国家科研专项风险管控的探索与实践

陶醉 邹洪伶 武婧

（中国核电工程公司）

进入21世纪，我国科技发展突飞猛进，自主创新能力大幅提升，为经济社会发展注入强劲动力，但同时我国在某些关键领域依旧存在被其他国家“卡脖子”的情况。中央企业作为国民经济的重要支柱，应当深刻把握全球科技革命和产业变革大趋势，加强科技创新，积极参与国家科研项目，为加快实现高水平科技自立自强贡献央企智慧。

国家科研专项正是为了着力实现某项技术领域内“卡脖子”关键核心技术领域重大技术突破和自主可控发展而设立。国家科研专项多为跨领域的前沿技术，技术难度大，还具有课题多、时间紧、任务重、投入资金大的特点，完成课题需要配套多家协助单位且大部分隶属关系不同，管理难度高；与此同时，国家相关部委和上级公司对于任务计划和资金使用效率均有严格的考核管理规定，对科研专项的开展提出了更高的要求。作为创新实践的一种，科研专项往往没有现成的模式，其成败的关键在于管理机制和手段的创新。

科研院所及相关企业作为科研项目的主要执行单位，承担了大量的国家科研专项，提高重要科研项目风险管理水平是企业创新驱动发展的重要课题。国家科研专项每年均会接受国家相关部委及上级公司的逐级考核，考核一般主要包括任务和经费两部分，其中，考核任务为课题的关键里程碑任务节点，考核经费要求为单个课题每年的经费执行率不能低于一定比例。如无法完成考核，一方面影响国家科研计划的实施成效和财政资金的使用效率，另一方面也会影响国家部委对科研单位科研能力的评价，对于科研单位后续申请科研项目带来不利影响。因此合理开展科研项目风险策划及管控，确保各项考核达成在国家科研专项中尤为重要。

本文利用项目风险管理的方法，以中国核电工程有限公司下属某设计院承担的某国家专项科研项目风险管理为例，通过在项目初期合理规划风险管理，重点针对国家相关部委和上级公司下达的考核要求，及时识别风险、分析风险，制定切实可行的风险管控方案，建立TOP10风险管理清单，严格风险跟踪管控，最终确保项目各考核指标顺利达成。

一、规划风险管理

为确保国家科研专项风险管理工作的高效推进，确保各项考核按时完成，设计院的科研管理部门在项目开展初期牵头组建“科研专项风险管理小组”。根据设计院实际工作开展情况，组长由设计院总工程师担任，负责风险管理工作的最终决策；副组长由设计院科研管理部门领导担任，负责风险管理工作的整体管理与把控；组员包括各科研项目主管、合同负责人及各课题负责人，主要负责执行过程中风险识别与具体管理。

“科研专项风险管理小组”主要通过实行分级例会制度进行管理。由院科研管理部门组织召开部门科研双周例会、院科研月度例会，并定期参加公司科研专项例会。在部门科研例会上，由各科研项目主管汇报识别的新风险及已识别风险的应对措施实施情况，并由副组长决定下一阶段的风险管理任务。在院科研例会上，由副组长汇报当前风险管理情况，并由组长做出相应的决策。针对需要协调公司资源的风险由组长在公司科研专项例会上进行汇报。如遇特别紧急的风险需要处理，可以直接和组长/副组长进行及时沟通并处理。

明确风险管理小组行动计划，每年年初完成本年度科研专项任务、经费考核目标达成可行性分析，识别影响考核完成的重大风险，建立设计院科研专项TOP10风险清单，明确各项风险管控负责人。按季度对考核任务、经费执行结果及风险应对措施的执行到位情况进行总结，并根据实际进展情况调整管控措施和工作方向。

风险管理小组遵循“全面策划、突出重点”的工作方针，各级高度重视，压力层层传达，解放思想创新管理。领导挂帅，小组内部明确分工、各司其职、积极配合、加强沟通。同时，风险管理延伸到上下游，做好课题组与上级管理部门的交通枢纽功能，协调各环节为科研专项风险管理发挥作用。

二、项目风险识别及风险形成因素分析

高效的项目风险管理依赖两种方法：通过追溯过去来避免曾经有过的失败；通过制定计划来着眼未来，最小化甚至排除潜在的问题[1]。以计划管理为导向，要提前识别风险，首先要对项目任务进行系统分解，找到风险存在的载体，对每个分解任务进行风险识别。因此各课题根据任务工作分解制定详细三级进度计划，并将涉及考核的相关任务置于关键路径中重点关注。

常用的风险识别方法包括专家判断、头脑风暴等。课题执行过程中邀请领域内及相关领域内专家进行信息咨询，依靠专家丰富的实践经验以及调查研究来完成部分风险的识别；科研管理部门定期组织召开重点课题的工作沟通布置会，针对进度计划和考核指标的达成进行充分讨论，形成风险识别清单；同时，科研主管根据课题三级进度计划对任务进行提醒跟踪，做到提前预警、实时跟踪完成情况，及时识别可能影响考核的新风险。通过以上方法，识别出可能导致考核无法完成的风险事项。

对于识别风险应找出主要原因以决定最佳管理策略。本文使用鱼骨图工具实施因果关系分析进程，对风险形成的主要因素进行归纳研究，风险形成原因主要如下：

1.外部原因

（1）科研项目本身就具有多变性和不确定性的特点。

（2）疫情影响。自新冠疫情暴发以来，各地均出现了不同时长的停工、停产情况，课题组和外委单位均受到了不同程度的影响，部分关键任务进度处于滞后状态。

（3）部分外委单位配合程度不高。为减少疫情导致的延期风险，需各外委单位配合赶工，但部分外委单位基于投入和成本的考虑配合度较低。

2.内部原因

（1）科研专项投入人力资源不足。设计院整体人力资源紧张，各项攻关任务繁重，科研投入研发人力及相关项目、合同管理人力资源不足。

（2）年度请款经费不合理。部分课题人员未考虑科研项目全周期特点，其中与设备、台架相关课题外委周期相对靠后，大额支付也相对靠后等因素，课题前期年度请款经费过高。

（3）部分课题人员任务、经费执行计划性差。

（4）科研专项管理程序还不完善，不足以支撑各项工作高效开展。

（5）科研人员投入大量时间进行各级管理部门的信息填报及材料报送工作，影响了日常的科学研究工作。

（6）招投标程序过于烦琐，且存在串标、流标等现象，影响合同签订，从而影响任务完成及经费支付。

（7）对外协单位管理不到位。

三、风险管控措施

对前期识别出的风险根据重要性进行排序，针对重大风险建立TOP10风险管理清单，根据风险产生的原因制定针对性的风险管控措施，跟踪措施落实情况，实时更新清单信息。本文在以往多个科研项目管理的基础上进行了经验总结，梳理出科研项目实施过程中普遍存在的一些重要风险的管控措施，主要包括以下几个方面：

（1）按计划驱动，做好三级进度计划及经费台账管理。针对科研项目多变性、不确定的特点，各课题组在立项之初需制定详细三级进度计划，至少包含前期调研、外委任务书编制、立项申请、合同签订、外委任务关键节点、外委任务验收节点以及重要方案、关键技术、科研成果的评审节点，同时针对考核要求，考核任务点、外委合同支付需在三级进度计划中明确体现，科研主管随着课题研究的深入、外委任务的明确及每年新下达的考核指标定期组织更新细化三级进度计划。为便于经费管理，院科研管理部门建立经费台账模板，实行“一课题一台账”的管理模式。科研主管按计划节点进行提醒跟踪，实时更新完成情况，做到提前预警、月度总结并通报计划执行情况。根据三级进度计划和台账信息，分析各课题计划执行过程中的薄弱环节及风险事项，有针对性地进行策划应对。

（2）根据课题特点合理预估经费请款计划，避免项目经费在项目前期下拨过高，执行困难的情况发生。

（3）针对疫情导致的延期风险，课题组及外委单位均需制定详细的赶工计划，采取增加人员设备投入、加班加点、分包任务等多种赶工形式。对于配合度不高且可能造成考核无法完成的外委单位，列入风险单位进行管控，通过联合合同部门人员及协调相关领导加强与外委单位的沟通管控，如有必要课题组人员前往外委单位现场攻关，督促推进课题进度。

（4）明确科研管理对接要求，由设计院科研管理部门统一对接公司各职能管理部门，减少管理沟通成本，提升管理效率。同时，科研管理人员尽可能协助课题组完成信息填报及材料工作，坚持能由设计院科研主办填写的信息材料不下发科研人员的原则，尽可能地让科研人员全身心投入科学研究工作中。

（5）持续完善科研管理程序。做好设计院科研项目的“最后一公里”管理工作，针对设计院的实际情况，制定发布便于课题组实际操作执行的设计院科研管理细则及相关模板文件。同时，针对公司科研程序欠缺的部分，联合其他业务部门积极沟通、补充完善。为了便于各项科研管理程序落地执行，定期举办管理制度宣贯培训会议，梳理搭建科研专项各级管理程序索引及目录，方便课题组能及时查询相关程序并按要求执行，避免不合规风险。

（6）课题组加强科研外委前期调研等工作，以免招标过程中出现报名不足三家，导致招标失败等情况。制定发布科研外委前期调研指南，课题组按调研指南尽量完成调研报告及询价证明等材料，以缩短招标策划阶段的工作时长，提升一次招标成功率。

（7）重视科研外委的各级评审作用。为保证科研外委任务书满足招标条件、避免出现任务书到合同部门后不合格需要修改等情况出现，确保外委任务书质量，设计院科研管理部门组织发布科研外委技术任务书模板及相应的科研评审程序，根据不同外委金额对评审等级做出相应规定。同时，设计院科研管理部门需做好评审会议的组织工作，有效控制科研外委任务质量，同时针对评审未通过的外委任务，及时督促课题组进行整改，并与评审专家沟通整改结果，及时组织二次评审，避免任务书频繁返工造成的时间延误，确保合同签订进度。

（8）做好合同策划工作。依据对各课题经费执行中薄弱环节的分析，与外委合同相关的问题应尽早与合同部门及课题组商议解决方案。主要包括如下几个方面：①相关联外委任务可做打包处理，科研外委招标流程过于烦琐，对于关联关系的外委任务打包，不但可以节省外委招投标流程，而且由一个外委单位来完成相关工作，可以有效减少接口、节省合同执行过程中的时间；②梳理已签合同的支付节点，在合理、合规的前提下，以合同变更的方式调整支付节点；③对新签订的合同，合理规划支付条件及支付比例，结合外委任务计划及经费执行要求在合理范围内适当调整节点支付比例等。

（9）加强对外委厂家合同执行的监督力度，促进外委任务节点按时完成，并及时支付。为了对规范物质或服务的外委验收活动，院科研管理部门编制并发布了关于外委节点评审、验收、支付及文件管理工作的相关工作程序和细则，及时跟踪外委任务进展，确保外委工作依规高效开展。

四、风险管理成效及应用推广

根据上述风险管理模式，通过逐项分析风险、落实风险管控措施，设计院承担的某国家科研专项每年均完成了上级经费和任务考核要求，也为专项科研所有课题最终完成全部研究任务通过国家验收奠定了坚实的基础，验证了本文提出的管理模式的可行性和普适性。

五、结语

总结本文提出的科研项目风险管理流程及措施如下：

（1）提前规划风险管理。项目开展初期组建风险管理专项小组，提供组织保障。争取领导支持，打通上下游环节，齐抓共管。

（2）以计划管理为导向，注重项目全周期的计划管理工作。及时制定详细三级进度计划并定期完善细化，建立与计划一体化的经费管理台账，按计划驱动，做到事前提醒实时跟踪，及时识别风险。

（3）借助根本原因分析工作对已识别风险产生原因进行分析，抓住主要风险因素，建立风险管理清单，积极督促风险管控措施及计划的落实情况。

（4）统一科研项目接口管理，减少管理沟通成本，提升管理效率。

（5）完善科研项目管理程序，为科研实施提供制度保障。

（6）加强科研外委的前期调研，强化外委专家评审在外委过程中的作用，重视合同策划工作，确保外委合同的签订高效且合规。

（7）注重对外委厂家合同执行情况的监督，保证任务节点按时完成。

此风险管理模式和经验将持续运用到后续未结题的国家科研专项课题中，也会根据实际执行情况不断补充完善此风险管控模式。此风险管控模式及经验后续将形成长效机制，运用于其他渠道的科研项目风险管理中，持续提升风险管理能力和科学决策水平，为有效促进科研项目管理提供坚强保障。

总而言之，风险管理是个持续的过程，在科研项目管理中加强风险管理，尤其是在项目初期提前进行风险规划，是科研项目成功的重要保证。通过对科研项目自身特点的理解和把握，建立一套符合自身情况的风险管理框架，能够更加准确地分析和处理在科研项目中可能出现的风险，最大限度地减少风险发生的概率和可能造成的不良影响，从而在客观上保证科研项目的顺利实施。