例谈戴明循环在学校后勤管理中的运用

李玲玲

关键字：戴明循环；学校后勤；教育管理；质量控制；流程标准

戴明循环PDCA是管理应遵循的程序、基础和依据，由休哈特博士提出，戴明普及，故称戴明循环。戴明环PDCA是指将质量管理分为“Plan、Do、Check、Act”四阶段，把工作按照计划、实施、检查、处理的四阶段纳入标准，未解决的问题进入下一个循环，是全面质量管理的基础和质量控制的循环过程。

学校后勤以服务师生为第一目标，但无论什么岗位，很少能做到让服务对象完全满意，面对问题将注意力放在纠正现象上，就会忽视问题根源。盘点服务的源头问题，可归为三类：用请示替代标准，用投诉替代监督，用临时替代规划。这些问题既是核心，也是重点和难点。为解决这三类问题，笔者思考将戴明循环运用在学校后勤管理工作中的有效策略。

一、“Plan”，计划

（一）定义

“Plan”是指对方针目标及活动规划的制订。首先，计划是行动方案，好的计划要从大局观思考，做出最优的选择。其次，要有资源保障来保证实施。再次，要有应急处理方案。

（二）经常性错误

首先，参照以往经验和多数人的做法制订计划和实施方案。很多人习惯凭经验做事，没有养成制订工作计划的习惯，这种做法潜藏了很大的风险，因为事物都是变化的，如何降低风险，分析事情变化中的形势，确定做事的方向，需要事前掌握相关信息，形成实施方案，这样才能预控风险，获得最优的决策方案。

其次，决策时未能邀请关联部门人员充分参与讨论。在分工协作下出现的常见的共性问题是缺乏沟通造成的，没有事先商议就无法获得最大化的计划执行力。所以常会看到组织系统很多部门出现各种差错，这些都是缺少计划前的商议讨论造成的后果。

再次，从终点开始设计而不是从起点开始设计。从起点开始设计的习惯往往只看到成功却忽略了风险，而以终为始进行设计，是说做任何事情要守住底线，这就是底线思维，其包含三个要素：第一，站在用户的角度考虑实用性；第二，站在质量保障的角度去规定标准；第三，站在不投机取巧的角度去防范风险。

（三）实际案例

楼房拆除工程施工前期，建设方提出借用该楼房作为办公场地使用，但由于并未按照管理体系流程进行租借，导致建设方入场时实际上无楼可租用，只能自行搭建临时用房。这说明任何决策在最终执行前都应经历集体商议，不能仅凭“最高指令”去执行，这样的决策会出现遗漏。

（四）核心控制点

制订计划的核心在于从各方面讨论可能遇到的问题，让参与者都能明责，分散风险。

二、“Do”，执行

（一）定义

“Do”指实施计划，依据已知信息、已策划设计的方案执行，进行运作并实现目标。

（二）经常性错误

其一，没有执行标准，仅仅凭行政指令做事，交付质量不稳定。计划执行时，要找到参照标准和依据，而不是领导的口头表态、临时意见。在组织中仅凭某个管理者个人指令做事，质量控制与保证无从谈起，只有找到合法合规、符合质量体系的标准，才能遵循工作准则，确保产品与服务的交付质量。

其二、没有设计流程，无法对全局负责。多部门配合时，常出现信息传递差异，加剧信息衰减，不能实现发挥资源最大效益的目标。如果流程不按逻辑设计，还会导致部分节点信息传递的遗漏，致使工作流程不能形成闭环，出现失误。

其三，没有过程记录，不存档备份，无法追溯工作质量数据和责任记录。没有完善、规范、可共享的记录和保留原始档案，遇到管理问题时就无法迅速采取措施，加以纠正、弥补，甚至出现重大安全事故、质量纰漏。正确的方式是规范工作记录、交接记录，重要数据完整备份等，一方面可作为旁证材料，另一方面也可作为责任界限的物证。

（三）实际案例

假期校长接到了投诉，说宿舍没有热水并且物业一直没有进行维修，有学生向校长投诉物业不作为。经调查，发现宿舍用水为太阳能热水系统，开启后需要排放管道内的冷水，导致学生认为是热水故障，最后结论并不是供水问题，而是要告知学生这一使用方法。至于没有及时通知学生，其原因是没有遵循流程处理报修，进而导致信息传递出现遗漏。

（四）核心控制点

执行的核心在于行动要确定执行标准，梳理业务流程，用记录表单提醒每个岗位需要完成的任务要求，才能做到尽善尽美。

三、“Check”，检查

（一）定义

“Check”是指对计划的执行结果进行验收。

（二）经常性错误

其一，允许自己有差错，不自查，把任务交给他人。在多岗位参与的业务中，有一种行为是允许自己犯错，没有尽到审核的责任。还有的行为是让错误流向下一个岗位、环节、流程，这种作风严重侵蚀了工作的整体质量体系，是错误的。正确做法是每人都要对质量负责，及时纠正错误。

其二，检查的时候，要授权又授责。签字、审批时不清楚自己应执行什么标准，这类错误一般出现在审核岗位，很多事故都是最后一关没有把握好造成的。正确做法是，履行岗位职责，对核心内容提醒稽核，尤其是对是否符合法律法规进行评估，只有这样才能够实现岗位价值。

其三，把检查理解成仅仅是追责，没有将改进品质体系和自我管理能力的提升作为检查工作的重点。管理者要杜绝为自己的失败找借口，总是指责他人。面对问题时首要的是找到解决问题的办法，通过解决问题，让自己的管理能力获得进步。

（三）实际案例

2020年6月食堂电梯发生了故障，经检修发现电路板有浸水短路现象，管理员判断是用水管冲洗地面浸水所致。随后要求电梯附近位置不能用水冲洗地面，然而9月时电梯又发生了故障，且查出的原因相同。为了查清楚问题根源，负责人组织所有人到现场排查，才发现是楼顶排水管道破裂形成积水，导致电梯反复出现浸水短路故障。这说明工作检查要收集最真实数据，分析并找到问题源头并将其解决。

（四）核心控制点

要点在于全面收集数据，做出正确判断，把需要检查的内容整理出来，建立督查制度，检查人员的职责、检查的流程本身也要受到督查，建立常规工作月报表。

四、“Act”，处理

（一）定义

“Act ”是指总结经验，正确的加以肯定，失败的引起重视。

（二）经常性错误

其一，回避主要矛盾，用简单的替代方案解决问题。这是一种退让式管理，不符合积极主动管理的企业文化，不能整合资源，管理没有绩效。正确的方式是整合资源，积极达成目标。

其二，避重就轻选择解决方案。面对问题，不亮明自己的观点，这种处理方式是管理中的大忌，要持续地解决问题，创造更多的绩效。

其三，只解决一件事情，不解决一类事情。如果处理问题只解决一件事情，不查找问题根源，那么其隐藏的设计缺陷就会再现，所以要找到根治的方案来解决隐藏的源头。

（三）实际案例

2020年疫情期间，因防疫需要喷洒消毒药水，导致地面湿滑，发生了摔跤事件，整改办法是要求喷洒药水时，摆放提示牌。时隔3个月，又发生了一起摔跤事件且导致伤者骨折，后勤部为此召开会议，调整了保洁时间，要求不能有水渍，并摆放告示牌，杜绝了事故的发生。

（四）核心控制点

“处理”是对上一步检查的判断决策，核心在于制定标准和流程，按照流程进行管理。对于未解决的问题，确保进入下一个管理循环并加以解决。

完整的戴明环步骤，应做到三坚持即坚持行动优先、坚持日清月结、坚持多方管理。戴明说：“高质量，不是来自基于结果的产品检验，而是来自基于过程的不断改善”。随着数字化时代的来临，科技革命推动着管理进步，但教育管理本身将面临更多挑战，这就需要教育管理工作者能够持续学习先进理论，并善于实践。