国企对标一流提升管理水平的认识、实践与思考

周 珩

（中国石油化工集团有限公司综合管理部，北京 100728）

加强管理是企业发展的永恒主题，是企业实现基业长青的重要保障。开展对标世界一流管理提升行动（简称对标提升行动），就是对标世界一流企业、行业找差距，有针对性地采取务实管用的措施，全方位、全流程加强管理体系和管理能力建设，促进世界一流企业的培育。本文以中国石化为例，解析国有企业瞄准世界一流，提升管理能力和管理水平的路径和方法。

1 背景与意义

1.1 背景

为贯彻落实习近平总书记“加强管理体系和管理能力建设”重要批示，2020年6月国务院国资委正式印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，明确要求把开展对标提升行动作为落实改革三年行动方案的重要内容，作为推动国有企业提高效率、激发活力、打造核心竞争力的重要手段，作为做强做优做大国有资本和国有企业，稳定产业供应链，加快构建新发展格局的重要保障。

1.2 意义

对标提升行动是落实国企改革三年行动、履行“三大核心职责”的需要。中国石化肩负保障国家能源安全、引领我国石化工业高质量发展、担当国家战略科技力量“三大核心职责”，应主动对标世界一流，谋划新思路、拿出新举措，保持国企领跑姿态，在构建新发展格局中发挥更大作用。

对标提升行动是增强企业核心竞争力、打造世界一流企业的途径。中国石化与世界一流企业相比仍存在着“大而不强”“大而不优”等问题，必须通过开展对标提升行动，找差距、补短板、强弱项，全面健全管理体系、提升管理能力。

对标提升行动是适应新形势新挑战、实现高质量发展的抓手。面对全球疫情蔓延，世界经济形势复杂严峻、复苏不稳定不平衡，中国石化需坚持苦练内功，眼睛向内抓管理、固本强基渡难关，向管理要质量、要效益，切实发挥中央企业“稳定器”“压舱石”的作用。

2 管理现状与存在的问题

中国石化坚持深入贯彻落实中央关于推进国家治理体系和治理能力现代化的部署，持续加强管理体系和管理能力建设。经过多年的管理提升，已经具备了较好的管理基础。按照定量与定性相结合的原则，综合分析世界一流能源化工公司特点、内涵，充分考虑中国石化现有的业务结构特征及战略定位，坚持高标准、高起点与世界一流能源化工公司对标。

1）战略管理方面。经营规模已达到一流水平，盈利水平和投资回报基本处于行业前列，国际化经营处于起步阶段。但战略规划的引领性、统筹性有待提升；国际化水平较一流标准还有差距。

2）组织管理方面。资产保值增值接近世界一流水平，股东回报较好。但现有管控模式与提高资源优化配置效率和效益的发展要求尚有一定差距；市场化运作机制不够完善，对参股控股公司的管控还不能完全依托产权关系及资本纽带。

3）运营管理方面。炼油与营销竞争力、化工竞争力较强，但油气竞争力存在一定差距。主要表现为上游资源接替不足的矛盾仍然突出，低油价竞争力亟待增强；贸易能力需进一步强化。化工业务乙烯总能力较大，但缺乏高附加值产品，易受行业周期影响。

4）财务管理方面。资产运营效率和现金管控均已达到世界一流水平，债务风险管控方面中长期债务风险总体可控，短期债务风险防控有待加强，成本费用管控及价值管理方面有较大提升空间。市值管理亟待加强，资本市场认可度欠缺。

5）科技管理方面。近年来研发投入增长显著，投入强度处于行业中间水平。国际专利数量占比较低，科技支撑引领作用有待进一步发挥。优势技术储备不足，前瞻性基础性研究不足，“卡脖子”技术攻关亟待突破；科研活动的市场导向性不强，科研成果的商业化应用效果不够显著，对企业创效支撑作用不突出。

6）风险管理方面。环境风险管控距离世界一流企业还有差距，主要表现为近5年氮氧化物排放与二氧化硫排放虽呈下降趋势，但依然高于世界一流公司。安全风险防控处于中等水平。

7）人力资源方面。管理难度较大，劳动生产率、人员配置存在较大的优化空间。人均营业收入较低，人工成本利润率较低。具体表现为劳动生产率分化严重，部分企业人员结构化问题较为突出；人力资源管理的市场化机制不够健全，激励约束机制还有待完善。

8）信息化管理方面。与世界一流公司存在差距为：信息化的顶层设计有待加强，一定程度上还存在信息化孤岛的问题，尚未形成支撑集团数字化转型的科学高效的信息化管控体系。

3 探索与实践

3.1 强化统筹协调，高起点部署

中国石化成立对标提升行动领导小组，构建“集团公司统筹谋划，事业部、专业公司协同推进，直属单位组织实施，基层单位执行落地”四位一体组织体系，为对标提升行动提供保障；建立专项机制。从组织运行、督促落实、评价激励、工作保障、典型选树等5个维度，建立工作机制，强化组织运行；明确目标任务。制定建立系统完备、科学规范、运行高效的行动目标和打造世界领先洁净能源化工公司的远景目标。

3.2 强化顶层设计，高标准规划

中国石化以加强国有能源化工公司管理体系和管理能力建设为目标，组织开展专项课题研究，对标世界一流企业查找差距、分析原因、提出措施，科学制定方案清单。结合实际制定了《中国石化集团对标提升行动实施方案和工作清单》，确保行动质量和效果。

3.3 强化宣贯发动，高效率实施

中国石化通过党组会、启动会等形式积极部署，推动对标提升行动取得实效。通过业务培训、编印工作手册等方法，把握行动要求，明确思路方法。通过编发对标提升行动“明白纸”和“路线图”、《工作简报》等形式，同时在报刊上宣讲对标提升行动，刊发深化改革管理系列报道，多方面、全方位营造开展对标提升行动的火热氛围。

3.4 强化过程管控，高效能落实

坚持例会制度、工作交流以及进展通报制度，强化协作运行和过程管控，定期梳理对标提升行动工作清单中的每一项目标任务、主要措施、成果形式以及完成情况。

3.5 强化标杆创建，高质量推进

为了增强标杆创建工作针对性和实效性，中国石化在选树“标杆企业、标杆项目”的同时，创新性地延伸创建层级，拓展创建内容，面向基层一线选树一批“标杆基层单位”，打造多个层级、富有特点的样板，确保各级单位学有榜样、追有标杆。对照国资委标杆创建要求，细化完善创建措施，按照“选育结合、适时评估、动态调整”的原则，统筹考虑不同行业、层级和管理类型，聚焦经营业绩良好、管理基础扎实、有较强代表性等特点，认真遴选有实力、有口碑、有竞争力的企业和项目，创建国资委管理提升标杆。

4 成效与思考

4.1 取得成效

能源安全保障能力持续提升。取得一批油气勘探重大突破和商业发现，落实油气探明储量1.3亿吨、1 800亿立方米，油气产销“双增长”，市场份额再上升。境外上游新项目开发、LNG长约签署实现新突破，稳定了海外油气资源供应链。

产业转型发展优势增强。世界级炼化基地建设加快，中国石化镇海炼化基地一期项目创国内建设周期最短、国产化程度最高、数字化应用最广记录；多个高端新材料项目建设开工，炼化产业高质量发展驶入“快车道”。“油气氢电服”综合加能站初具雏形，光伏、地热、风能等新能源稳步发展，中国石化品牌价值超3 000亿元，位居央企第一。

炼销攻坚成效显著。成功开发一批高附加高盈利产品，首座碳中和加油站、光伏建筑一体化加油站成功投营，润滑油脂国内外销量分别增长24%，43%，特种油脂助力神舟十二号飞船执行任务，燃料油市场占有率稳居国内第一。

科技创新多点开花。突破一批“卡脖子”关键核心技术，国家战略科技攻关任务取得重要进展，为冬奥会研制成功碳纤维火炬筒身，高端润滑油、高端膜材料、新一代智能压裂设备、高端合成橡胶、战略型高端医卫原料等研发取得重要突破。“科改示范行动”蓬勃开展，创新活力逐步释放，智能运营中心建成投用，“工业互联网＋安全生产”、5G应用等国家项目试点示范有序推开。

4.2 思考与建议

打造一流企业，是我们对标世界一流管理提升行动的目的。在对标提升的过程中，建议企业要着力做好以下几个方面工作：

1）做到“三个坚持”。在对标提升工作中，一要坚持目标导向。通过实施对标提升行动，促使企业经济效益、国际影响力、创新能力等核心竞争力都有所提升；同时，聚焦管理理念，不断夯实管理文化和管理基础，促使创新成果不断涌现，基本形成系统完备、科学规范、运行高效的现代国有企业管理体系。二要坚持把问题导向贯穿始终。要瞄准世界一流水平，全面系统开展自我诊断，找准问题、短板、弱项，聚焦经营绩效、运营效率、活力动力等关键因素，切实解决“对什么”的问题。三要坚持把结果导向贯穿始终。对标提升的目标、指标、措施，确保其可量化、可操作、可评估。要把握对标方法，切实解决“怎么对”的问题。制定清晰的时间表、路线图和任务书，定期开展跟踪评估问效，促进对标内容、对标方法、对标效果一体化协同，做到“落地生根、开花结果”。

2）处理好“三个关系”。一要处理好因企施策与全面提升的关系。针对公司下属各企业之间发展不均衡、管理水平有高有低、管理能力有强有弱的现状，因企施策、一企一策。二要处理好治标与治本的关系。在对标过程中，既要注意指标的量化比较，更要比较蕴藏在指标背后的理念、方法、组织、制度、流程等方面的差距，从“哪里有差距”深入到“为什么有差距”。要强化系统思维、整体思维，通过加强管理体系、组织体系、责任体系、执行体系、评价体系等建设，从本质上提升管理能力。三要处理好继承与创新的关系。要把传统与创新有机结合起来，不能“洋”的没学会、“土”的丢掉了，要在继承企业优良传统的基础上实现不断创新。

3）把握好“三个结合”。一要与落实国企改革三年行动方案结合起来。国企改革三年行动与对标提升行动的出发点和落脚点，都是提高国有企业活力效率，做强做优做大国有资本和国有企业，在实质内涵、总体要求、时间节点上高度一致。要统筹规划、统筹部署、统筹推进，形成合力。二要与“十四五”规划编制结合起来。在目标任务、主要措施、成果成效等方面相统筹、相衔接、相促进，以开展对标提升行动，推动“十四五”规划高质量编制和高效率执行。三要与“持续攻坚创效”行动结合起来。经济效益是衡量对标提升行动成果的直接检验。对标提升行动要融合“持续攻坚创效”行动，通过加强对标管理，推动攻坚创效目标措施落地见效。