基于高质量发展观的公立医院运营管理策略研究

文/高远 赵锋（新疆医科大学第一附属医院）

伴随着新医改不断步入深水区，公立医院面临着一系列的新型风险与挑战，相应地，国家对公立医院运营管理的要求也愈来愈高，特别是国家三级公立医院绩效考核、等级医院评审、健全现代医院管理制度、加强公立医院运营管理、全面取消药品耗材加成以及带量采购等一系列政策要求的出台，使得公立医院不得不摒弃先前粗放式的运营发展模式，走上精细管理之路，以机制建设、流程优化、风险管控、数据赋能等为抓手，向管理要效率、向管理要质量，推动医院运营管理“质、效”双提升。本文旨在通过对公立医院运营管理现状及存在问题进行分析，结合政策环境，为医院高质量的发展提供一些有益的运营策略思考建议。

一、公立医院运营管理的基本概念

公立医院运营管理是以满足患者对优质医疗服务日益增长的需求为中心，以兼顾社会效益和经济效益为目标，对人力、财务、技术等核心资源进行科学合理配置，精细化管理的方法的总称，是实现有效成本控制范围内医院高质量发展的内在要求，也是推动医药卫生领域改革的核心内容。

二、公立医院加强运营管理的意义

（一）提高公立医院整体管理水平

公立医院是我国医疗服务体系的主体，是医改的重中之重，公立医院的发展好坏，直接影响整个医药卫生领域改革进程。长期以来，我国公立医院一直实行扩张式、粗放型的运营模式，没有真正树立精细化、规范化、专业化、信息化的现代医院运营管理理念，加之缺乏专业管理人才引领，导致成本长期居高不下、工作效率不高、服务质量不强。

若想实现对医院人、财、物、技术等核心资源的科学配置，缓解公立医院经济运行压力，提升整体管理效益，如期达成医院发展战略目标，不断强化运营管理势在必行。

（二）提升公立医院医疗服务质量

随着经济社会进步，广大患者对提供医疗服务的质量要求越来越高，作为提供医疗服务的主力军，加强运营管理有助于公立医院积极主动地调整策略，优化医疗资源配置，加强医疗服务供给侧结构性改革，推动医疗服务向专业化、多元化发展，全方位提高医务人员的服务质量和服务水平，进而打造“以患者为中心”的服务型医院。

（三）保障公立医院改革行稳致远

新医改对公立医院经营管理的影响是深远的，公立医院的属性决定了其既要重视经济效益也要兼顾社会效益。

以新发展理念引领医院高质量发展，持续深化公立医院改革，突破固有思维方式，创新管理机制，既是落实现代医院管理制度的应有之意，也是构建维护公益性、调动积极性、保障可持续性公立医院医疗服务体系的内在要求。

三、当前公立医院运营管理所面临的突出问题

（一）医院成本管理面临升级突围

随着DRG医保支付方式改革政策全面推行，新冠肺炎疫情防控常态化以及取消药品耗材收入加成的背景下，公立医院的收入虽然基本稳定，但运营成本却在急剧攀升，同时，医院收入中的有效收入占比不高，设备仪器的使用效率不高，电、水、消杀、暖气等成本较高，加之庞大的人员成本支出，导致医院整体可支配资金增长乏力，过快增长的成本和增速下降的收入之间已经形成了突出矛盾，医院运营已陷入亟需转型突围的关键时刻。医院亟需从“粗放”管理向“精细化”管理转型，提升医疗资源配置的有效度和医院管理的精细度；亟须有效控制运营成本，在有限的医保定额内调整收支结构，增加效益；亟须将运营管理与医疗、教学、科研、预防等核心业务活动充分融合，通过运营管理活动实现医院服务价值的再创造。

（二）医院绩效制度改革面临破题

随着DRG支付方式改革与公立医院薪酬制度改革等政策逐步发力，通过医保控费达到抑制医疗费用不合理增长已成为一项长期政策，医院绩效制度面临的新难题是从刺激“发展时代”转向为“成本管控”时代，对医疗工作的绩效产出考评体系从“数量+效率+质量”转变为“效率+效果+效益”。在DRG政策的指挥棒下，医院要从原先的“总额预付制”转为“DRG病种预付制”，二者最大的差别是，总额预付制只要兜住底线控制好整体总额不超即可，而DRG要求控制到每病种次均费用不超过支付费用。坚持公益性和经济性的“双提升”是医院绩效改革的最大难题。

（三）医院绩效考核还需动态调整、精准发力

当前医改政策不断深入，医疗行业竞争越发激烈，医院进入成本较高、经营困乏和发展困难的境地。

医院亟需绩效考核再发力，现有绩效考核体系仍然存在考核对象覆盖不全面、考核体系需根据政策变化动态调整不及时、DRG与成本相关考核待完善、考核指标需根据医院面临的形势合理优化、各部门联动与协同待加强等问题。医院需合理优化绩效考核体系，不断引导医院降低运营成本，提升服务质效，进而增强医院的综合竞争实力，帮助公立医院摆脱发展困境。

（四）受限于平台手段不完善，决策支持水平有待提高

一是医院各类业务系统每天都在产生海量数据，并且增幅极快，现有平台手段抓取、分析、应用效率不高，实效不好；二是医院各类数据缺乏统一的标准，数据的规范性、完整性和有效性有待提高，彼此之间也没有实现互联互通，缺乏整合，灵活性差，交互性低，数据管理周期较长，治理成本居高不下；三是数据治理基础工程不牢固，没有及时构建运营数据仓库，医院管理者不能及时、准确地从仓库中抓取关键数据，进一步支持运营管理决策；四是运营管理数据和信息的保护措施还不够完善，缺乏有效的保护措施或制度，数据安全存在隐患。

四、基于高质量发展观下公立医院运营管理策略的调整建议

（一）扎实做好运营分析评价工作

坚持贯彻新发展理念，持续聚焦“转观念、深挖潜、降成本、提质效”策略，深耕一线，服务临床，通过常态化开展运营分析与评价，为医院调整运营策略提供数据支撑，不断细化科室运行分析内容，有效指导临床科室运营，强化运营管理与临床业务的高效协同。持续开展资源配置评估，通过开展人员、空间、设备等资源效用分析，提高医院资源利用效率。探索将分析评价工作落实到医疗组、医生、病种，促进医院提高医疗服务与资源使用效率。

（二）不断完善绩效管理制度

持续优化绩效考核与分配方案，调整绩效导向，赋能医院绩效管理全面迭代升级。探索开展科室、项目专项激励，持续开展绩效监督与评价，开展一体化医疗服务价值绩效评价，推进设计合理的绩效评价指标。充分发挥绩效考核“指挥棒”作用，以三级公立医院绩效考核导向、等级医院评审要求为蓝本，推进外部考核与内部绩效激励有机融合，结合医院实际情况，科学改进工作方法，强化部门联动与协同，持续修订和优化绩效考核体系。

（三）持续强化成本管控措施

坚持成本效益和责权利相结合原则，努力探索构建运营成本管控体系。一是全面提高职工“成本”意识，持续改进工作流程，将职工收入与服务效能相挂钩，既要奖励先进，也要鼓励后进，确保多劳多得，优劳优得，不断提高职工工作的积极性。二是认真贯彻落实国家关于医疗药品、耗材的管理政策，多措并举治理药品耗材的价格虚高，在保证医疗服务质量的前提下，严格控制药品和耗材的消耗，进一步降低医疗成本。三是严格控制医院人力资源成本，裁减不必要的岗位和人员，定编、定岗，合理筹划人力投入。四是将全面预算管理贯穿各项工作始终，提高预算的编制能力和水平，引导控制各项业务成本。五是逐步建立运营成本数据核算与分摊模型，努力提升医院成本核算、分析的能力和水平，着力实现精准控制，保障资源科学合理配置，通过有效核算、科学分摊，将成本与绩效分配挂钩，有效降低运营成本，提高医院经营管理水平，推动实现医院经济持续稳定增长及健康发展。

（四）努力实现运营风险可防可控

始终牢记公立医院姓“党”、姓“公”，建立灵敏有度的价格动态调整机制，科学把握调价窗口，稳定调价预期。建立高效可靠的信息化物价监管平台，锁定价格管理差错高发风险点，变医疗费用事后审核为事前预防、事中控制、事后分析，形成费用控制闭环。绩效管理信息化建设再提速，力争实现各类绩效从核算数据采集、清洗、计算、填报、反馈、监督为一体的闭环管理功能升级。围绕关键事、关键时、关键人，以“严”的导向、“紧”的标准、“硬”的举措，做细风险排查，全力配合纪检等相关部门，破除腐败关系网、阻断利益输送链，消除权力监督的真空地带、压缩权力行使的任性空间，在营造风清气正的医院氛围方面持续发力。

（五）推动运营管理数字化转型升级

在建设“智慧医院”的大背景下，以“大数据”为抓手，对医院日常工作中产生的各类医疗、财务、运营、成本等数据进行归类整理，做实数据治理基础工程，搭建医院综合运营决策平台，进一步盘活数据“资产”，释放数据价值，提高医院运营管理的效能以及领导决策的准确性、科学性，实现医院运营模式再创新。

（六）持续优化各类资源配置

首先，要坚持以医院整体发展目标为导向，在科学编制预算的基础上，对各类资源进行合理性论证。其次，要在政府主管部门的要求下，按照行业规范确定各类资源的准入标准。把资源合理配置到最为急需的位置上，常态化开展资源使用效能的分析、评价工作，并将分析结果及时反馈医院运营管理部门，与绩效挂钩，持续调整资源配置的效率，直到实现最优状态。

五、结语

在医疗竞争日趋激烈的环境下，加强公立医院运营管理凸显出了十分重要的现实意义，是实现医院高质量发展的内在要求，也是解决患者群众看病难、看病贵，增加患者群众幸福感、获得感的有效途径。公立医院应当以全面预算管理和业务流程管理为基础，以全成本管理和绩效管理为抓手，从加强组织建设、理顺运营机制、完善制度体系、优化管理流程、强化信息支撑以及提高决策质量等方面，不断加强运营管理，有效推动医疗业务与经济管理深度融合，进而将现代管理理念、方法和技术更好地融合在运营管理各个领域，提高公立医院整体精细化管理水平，实现医院现代化治理能力高质量提升。