数字化时代上市公司全面预算管理优化探究

夏唐兵

（广州商学院，广州 511363）

1 数字化赋予上市公司全面预算管理新动能

1.1 促使企业制定科学的决策战略

数字化的全面预算管理是在互联网技术的基础上，对企业财务数据、经营数据、预算信息进行全面收集、分析与处理。其优势在于采用科学算法使预算更精确，为企业提供更优质的辅助服务。预算系统首先会对数据资源进行识别，将其中高价值的数据提取出来，然后利用优化算法，对数据进行加工、解算，最终得出分析结果或预警信息，这些内容会直观地以数据、图表等方式呈现出来，为企业高层领导制定决策战略服务。在数字化全面预算管理开展的基础上，企业领导人也可以从数字化全面预算管理工作中获取与企业相关的财务信息、业务信息、筹资信息、资本信息，整合信息围绕企业的实际情况制定更符合自身发展、更科学、先进的决策战略。

1.2 数字化全面预算更加准确

以往在数字化还没有普及时，企业所开展的传统预算管理工作首先需要大量的工作人员，耗费大量时间的基础上纯手工编制全面预算，在编制过程中也经常会出现数据丢失、数据失真等错误。而且传统的预算编制与预算控制是不同的员工在负责，工作环节有所脱离，企业管理者无法结合预算编制实时对预算控制进行管理与控制，导致企业经常出现超出预算编制的现象，真实预算已经超出但是预算部门、业务部门以及领导人都还并不知情，最终在年终才发现对资金流影响较大。数字化的全面预算将企业的财务预算、业务预算、资金预算、筹资预算等诸多内容整合到一起，并利用先进的信息化系统实现对预算编制的实时管控，避免出现数据丢失、超预算等错误，提高全面预算管理的合理性。

1.3 建立高效的预算管理监督体制

大数据及科学算法的高效性毋庸置疑，但前提要有准确的数据来源，所以建立起先进的监督管理体系亦非常重要。数字化全面预算管理利用信息系统的开放性、实时性，对各部门预算执行的情况进行控制，业务部门的资金申请、审批、资金支付、资金的应用等不同环节信息都可以实现实时的跟踪，方便随时查看。严格遵守“有预算不超支，无预算不可支”等原则开展预算管理工作。企业还可以针对不同部门设置预算管理执行控制的规则，业务部门提出预算申请时，系统会自动根据该部门以往预算使用的具体情况对预算申请做出校验，当该业务部门的预算超出预算编制后，该申请就不会被提交，系统也会结合关键指标给出相应部门预算方面的提醒，帮助部门和领导及时调整接下来的经营策略。

1.4 有效降低企业的经营成本

一个有活力的企业不仅创新能力较强，还要有良好的成本意识，在当下环境下，成本意识淡薄的企业不能走得更远。企业应当利用大数据对成本费用进行管理，提高成本费用管理水平，要与优秀的企业进行对比，做好精细化预算。通过合理的数据模型可以有效降低成本，即在预算前就会对企业的各项成本进行多维度的分析，找到合理的控制范围，形成科学的算法模式，这样在预算拟定以后，就会严格按照预算进行，实行刚性控制。同时，如果企业有研发经费预算等战略性投入，应合理安排研发过程中发生的各项成本费用预算。研发投入的波动比较大，很难进行精确控制，要做好精细化的预算管理，使每个环节的研发投入精细、明确，防止出现预算不实或滥用的情况。

2 数字化时代上市公司全面预算管理存在的问题

2.1 预算管理数字化建设滞后，难以实现数据共享

当前诸多上市公司的预算管理工作并未引进专业的数字化办公系统，预算目标的编制、预算任务的分解、预算管理的执行与控制、预算考核等诸多工作的开展，仅仅依靠Excel表格、单一的预算软件来完成，全面预算管理工作任务繁多，工作量中包含巨大的信息量，覆盖诸多的工作环节，但是却依然使用手工来完成预算管理的所有工作。而因为上市公司预算管理数字化建设处于滞后的状态，导致很多财务数据都分散在不同的信息系统之中，在海量的信息中提取与预算管理相关的信息，首先需要大量的人力，然后在提取数据信息时也容易出错，数据信息的完整性、及时性都很难有保障，数据整合效果较差也在一定程度上影响了预算管理工作开展的科学性以及实效性，与数字化背景下预算管理工作的开展还存在较大的差距。在数字化时代，多数上市公司对数字技术、信息技术的应用较少，忽视了数字化时代公司开展全面预算管理转型的重要性，全面预算工作的开展仍以传统方式为主，从而阻碍了公司的发展。

2.2 缺乏完善的预算管理组织结构

目前可能依然有部分上市公司没有充分认识到全面预算管理的重要性，公司并没有设立专门、独立的预算管理委员会，而是直接将全面预算管理工作自动划分到财务部门，成为财务部门下辖的工作小组。全面预算管理工作的开展需要财务部门负责人对其进行分配，预算编制的制定主要是由其他具体需要资金的部门领导进行制定，其他的普通员工并不能参与到预算编制制定过程中。而究其根本与上市公司并未建立完善预算管理组织体系有着较大的关系。预算管理委员会的缺失导致全面预算管理工作的开展过程存在不规范、不严谨的现象。预算编制、预算执行、预算评估等工作环节都容易出现执行不到位的情况，导致全面预算管理工作的效率较低。

2.3 预算执行和控制能力较弱

在全面预算执行与控制的过程中，上市公司未对预算全过程进行实时的监督，也未构建预警机制，通常都是发现问题之后就对问题进行原因分析，并提出调整的对策，这样也会导致预算调整过程有所滞后，而且也没有办法对动态预算执行的实际情况有全面的、实际的分析，导致预算管理成为形式主义，并不能为公司其他的管理决策提供有利的数据支持，影响公司总体目标的顺利实现，甚至还会影响公司的盈利情况。还有部分上市公司在每年度的第三季度都会开展预算调整，但是实际上第三季度的最后一个月已经接近年底，此时再对全面预算进行调整已无意义。

3 数字化时代上市公司全面预算管理优化的对策

3.1 积极采用数字化技术，加大信息化建设力度

第一，借助信息化系统实现数据共享。当下我们已经进入数字化时代，很多企业也开始纷纷走上向数字化转型的道路。大多数上市公司都已经认识到数字化时代不可逆转的势态，并纷纷加入数字化转型队列之中。为了避免公司全面预算管理工作与其他部门管理工作脱节，上市公司在资金实力允许的情况下，可以投入一部分资金用于引进先进的信息系统，如ERP 系统、财务共享系统、费控系统、资金管理系统、大数据信息系统等。将诸多系统连接到一起，发挥纽带作用的工具软件我们称之为数据中台、数据仓库。数据仓库可以结合多角度分析模型得出更有利于企业经营发展的数据信息。在过去预算管理工作只有年度预算，但是在数字化时代，就可以将全面预算工作细化到季度、月度，基于公司的实际运营、市场环境的变化，及时调整全面预算管理的策略。在数字化时代，上市公司每天产生的数据量也逐渐增多，数据源越来越多，必须采用信息化办公系统来处理这些数据，并结合智能办公软件做好全面预算管理工作。引入数字化技术等先进系统的全面预算管理工作，也可以有效促使其他岗位、其他部门所有员工都参与到全面预算管理工作中，为公司营造一个良好的预算管理环境。

第二，借助信息化系统实现全面预算管理全过程的监督与管控。通过对全面预算管理不同环节进行监督，可以有效了解全面预算管理在基层的执行与落实情况，并且通过事前、事中、事后的管控，可以找到风险因素、分析预算目标未实现的原因等，从而实现降低风险、提升管理效果的目的。此外，全面预算管理不同层级的人员所具备的权限也有所差距，各个层级人员只能在自己权限范围内对全面预算事项进行处理与审批。上市公司还应积极将现有的财务信息系统进行升级，扩充信息系统所包含的数据范围，提升系统处理动态信息数据的能力。最后还要打破预算管理与其他业务板块的数据壁垒，将整个公司的数据实现集中共享，提升数据的收集、汇总与分析应用能力。

3.2 完善全面预算管理体系，加快推进业财深度融合

结合全面预算管理工作开展的进度，分别从决策、管理、执行3 个方面分析完善全面预算管理体系的措施：

第一，成立全面预算管理决策机构，该机构主要由董事会授权成立，成员分别是上市公司高层领导、部门负责人，职责是制定全面预算编制原则、审核全面预算管理相关制度、审批上报的全面预算内容是否合格并商议如何调整。每年全面预算管理决策机构可以定期召开两次会议，确定公司当年开展全面预算管理工作的重难点，并结合不同部门的发展目标制定与之相符合的全面预算管理目标。数字化时代，上市公司全面预算决策机构还可以通过使用信息技术、数字技术实现对公司全面预算整个过程的动态监控，并利用信息技术对全面预算执行的实际情况进行实时评价，促使全面预算工作的执行具有一定的严肃性。

第二，设置全面预算管理机构。例如，设置全面预算管理办公室，主要是负责公司开展全面预算的日常工作。可以考虑从本公司财务部门抽调几名熟悉全面预算管理工作的员工以及部门负责人联合共同成立，主要负责起草制定全面预算管理相关规定、向决策机构汇报全面预算管理执行的进度、全面预算管理工作的日常监督等。该机构在全面预算管理工作开展过程中更多是发挥控制、监督、考评等一系列作用。在数字化时代，很多工作内容都可以通过使用专门的系统、软件实现自动化管理，如数据的汇总、上报以及传递都可以实现信息化，并通过信息技术加强与其他执行部门之间的沟通，确保预算管理的每一项要求都可以及时传递。此外，在财务部设立预算管理科，负责对当期预算管理编制的制作、预算表格的设计、预算草案编制等基本工作。

第三，设置预算执行机构。预算执行机构主要是上市公司下属的各个职能部门，是实施、执行预算编制的部门。确保预算决策机构、预算管理机构所制定的预算目标、预算编制、预算规章都可以得到执行。各职能部门还要结合预算决策机构、管理机构所下发的通知与任务，分解预算管理任务，并切实在工作中予以落实与执行。

完善的全面预算管理体系如图1所示。

图1 全面预算组织机构

3.3 加强对预算全过程的管控

上市公司在实现信息化全面预算管理后，公司还应该注重从事前、事中以及事后3 个阶段对全面预算管理的全过程进行管控：

第一，事前控制就是针对全面预算刚刚开始执行阶段所出现的问题进行控制，通过分析该阶段预算管理可能出现的问题，提前提出相应的规避对策。通过信息化系统，预算管理部门还需要清晰地了解不同部门预算执行的实际情况，对已经触及警示线的问题要及时提出警示。此外还需要将审批环节作为预算控制的重点，审批人员要结合信息系统给出的警示信息对预算审批项目有一个初步的了解与判断。

第二，事中控制是在事前控制的基础上，结合不同职能部门各项经济活动预算执行的实际情况，开展一定的监督与控制。例如，JD 公司原计划在年初生产、销售10 台防爆电机，生产、销售产品的过程包括采购原材料、生产、预收款、销售、销售回款等环节，其中每一个环节都需要及时对预算执行过程进行监督与控制。公司可以提前在信息化系统中设置三级预警机制，对应不同环节进行实时监控，一旦超出既定标准就发出警告，避免出现问题，部分重要预算预警报告机制如表1所示。

表1 预算预警报告机制

第三，事后控制则主要是依赖于信息化系统中所存储的数据，利用信息化系统中的分析模型，对某一类别的数据进行收集、分析、总结与整理，并得到与之相关数据的横向以及竖向对比，从多角度分析预算执行过程中出现偏离的程度、原因，并及时进行纠正，为今后编制更科学的预算草案、制定更符合实际情况的执行制度奠定基础。

4 结语

在后疫情时代，诸多上市公司的生存与发展都面临着较大的压力。在众多因素的影响下，上市公司也加快了向数字化转型的步伐，并认识到加强全面预算管理的重要性。本文以数字化为研究的背景，在此基础上分析上市公司在新时期做好全面预算管理工作应该做出的改变，如积极采用信息化技术、完善全面预算管理组织机构、加强全面预算管理全过程管控等，期望上市公司积极顺应时代的变化，用先进的数字化技术做好全面预算管理工作，提高公司全面预算管理水平的同时，也进一步提升公司自身的核心竞争力。