及时进行设备投资、设备大修等筹资、投资，以保持设备能够持续支持企业发展。同时财务部门主导资产效益评估， 针对低效益资产和资源及时提出处置意见，避免造成效益损失。 推进资产管理方式的转变，通过资产评估和及时处置推动实现资产收益的最大化和提升企业的持续发展能力。

（四）强化财务风险管控的职能

财务风险管控的重点在于及时进行风险识别、快速进行风险处置。 在财务智能化过程中，要识别企业财务风险分析方法和构成要素， 进行系统评价，同时对企业流动性风险、成本差异风险、合同履约风险、库存结构风险、货款回收风险等进行了建模分析， 为财务风险的及时评价分析提供了支撑。推进企业财务风险管控首先从改变观念、建立制度开始，通过强化财务人员的风险管理意识，和财务风险管理的职能，明确风险管理的责任，完善企业风险管理的流程，建立财务风险管理体系。

财务风险管控要抛弃传统风险应对的做法，树立管趋势、管预警、管处置的理念。管趋势就是提前预判企业财务趋势，对未来事项的提前控制；管预警就是要树立问题导向，及时识别问题、发现问题、做出决策；管处置就是要落实各业务模块的处置责任，消除、降低财务风险事件造成的影响。建立风险管理制度形成系统化、体系化的运作，整合企业决策层、控制层和各业务模块的力量，建立扁平化的风险管理组织结构，形成快速响应的财务风险管理机制。

在财务智能化推进过程中，财务审计内控融合流程平台，将财务审计的关键控制点融入到流程审批过程，实现内控与业务的结合，在流程运作中处置财务内控风险。同时在不同的业务模块明确管理职能，对财务、审计人员赋予相应的权限。同时信息系统对业务人员、报账人员、审批人员、稽核人员进行评价，推动运营管理人员主动改变管理理念。 通过对财务风险的评价管控，推动业务管理和运营管理主动应对应对风险。

财务智能化的发展趋势为企业财务管理转型提供了平台和工具，同时对企业财务管理方式的转变提出了新的要求。 真正实现财务智能化，必须进行财务管理自身变革和转型，打破传统观念、组织模式、管理方式的约束瓶颈。财务管理的变革也是企业总体运作模式的变革， 推动各业务的智能化更加注重财务功能的融合， 各业务运作协同一体共同推动价值创造、保持并提升企业盈利能力，形成精准识别、科学预警、及时决策、快速反应的运作机制， 在日益激烈的产业竞争环境中实现长远发展。