中小商业银行创新管理机制建设探析

彭一萌

一、前言

《国家创新驱动发展战略纲要》等一系列制度的发布，充分体现了构建良好的管理机制、环境保障和激励体系，对激发创新活力的重要性。中小商业银行作为支持实体经济发展的重要一环，也纷纷将创新提上战略日程，以创新驱动引领转型发展。对于中小商业银行，更需要充分发挥自身接地气、身段灵的优势，增强组织效率，提升应变能力，激发创新活力，建立创新管理机制，让创新成为一种常态化的思维模式和工作方式、一种内化的创新文化基因，力争在转型中获得更大的发展空间和创新机遇。

二、银行业创新发展外部环境分析

（一）行业格局颠覆重构

近年来，随着跨界竞争愈演愈烈，银行业的高收入时代早已成为行业历史，利润不断被各领域的行业创新商业模式瓜分和蚕食。科技公司、金融科技（fintech）公司以及挑战者银行（小型直销银行）对传统银行业务构成了极大的威胁。互联网金融迅速发展，其普惠性、低成本、高效率等特点，在存、贷、汇三板斧上持续冲击着传统商业银行经营发展的根基。

（二）“严监管”成为常态

金融危机频发的阵痛，推动金融行业进入“严监管”时代，监管机构、市场参与者在“显微镜”下监控着银行业的言行举止，导致银行在创新时也更加谨小慎微。然而，防范和化解金融风险并没有否定金融创新，未来金融创新更须强调依法合规，避免一些规避监管的“伪创新”，但也不应作茧自缚、畏首畏尾。一方面，创新不能违背金融业务的基本逻辑，业务性质和管理逻辑产生混乱和错位，必将加大金融风险；另一方面，金融创新仍要以金融为本质，在各类创新中更注重科技的应用，不能为了炫技而科技、为科技而创新。

（三）客户偏好悄然变化

近年来，日益下滑的网点客户数最直接体现了这一变化。导致这种变化产生的原因，是当下银行业以外的诸多行业都在通过更加便捷、互动、个性化的方式为客户提供新鲜优越的服务体验。相应地，客户对银行服务的期望在不断转变和提升，主要体现在全渠道体验、个性化定制、智能数据分析、即时移动反馈等方面的服务。商业银行原有的网点经营模式、产品与服务模式、营销模式等都须配合客户需求的变化做出积极转变。

三、国外商业银行创新管理实践参考

2006 年底，为应对日趋激烈的外部竞争和变化莫测的行业新格局，创新管理这一全新课题逐渐走进银行管理层的视野。近几年，出其不意攻其不备的同业竞争和跨界侵蚀，更让银行业深切感受到求变的紧迫节奏，先进的商业银行纷纷建立了与其自身经营发展相适应的创新管理机制，提升自主创新能力。

（一）分类组织支撑，营造创新生态体系

例如，美国花旗银行创新组织管理打破部门银行的管理界限，按照创新时间、模式和目标要求，将创新项目进行分类，进行开发和管理，建立创新管理生态体系。一是渐进式创新，对应设置了以信息技术中心为依托的创新实验室，征集产品、服务和流程等方面的创新优化需求，确保在3-6 个月内完成每一项业务创新的数字化改造，提升创新项目的落地效率。二是颠覆式创新，对应设置孵化器，在全行征集内部创新想法，通过筛选和评审，对重点管理模式和业务模式进行孵化，激发全员的积极性和创新力。三是概念式创新，对应设置以100%控股的风投公司为依托的加速器，在金融科技、大数据应用、电商消费、支付场景等重点领域，协助快速对接内部业务部门和外部被投资企业或合作企业，通过风投评估、专家辅导等形式，进行外部创业公司的筛选和投资，促进创新内外部成果对接和产出，加速创新概念转化为创新生产力，为花旗集团所用。

（二）建立“创新车库”，打造全流程创新孵化机制

澳联邦银行设置“创新车库”，建立全流程的创新孵化机制，促进新业务创新实验。一是在架构流程上，“创新车库”由一系列类似于流程化车间的“单元”组成，依次为：车库大门→拆解单元→洞见单元→客户之声单元→原型测试单元→扩大规模单元。“创新车库”从入库开始，对创意和想法进行筛选和评估，设置最低门槛，符合条件入库的创意和想法，根据优先级排序，依次进入全流程管理，在“原型测试单元”经一线业务骨干指导，进行试点验证和调整，成功后进入“扩大规模单元”，开展规模化商业运作和推广。二是在岗位设置上，针对各创新单元的专业性要求，相应配备了“行业分析师”“商业指导师”“市场研究专家”“固定设计师”“轮岗业务负责人”“技术支持人员”“客户维护专家”等岗位，以确保各单元衔接有序，促进“创新车库”高效顺畅运作。三是在工作模式上，强调高速、高频、面对面的运作节奏，每日固定开展审议会议，每日和每周都开展成果交付评审，极大地提升了创新想法落地时效。

（三）打破部门界限，构建灵活敏捷创新组织

荷兰ING 银行采用互联网形态的创新组织模式，构建包括“部落”和“小队”的灵活敏捷创新组织形式。一是根据创新逻辑，重组创新架构“部落”和“小队”。将分支行网点、客户呼叫中心、运营中心、财务管理部门、合规风险管理部门、人力资源管理部门、法规部门、数据中心、技术开发中心、产品管理部门、营销管理部、渠道管理部门的2000 多名员工，根据创新工作逻辑，重新拆解、灵活组合为13 个“部落”和300 多个“小队”。二是各类组织职责明确，分工协作高效。13 个“部落”围绕产品线、客户线和支持线对应13 个业务板块，主要承担统筹协调和资源分配的职能，协助各类“小队”完成创新项目。“部落”中的“族群”主要承担专业指导和专项开发职能，包括“产品设计族群”“系统架构族群”。三是灵活组合拆解，敏捷创新寻求最佳解。与传统的部门制组织架构不同，敏捷型创新组织架构将打破部门间的藩篱，部门利益不再成为整合创新体系的障碍物，专属“部落”更重视协同合作成果和客户价值创造，“部落”“小队”均为非固定组织，根据不同的创新目标，灵活组合为最合适的任务单元；完成一个创新任务，“小队”即可解散，成员回归各类专业“族群”和“部落”，等待新的创新任务分配。

四、中小银行创新发展优劣势分析

（一）决策灵活为敏捷创新提供前提

与国有大行、股份制银行的地方分支行不同，地方中小银行是独立的法人机构，自主经营，独立核算，实行总行—一级支行的管理层次，管理半径短，决策更灵活，审批流程更快捷，这些都为创新工作提供更良好的平台，有利于敏捷创新模式的构建。

（二）协同和督办机制有待完善

面对激烈的金融产品服务竞争，创新组织的管理效率体现在创新产品推出的时效性和市场欢迎度上，但背后真正考验的是创新组织在产品研发各个阶段的跨部门组织协调能力。如何打破部门制银行的管理壁垒，发挥协调统筹职能，促成有效决策和落地实施，是当前中小商业银行需要重点解决的问题。

（三）反馈渠道有待进一步疏通

虽然已提出“以客户为中心”的经营理念，对客户需求、客户体验的关注度日益提升，但在实践中，由于总支行信息不对称等原因，如市场需求信息传递随管理层级逐步衰减，在开发过程中缺乏客户的互动参与，难以准确把握客户偏好，无法为客户提供高满意度的定制化服务。

（四）创新激励和文化缺失

创新组织工作模式传统、创新激励设计有待完善等问题，也会导致大家对创新工作认可度低，认为是工作之余的负担，而未看成是履行本职工作必须具备的素质。创新活力不能只是靠临时性、短暂性的员工文化活动或竞赛活动来带动，而是要将创新精神贯穿于经营管理、业务发展和文化建设之中。

五、创新管理机制优化路径和措施

（一）搭建全流程闭环的创新管理模式

构建以创新管理委员会为核心，创新管理中心、项目管理中心、客户评价中心为三角平衡支撑点的创新管理架构。细化每个中心内部构造关键单元和工作流程，形成全流程的创新闭环管理模式。建立以创新管理委员会为核心的管理机构，创新管理委员会及时、高效审议各类创新项目、创意想法、员工建议、基层业务需求，发挥委员会跨部门职责协调和资源调剂作用，对创新管理中心审核建议进入立项环节的事项，匹配对接负责部门、人员和资源，推动创新项目立项，进入项目开发和运作阶段，年底对各单位的创新工作情况进行评价和考核。创新管理中心负责日常创新项目和创新想法的发动、收集、筛选和评估，根据业务和工作逻辑，进行拆解和重组，再按照优先级排序，形成创新篮子。形成创新后续评价机制，将评价作为创新项目优化的参考依据，也作为后续评估考核的依据。

（二）优化创新管理工作流程

打造闭环、高效的创新管理流程，建立快速迭代、高效反应的敏捷创新机制。基层支行提交需求到创新管理中心，创新管理中心-创新工厂登记创新需求台账，定期召开商洽会，收集其他支行同类需求信息，整合汇总创新优化需求。创新管理中心-洞见单元根据创新需求类型，采取咨询行业专家、要求业务部门快速收集整理同业信息等方式，判断创新需求是否有价值、该需求是个性化解决方案还是全行共性创新优化需求等，做出洞见决策。面向市场和客户的创新项目，在开发试验阶段，可以要求客户评价中心组织“互动设计单元”，通过业务让利或其他优惠形式，组织创新项目目标客户参与业务开发过程，促进客户体验细节开发。通过试验的创新项目，根据实际情况，确定创新项目落地推广计划。全面推广后，视情况进入“客户之声单元”或“员工之声单元”，改变以往单纯由项目主办部门提交报告汇报的方式，从内外部全方位更客观地了解创新项目运行情况。

（三）开展全员创意创新征集活动

一是开展自上而下的创新征集活动。如组织创新沙龙会，设置“自由发言”模块和“世界咖啡”轮流讨论模块，每期会议根据全行工作重点和痛点难点，拟定讨论主题，分配给各参与圆桌讨论，让参加员工最大限度地敞开心扉、反思问题、发散思维、协作对话、激发灵感，找到新的行动契机。二是开展自下而上的创新征集活动。如开展“我们正在听”创新建议收音台活动，开展主题式创新建议征集，将创新建议根据实际情况区分为“撤销返回项目”“留用待处理项目”“即时跟进项目”“上会立项项目”，多形式多渠道收集基层员工建议，让创新想法传达通道更顺畅。

（四）打造可视可感的创新文化氛围

一是打造可视化、被认可、自赋能的创新文化氛围，如开展“饭堂头脑风暴”，在饭堂开设创新板块，可采用“无中生有”等创新方式，每月给出一个创新名词+业务主题+工作主题，由员工自愿上板写关联想法。为了营造人人参与讨论的可视化氛围，白板采用后积分较高，投稿箱积分较低。每两周将白板推进围餐区，由管理层圈出一些可采纳的点子，创新管理中心登记并分配部门跟进，登记采纳积分和落地积分；同时，选中的点子提供人可优先参加每月的创新沙龙和每季度创意午餐。二是进行成长性的创新培养，帮助创新人才学习成长。由于创新人才的学习、分享和成长维度需求较高，对于新知识的渴求度更大，所以对创新积分排名靠前的员工应给予更多的精神提升激励、圈子交流活动和培训学习机会。三是营造开放性的创新环境，形成容错批判文化。要倡导允许试错、鼓励试错的文化和敢想敢说敢做的风气，构建企业创新文化核心特质。

（五）建立“以客户为中心”的倒三角业务创新模式

建立倒三角业务创新模式，第一层是客户，让客户参与产品互动设计和优化改进，为客户定制产品，将接近市场和客户的一线作为源头开展业务创新的市场化运作，精准提升客户体验和解决用户痛点。第二层是前台业务部分、基层支行、客户评价机构。业务部门的开发要延伸到产品推广的全过程；基层支行的营销应前置到开发阶段，在开发阶段就充分考虑营销需求和细节；客户评价中心在产品开发和推广的全过程跟进评价，收集客户和员工建议，向创新管理中心反馈。第三层是中后台支持部门。中后台要优化内部协同作用，让靠近客户需求的第一阶梯部门呼唤炮火的时候，后方的第二、三阶梯部门能精准地、主动地、及时地把炮火打到一线最需要的地方。第四层是高层。高层发挥决策、协调、评价作用，由创新管理中心联合客户评价中心作为客观第三方，具体到每个项目中去收集、汇总、筛选基层和客户反馈信息，让一线有价值的信息直接传达到高层，增加倾听环节，让决策和协调更精准和高效。

（六）建立创新积分激励考核机制

构建创新积分评价体系，形成具体、明确、量化的统一评分标准和及时反馈机制，通过公开透明、公平公正的创新评价和激励，引导全行健康、积极、常态化的创新行为。一是实时反馈的积分激励机制，设定阶段性的创新积分目标奖励，用高调的方式实时反馈，把大家争先创优的心理调动起来，比如可以每月公布各类人员的创新积分排行榜、每月展示典型的创新成果、每半年介绍创新人才的奖金奖励和职业生涯晋升情况，让大家不断看到自己、别人努力改变达到的效果和成绩。二是递进式的积分激励机制，不要一开始就设立很难的激励规则，应设定比较低的门槛，达到就奖励，小成就及时奖励；不断慢慢提高标准。比如对于业务创新建议，可以在采纳阶段、进入项目试验单元输出成果阶段、进入扩大规模单元落地推广阶段分别给予递进式的积分。三是激励应涵盖创新全流程人员。积分激励要涵盖创新项目建议提出人、采纳人和实施人三类人，分别按照贡献度赋予积分，才能够激励被提建议的部门和经办人在收到创新建议时，不至于因工作量增加而绩效不体现，产生抵触情绪和推诿行为。激励被提建议人与提建议人一起，进一步深化、优化建议，更好地推进创新项目或想法的落地实施。

引用

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[2]周聪.商业银行科技金融创新方向的思考[J].中国商论,2020(24):69-70.

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