探究国企员工绩效管理过程中的沟通与优化措施

四川蜀道铁路运营管理集团有限责任公司 林鑫

绩效沟通作为绩效管理中不可或缺的关键环节，若国有企业的管理人员未能对其引起高度重视，则会在一定程度上导致绩效管理成效不佳，继而影响企业人力资源管理工作的高效开展。对此国有企业应对绩效管理工作中的沟通环节引起高度重视，通过对绩效沟通管理机制进行不断地改进和优化，从而为绩效管理人员与企业员工之间构建沟通与交流的桥梁，进一步强化绩效管理工作的实效性。这也是笔者将要同大家展开分析和探究的核心内容。

一、绩效沟通概述

所谓绩效沟通，是由绩效管理所衍生而来的一个概念，通常是指考核者与被考核者针对绩效考核结果所反映出的目前所存在的问题展开积极的交流与讨论，并着力于探索和寻求相应的解决对策，以此来帮助企业员工提高绩效的一种科学的管理方法。在国有企业中，绩效沟通在人力资源管理工作中发挥着积极的作用。就目前来看，国企中所开展的绩效沟通工作主要包括四方面内容，分别是绩效实施沟通、绩效改进沟通、目标制定沟通、绩效反馈沟通。四方面内容之间协调配合，且层层递进，共同构成了国有企业的绩效沟通体系。为了能够切实有效地提高企业员工之间的绩效沟通效果，企业还应严格贯彻下列原则：首先是连续性原则。企业员工绩效管理体系中的工作流程不但涉及对考评要点、指标体系的准备等内容，同时，还包括了后续绩效评价环节中存在的整改或者提升等问题，因此，整个流程都是相对比较连贯的。但如果为了达到良好的管理沟通效果，就必须将绩效管理体系中各个环节之间的连续性加以优化，使得各环节之间更加协调得当，在此基础上绩效管理体系才能够真正发挥出其自身的积极作用，进而达到良好的管理成效。其次是及时性原则。企业员工之间保持信息沟通的时效性是提高企业员工绩效管理有效性的关键条件。这就需要企业管理人员在尽量短的时间内与企业员工实现高效率的信息沟通。及时性原则在绩效沟通工作的实际执行环节中具有难以取代的关键性意义，可以使企业管理者迅速掌握企业员工的当前业绩情况。通过对企业员工及沟通中心人员的反馈信息进行整合分析，管理人员还可以迅速地针对企业员工对绩效沟通管理模式的认可程度做出客观地评价，从而找到实际存在的管理问题，并及时地对其进行优化，从而更好地完成后续的绩效管理工作。最后是实效性原则。绩效沟通的实效性原则要求企业在绩效管理工作的各个阶段，采取因地制宜、有的放矢的方式，根据绩效管理工作中存在的各种各样的问题提出最合理的沟通方式，针对特定问题开展最高效沟通，最终实现对国企绩效管理工作质量水平的显著提升。

二、国企员工绩效管理过程中的沟通存在的问题

（一）绩效沟通意识匮乏

从宏观的角度上来看，绩效沟通意识匮乏是导致我国国有企业在绩效管控环节与员工沟通出现问题的主要原因之一。就目前而言，不同部门之间企业员工的沟通意识不足主要体现在以下几方面：一方面，企业内部管理人员和企业员工之间对绩效沟通意识的关注程度明显不足。不少国有企业的管理人员都以为只要在日常的管理工作中完成相应的考核作业便是绩效管理。但从国有企业实际发展情况的层面上来看，绩效考核仅仅是业绩管理工作中的一部分，而管理人员若将绩效考核与绩效管理这两个概念相混淆，片面地以为落实绩效考核工作便是做好绩效管理工作，这种观点不仅在一定程度上对企业员工业绩沟通工作的重视程度产生错误的引导，同时还会引发一定的负面情绪[1]。另一方面，国有企业中还有部分企业员工认为绩效管理工作是企业管理人员给员工所设定的“困难”与“障碍”，是在企业管理层故意为难基层员工，这种错误想法的出现会在极大程度上导致企业员工对绩效管理产生消极的心态，进而抑制了绩效沟通工作的有效开展。

（二）重视程度不够

受我国传统思维的影响，国有企业管理人员大多未能切实实现精益管理工作，且员工管理考评较为粗放化，对考核管理的过程缺乏重视，而是将关注的重点放在绩效考核的最终结果上。这些问题的频繁出现，势必会在一定程度上制约了绩效沟通工作的有效开展，不利于企业管理人员更好地了解企业员工在日常工作中所出现的问题，对国有企业的未来发展也会造成一定的负面影响。就目前企业实际运营中的管理流程而言，绩效沟通工作并不能在较短时间内带给企业突出的经济效益。所以，许多国有企业的管理人员也就忽略了绩效沟通的重要性，进而影响国有企业后续持续稳定的运营和发展。

（三）沟通体制不够完善

国有企业在开展企业员工绩效管理工作时，需确保企业管理人员能够与基层员工进行有效的沟通，并通过沟通交流找出绩效管理工作中潜在的问题，同时，对其加以解决，以此来提高国有企业的运营效率。因此，绩效沟通作为影响企业实际管理成效最关键的环节之一，其重要性不言而喻。尽管如此，依然存在不少国有企业并未设置切实有效的绩效沟通机制，目前所使用的业绩沟通机制大多是沿用传统的绩效沟通机制，与当前国有企业实际发展现状存在不相符的情况，或者是照搬其他企业的绩效沟通机制与自身企业的部分运营管理情况不契合，因此导致其国有企业中绩效沟通机制无法充分发挥其实效性，最终导致企业的绩效沟通效率偏低。

（四）角色定位不够准确

部分国有企业的管理人员对绩效沟通工作存在着一定的误解，片面地以为绩效管理才是人力资源部门的重要岗位职责，而绩效管理工作质量水平的高低与人力资源部门有着直接的关联，因此，业绩沟通工作理所当然是人力资源部门的工作内容，与其他部门并不相关。事实上，国有企业中各部门的绩效考核人员都是人力资源管理工作在国有企业运营管理中的执行人员。对于企业各部门的绩效考核人员而言，其不仅比人力资源部门更熟悉部门的内容，同时，也更了解绩效考核指标，因此，应该肩负起直接面对企业员工并与之进行绩效沟通的任务责任。

（五）绩效沟通形式偏于简单

针对国有企业所开展的绩效沟通工作，其通常是指国有企业管理人员与被管理对象之间双向进行充分的沟通交流。但该项沟通工作在实际的绩效管理工作中并未充分发挥其真正的作用价值，其中很大一个原因就是管理人员所开展的绩效沟通形式过于简单化，甚至有部分管理人员单纯地把业绩交流理解为只有谈话这一种沟通形式，在和企业员工进行沟通交流的过程中提出的意见多，但听取接受的内容相对较少，交流双方处在相对不均衡的情况下，企业员工一直处于被动的状态去接受企业管理人员的绩效管理意见，很少能够发表自己的观点和看法，导致国有企业的管理人员无法准确掌握企业员工真正的思维状态以及内心真实的想法，导致绩效沟通形式化，缺乏实效性。

三、国企员工绩效管理过程中的沟通与优化措施

（1）提升理念，营造良好沟通氛围。良好的企业员工沟通能够帮助国有企业管理人员准确地理解企业员工针对绩效考核工作的应用现状所提出的观点及要求，并且，可以有效地消除与缓解企业员工因为对绩效考核工作不满而产生的负面情绪。作为国有企业内的主要管理人员，其不仅应该加强对企业员工绩效沟通理念的提升，而且还要从更深层次上明确地了解与企业员工沟通在企业员工管理中所体现出的重要意义。与此同时，国有企业的人力资源管理部门也应在企业内努力营造和谐的企业氛围，为企业管理人员与基层员工之间的有效沟通创造良好的环境，从而使得企业内部管理人员能够与企业员工进行准确的定位，使企业员工能够真正了解绩效沟通的本质，并对绩效沟通工作予以理解和支持，从而完成企业员工由抵触情绪向积极主动沟通的过程转化。

（2）健全机制，保障沟通有效推进。国有企业要想将绩效沟通工作得以高效实施，就需要创建健全的绩效管理机制，并在此基础上着力于提高绩效管理工作的实效性和功能性。针对这种情况，国有企业的管理人员应将绩效管理工作提升至一定的高度，并对其实施科学、合理地统筹规划，严格规范绩效沟通的具体过程，并且结合精益化管理的理念对绩效沟通的方式与方法进行优化设计[2]。具体可从以下两方面进行考虑：一方面，国有企业的管理人员可结合绩效管理工作规划和绩效反馈信息等数据，做好企业内各部门之间的协调沟通与交流，具体包括业绩管理体系的健全和业绩指标的实施等方面的内容。另一方面，国有企业的管理人员还应在保证双方处于相对平等且互相信任的前提下，开展科学高效的绩效沟通与交流工作，这样可以显著提升企业员工对绩效管理实际情况的信息反馈质量和效率，以提高绩效沟通工作的实效性。

（3）强化培训，提高绩效沟通技巧及能力。绩效管理工作是一个双向的活动，是国有企业管理人员与基层员工之间实现沟通与交流的一种重要路径。在实际开展绩效沟通的环节内，管理人员自身的绩效沟通能力便显得尤为重要，对此国有企业应定期组织企业内部的管理人员开展专项技能的训练，使其能够充分掌握绩效管理中心理学的有关理论知识，优化表现与倾听技能，协助企业管理部门树立良好的沟通与交流的思想，从而有效保障绩效沟通工作能够最终取得理想的成效。在专业的沟通技巧及能力的培训活动中，可以有效地提高企业管理人员的综合素质及管理能力，使其能够充分意识到绩效沟通的本质是为了促进企业业绩管理水平的提高，使管理人员能够熟练掌握绩效沟通这一有助于企业管理人员提升管理成效的重要技能。

（4）全过程管控，确保绩效沟通效果。绩效沟通是系统性的交流过程，需要国有企业内部各部门乃至各环节之间的高效协调与控制。在开展绩效沟通工作之前，国有企业的管理人员应积极做好相应的事前准备工作，并确定好沟通与交流的绩效管理工作需要的相关议题与内容。比如，阶段性的工作目标与实施进展、职工上班时间的表现、存在的缺点等等。在交流活动的表现形式上也可实现多样化。例如，企业管理人员既可以通过书面形式汇报、邮件、谈话或会议交流活动等正式的绩效信息沟通形式，也可以通过非正式的交谈、活动式交流、微信闲聊或吃饭时间交流活动等沟通形式，通过这些方式来有效地增加国有企业管理人员与基层员工之间绩效沟通与交流的各种渠道[3]。与此同时，国有企业还应充分考虑到企业员工的实际需要，对拥有良好的绩效考核结果的企业员工进行充分肯定和激励，激励可从物质和精神两个层面上来考虑。相反，对于绩效考核结果相对较差的企业员工，管理人员应耐心地与其进行沟通与讨论，共同对造成该绩效考核结果的根本原因进行深层次的剖析，并及时地找出相应的改善措施，以此来实现预期理想的改善目标，进而切实有效地提升国有企业的整体绩效管理质量水平。

四、结论

就目前而言，我国部分国有企业在开展绩效管理工作的过程中，有时依然会出现绩效沟通意识缺乏、重视程度不够、沟通体制不够完善、角色定位不够准确、绩效沟通形式偏于简单等问题，对此国有企业可结合企业绩效管理现状，通过提升理念来营造良好沟通氛围，健全机制来保障沟通有效推进，强化培训，用以提高绩效沟通技巧及能力，落实对绩效沟通工作的全过程管控，以确保绩效沟通效果能够达到预期目的。最终实现国有企业绩效考核工作质量的显著提升，为国有企业实现可持续发展目标添加助力。