集团企业全面预算管理现状问题及对策

文/赵利利（江苏中科西北星信息科技有限公司）

全面预算管理作为一种科学管理模式，在企业管理实践操作中已经充分展现了其管理的覆盖范围广、程度深等优点，在集团企业管理中的积极作用日益显现。但当下国内许多集团企业在全面预算管理工作的开展中还存在较多问题和欠缺，导致全面预算管理无法发挥最大效益。本文主要通过对国内集团企业全面预算管理工作开展的现状和问题进行阐述分析，给出科学合理的解决对策。

一、全面预算管理概述

（一）全面预算管理的含义

全面预算管理工作是指对企业内部各单位各部门包含财务和非财务在内的各种资源进行统一整合、分配、利用、管理，以便可以高效地组织协调企业业务经营与生产活动，进而帮助企业顺利达成企业的经营目标。不同于传统的管理方法，全面预算管理工作在管理过程中强调系统性、以人为本以及与企业战略的充分结合，通过科学合理、高效率的方式帮助企业管理层更好地把控企业整体发展，同时实现严格的企业内控，对企业业务发展和财务状况进行监督，及时发现问题并及时解决，预防风险发生，保障企业高效低风险运行。

（二）集团企业实行全面预算管理的作用

全面预算管理能够把集团企业的整体发展规划和经营目标进行细化，实现对集团业务经营活动的量化处理。通过科学合理地编制全面预算，可以促进集团企业各部门之间、下属企业之间的互相沟通交流，也可以加强集团所有员工对企业经营目标和战略发展的认知程度。同时集团企业总部可以通过全面预算管理，实现对旗下控股公司的绩效考核、费用的支出等工作的全面把控，进而实现集团对下属公司的管理考核全方位无死角且有依有据。由此可见，全面预算管理对于集团企业管理而言非常重要，能够有效帮助提高集团内部资源的利用程度和使用效率，加强内部控制，实现集团战略规划。

（三）全面预算管理的特点

1.全面性

全面预算管理首先体现的就是其全面性，这里的全面性中又包括三方面，即全方位覆盖、全过程监督和全员参与。全方位覆盖是指全面预算管理，涉及企业生产经营过程中的各个方面，从业务、财务到人力绩效考核等。全过程监督是指全面预算管理实行严格的内控制度，对业务发展的全过程进行管理，实现事先计划、事中执行、事后总结的完整监督管理体系。全员参与是指全面预算管理不只是针对某个人、某个岗位或某个层级而言，而是面向企业所有员工，上到管理层下到基层员工，只有让全员参与，才能让全面预算管理深入企业每一个角落。

2.战略性

前面说到，全面预算管理强调与企业战略充分结合。随着集团企业的不断发展，经营规模的不断扩大，如果没有大的战略规划，就会让企业失去发展动力，迷失发展方向，模糊发展目标，但有了战略规划之后如何有效贯彻落实也是一个问题。因此，全面预算管理非常重视战略结合，通过与集团企业的战略规划深度融合，能够使预算管理在实现管理的同时帮助企业走在符合战略规划的道路上。

3.体系制度性

全面预算管理的实行不是为了解决燃眉之急，也不是一种临时性的管理手段，而是帮助企业实现长远发展目标的管理方式。因此，全面预算管理需要体系化、制度化，通过制定清晰明确的管理体制，保证全面预算管理的切实落地。

二、全面预算管理的现状及问题

当下伴随着国内经济的不断发展与进步，我国许多企业的生产经营规模也逐渐扩大，并且呈集团化发展趋势，与此同时为了让集团企业能够健康有序发展，避免规模扩张过快导致根基不稳产生潜在风险，越来越多的企业开始重视全面预算管理，因为只有增强企业的全面预算管理能力，才能使企业在经济发展的浪潮中占据有利地位，进而取得更大的发展。如果不重视预算管理，而仅仅保持以往简单粗暴的管理方式，会导致企业在今后的经营发展中不能及时适应市场规律的变化，导致被同行业其他企业拉开差距，最终被整个市场淘汰。但是在国内企业纷纷实行全面预算管理工作的过程中，由于认知经验等种种原因，导致全面预算管理工作的开展存在着不少问题，主要表现为：

（一）对全面预算管理认识程度不够深刻

当前虽然很多集团企业都已经开始实行全面预算管理，但还有很多集团企业没有提高全面预算管理这项工作的重要程度，导致企业全面预算管理无法体现出应有的价值。这里的认识不足主要存在两种情况：一种是企业的管理人员认识不足，管理人员对于全面预算管理不够重视，只是单纯地认为全面预算管理是财务部门的相关工作，没有结合集团企业对未来的发展规划，导致全面预算管理与企业的发展道路不一致，进而使全面预算管理在落实上出现偏差。另一种情况是企业的基层员工认识不足，有很多企业在全面预算管理工作开展时只是单纯地下发通知，强制要求员工执行，而没有让员工理解其中的意义。员工对全面预算管理如果没有清晰的认知，就会导致在落实过程中工作死板、搞形式主义，进而影响全面预算管理的整体进展。

（二）预算编制有欠缺

全面预算管理是一项有计划的工作，因此需要提前进行筹划编制，很多企业在预算编制的过程中也暴露了一些问题，主要包括编制预算没有让全员参与进来、编制过程不科学以及编制的方法较为单一。

作为集团企业而言，除集团总部外还有许多下属单位，并且内部的部门数量也较多，在全面预算编制过程中，如果仅仅是通过集团总部高层人员开展会议就定下来，就会使得预算编制内容不全面、不仔细，导致后续预算执行过程中各单位、各部门之间存在沟通协调困难甚至发生冲突。同时让大部分人认为全面预算管理工作只是某个部门的工作内容，除此之外的其他人员不需要参与此工作的讨论，当这种错误的认知出现时，就会影响整个集团预算管理体系的有效运行。

当下经济发展迅速，市场环境变化较快，很多企业在预算编制的过程中不够科学合理，仅仅依照全面预算管理的理论原则和企业自身当下的经营情况来进行编制，而一旦市场发生变化，导致企业生产经营出现重大变化时，照此编制出来的预算管理就无法符合企业的实际经营目标，进而导致企业认为全面预算管理作用不大，使该工作变成形式化的工作。除此之外还有一种情况是预算编制的参与人员没有足够的专业能力和知识水平，无法编制出完善有效的预算，导致后续的全面预算管理效果不佳。

预算编制的方法有多种，主要包括固定预算、弹性预算、零基预算、增量预算以及定期预算和滚动预算。以上几种方法可以满足不同情况下的预算编制，但大部分企业在选择编制方法时基本会局限于固定预算或增量预算，缺少灵活性，没有根据企业发展的实际情况来做最合适的选择，导致预算编制不够有针对性，效果欠缺。

（三）全面预算管理缺少明确目标和战略导向

当下国内很多集团企业都实行了全面预算管理，但是实际效果却良莠不齐，很大程度上是因为企业没有制定正确的战略规划或者在制定目标以及规划未来战略时过于形式化。有一些行业内的企业，因在建立之初遇到政策红利或行业发展机遇，导致短时间内发展迅速，但实际上却缺乏自身的核心竞争力和对未来的远见，因此没有整体上的战略规划，使得全面预算管理无法结合战略发展，这样的预算管理只能局限在短期发展中，缺少长远的工作目标，导致全面预算管理原本的作用无法发挥，本末倒置。

（四）影响因素复杂

作为集团企业，所开展的业务也是比较多样复杂的，因此面临的意外情况也会比较多，比如政策影响、地质灾害影响、技术攻关难题等，当意外发生时，会产生许多预算计划外的费用，导致全面预算管理出现偏差，预算分析得出的数据也无法反映真实情况。

（五）缺乏有效的全面预算管理机制

现在很多集团企业在开展全面预算管理的同时会成立相关工作委员会或工作小组来负责全面预算管理工作，但是大部分工作人员在预算管理工作中都过多重视事先的预算编制，对于事中的预算执行和事后的预算分析不够重视，缺乏系统的管理机制来全过程管理，导致预算执行过程中无人监督或监督力度不够，使得预算落实效果一般；在分析阶段也只是简单地根据理论对选择指标进行对比，没有结合实际情况量化处理，导致因经营过程中产生的意外费用过度影响预算结果，进而使经营决策出现偏差。

（六）缺少员工激励措施

企业在预算执行过程中，如果没有结合适当的激励手段，一方面会使预算管理工作只有未完成的惩罚，而没有完成的奖励，使企业员工对于预算管理敬而远之，影响预算高效执行；另一方面也会使员工对于预算管理工作情绪较为冷淡，认为预算管理与自己无关，导致员工对于预算管理不重视，也不想重视，进而影响预算管理的实施。

三、提升全面预算管理工作效果的对策及建议

（一）要提高对全面预算管理的正确认识

任何工作的开展首先都要改变思想认识，预算管理也不例外。企业应加强企业内部从上至下所有人员对于全面预算管理的正确认识，首先是管理层，企业管理人员对于预算管理的学习和正确认识，一方面可以帮助企业预算管理工作的开展步入正轨，另一方面也能起到模范带头作用，改变全体员工的认知。其次是管理层以外的员工，可以通过企业内部动员大会、部门内部开展学习会议的方式提高员工重视程度，深入研究预算管理。通过管理层提高管理水平到员工重视积极配合，可以使全面预算管理工作达到事半功倍的效果。

（二）制定明确的目标

从长远的角度来看，明确的管理目标一方面可以使全面预算管理有计划性、针对性，能够根据管理目标来制定计划，在遇到问题时保持目标不动摇，针对性改进调整来逐步实现目标；另一方面也可以使全面预算管理与企业战略充分结合，保证预算管理与企业未来发展保持在同一方向上，并且为企业实现短期或长期的目标提供帮助。因此只有通过明确预算目标，整个集团企业的全面预算管理工作才会向着正确的道路前进。

（三）科学合理编制预算

全面预算涉及范围广、程度深，因此管理过程中的各个方面都会有不同单位不同部门的员工参与进来，因此在进行预算编制时要注意动员所有人员参与到编制当中，主动承担责任，结合自身工作经验提出编制建议，以此促进单位、部门之间的沟通，增进关系，实现全面预算管理的全面性和可行性。

企业在动员时可选择的方式有很多，例如宣传海报、动员大会等形式，让员工认识到全面预算管理的重要性，提高参与积极性。

集团企业涉及行业多，业务广，面临的情况也较复杂，因此全面预算编制要注重科学性，要灵活不死板地理论结合实际，因地制宜、因时制宜地进行预算编制。在实际操作中，集团总部可以整合下属各单位的信息，区分行业，了解不同行业在业务开展过程中会面临的意外情况，根据这些信息选择编制适合自身的预算，以此帮助企业更好实现预算管理。

全面预算管理的编制重点就是结合实际情况选择合理的编制方法。对于业务收入比较稳定的企业，可以选择固定预算编制；对于过去一年经历较大意外导致严重不符合平均收入的，可以选择零基预算编制；想要使预算保持连续性和完整性，且有足够的调整空间，可以选择滚动预算编制。总之为了让预算管理能够适应企业环境变化，应充分结合业务情况合理选择编制方式，利用好不同编制方法各自的优点，突出其行业的特性，提高可比价值。

预算编制还需要注意编制人员的专业水平，要在企业内部挑选或聘用有能力的人员参与编制，并且定期组织相关全面预算管理的培训，学习最新预算管理知识，提升自身能力。

（四）建立完善的全面预算管理机制

为了减少单纯的人为决策，建立系统性管理体系，集团企业必须建立健全全面预算管理机制，对全面预算工作做到全过程管理，加强把控力度，明确各单位各部门以及高管员工的职责，切实推动全面预算管理工作落地开展。同时为保证全面预算管理深入实施，要建立好完善的内控体系，对预算编制、执行、分析进行全面监督，尤其是执行过程，要严格要求预算执行不打折扣、不抄近路，助力企业预算工作稳步推进。

（五）适当增加员工激励手段

全面预算管理工作涉及集团企业全体员工，每个环节都与员工息息相关，因此为了提高员工参与预算管理工作的积极性，增强预算管理工作效率和质量，集团企业应建立适当的员工激励措施，通过与不同员工的职责相结合，制定有针对性、可行性的激励手段，让员工对参与预算管理有动力，发挥其主观能动性，使其在工作中不仅满足自身工作要求，还考虑到企业大局战略的发展，达到企业员工相互促进相互提高的良性局面。另外，激励措施不应局限于物质奖励，还应采取适当的精神奖励，例如奖励证书、全单位公开表扬等形式，使员工获得价值感、满足感、荣誉感，以此更好地推进预算管理工作并带动其他员工参与。

四、结束语

综上所述，基于全面预算管理工作对于集团企业未来发展的重要性，集团企业无论管理层还是基层员工，都应增强对预算管理的重视程度，并重视现阶段预算管理工作过程中存在的种种问题，积极采取适当措施进行改进，以让全面预算管理发挥其应有作用，帮助集团企业在实现战略目标的同时健康长远地发展下去。

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全面预算是指企业以发展战略为导向，在对未来经营环境预测的基础上，确定预算期内经营管理目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，并以价值形式反映企业生产经营和财务活动的计划安排。

企业包括经营、投资、财务等一切经济活动以及企业的人、财、物各方面与供、产、销各环节，都须纳入预算管理，形成由业务预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和钩稽的综合预算体系。

全面预算的分类：1.全面预算按其涉及的预算期分为长期预算(如长期销售预算和资本预算，有时还包括长期资本筹措预算和研究与开发预算)和短期预算(如直接材料预算、现金预算等)。 2.全面预算按其涉及的内容分为专门预算(如直接材料预算、制造费用预算)和综合预算(资产负债表预算和利润表预算)。 3.全面预算按其涉及的业务活动领域分为投资预算（如资本预算）、营业预算( 或称经营预算，包括销售预算、生产预算、成本预算等) 和财务预算(包括利润表预算、现金预算和资产负债表预算等)。

全面预算的特点体现在“三全”：全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。全方位：全部经济活动均纳入预算体系，全过程：各项经济活动的事前、事中、事后均要纳入预算管理过程。全员参与：各部门、各单位、各岗位、各级人员共同参与预算编制和实施。

预算管理的基本功能：

资源配置。预算管理能将企业资源加以整合与优化，通过内部化来节约交易成本，达到资源利用效率最大化。

管理协调。对于企业尤其是大企业，管理跨度加大，需要通过一个机制来强化管理的协调。预算管理通过制度运行来代替管理，是一种制度管理而不是人的管理。

全员参与。预算管理绝不只是财务部门的事情，而是企业综合的全面的管理。预算管理过程涉及企业的各个部门及所有员工，那种将预算管理视为部门管理的想法是错误的。

战略支持。预算管理通过规划未来的发展指导当前的实践，因而具有战略性。战略支持功能最充分地在动态预算上体现，通过滚动预算和弹性预算形式，将未来置于现实之中。

自我控制。预算管理是一种控制机制，预算作为一根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的目标是什么、应如何去完成预算，预算完成与否如何与自身利益挂钩等，从而起到一种自我约束和自我激励的作用。