浅谈企业战略导向下的人才队伍建设

贺娟 贵州盘江电投天能焦化有限公司

一、前言

全文以天能公司为例，探讨战略导向下的人才队伍建设。天能公司人力资源管理从传统人事管理到现在人力资源管理转换经历了四个阶段：第一阶段，纯事务性工作，人事部门未成立单独的部门前，只有人事岗位，主要解决工资发放，人员入离职，以上层主管安排工作为主；第二阶段，公司成立人力资源部，人事管理活动逐步制度化、规范化，管理活动也不断扩大，公司主要以工作效率为中心，偶尔也会用到面谈等科学方法，部门开始设置专门的岗位，按照分工不同设置人事、绩效、工资、培训、社保岗位，由于公司2011年扩建130万吨/年焦化产品生产装置，配套建设300万吨/年选煤装置、50000Nm3/h焦炉煤气制液化天然气（LNG）、5万吨/年苯加氢、170t/h干熄焦及2×20MW余热发电装置、70万吨焦化湿熄焦改干熄焦项目，人力资源部主要工作重心在招聘工作，以补充公司扩展导致的人员缺口。此时的公司效益非常好，人员招聘要求高校对口专业学生，专业限制严格，但是人员需求调查不够。第三阶段，随着社会突飞猛进的发展，人才竞争尤为激烈，岗位竞争日益激烈，急需有与之对应的政策、规划指导公司人力资源，才能留住关键岗位人才和储备型技术人才，但是和公司效益下滑，人员的大量流失，导致公司岗位培训断层，培训工作力度加强，却不能满足岗位需求。第四阶段，人力资源管理开始有战略管理理念，以公司发展为战略导向，分别开展了自主培训，内部集中聘请专家培训，外委培训（委派到其他单位进行学习）等，但是需求的不明确，导致培训工作盲目，理想的培训工作和实际人员岗位存在差距，使得公司停留在安全培训和岗位技术培训，岗位晋升通道狭隘，人员培训积极性不高，文化素质参差不齐培训难度高，公司整体培训效果得不到提升。

现下公司培训体系初步建立，制度基本健全，企业重视的核心竞争就是人才的竞争，大力培养技术型人才，并要求部门及班组加大重视力度，以建立良性、竞争性、学习型企业为目的，针对现在公司的情况诊断问题所在，组建自己的人才队伍。

二、深层诊断公司人力资源问题

从理论上来讲，所谓战略性人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下，对人力资源进行使用、管理、控制、检测、维护和开发，创造协同价值。达成企业战略目标的方法体系，包括战略人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性工作管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系、战略性培训教育体系以及战略性人才培养体系等。

在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，明确未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。

从公司外部环境进行分析，近几年来煤焦化行业不景气，外围竞争大，公司收益减少，人员不稳定，流失明显增加。从内部进行分析，组织结构复杂一定程度上降低了工作效率，人员工资相对于外部企业持平，有些岗位甚至收入较低。岗位上升渠道的狭隘，阻碍了人员上升空间，降低了员工岗位学习积极性，也是员工流失的一个原因。人员大量的流失，使公司变相的成为同性质公司的培训基地。

从公司整个发展战略规划，公司现阶段战略部署，培训问题尤为突出，在过去几年主要呈现如下几个方面问题：

（一）盲目

1.盲目的提拔选用高学历人员

为满足公司第二阶段发展，扩招，大量的重点院校专业技能学生的进入，短暂性的提升了公司整体素质。由于公司前身是民企，低层次文化水平的人占有一定比例，按照粗放的岗位设想，主操以上的岗位全部用高学历人才代替，公司采用一刀切，盲目的使用高学历人员打压低学历员工，使得原有关键岗位人员丧失积极性。高学历人员现场岗位操作技能欠缺不能满足岗位需求。

2.盲目的为培训奖励而培训

随着培训管理体系的形成，公司、部门培训管理制度的完善及相关激励政策的出台，一定程度上缓解了低文化层次和高学历人员的矛盾。随着培训奖励力度增加，各部门加大力度培训，盲目的开展提岗和轮岗培训，只为申请培训奖励，短时成效显著，学习氛围提升，但是岗位上升渠道狭窄，阻碍了岗位员工提升，再次影响员工学习积极性。

（二）培训缺乏有效激励性

制定培训激励要注重长远目标，例如公司先前为了提升讲课积极性加大讲课人员的课时奖励，导致各班组疯狂培训，最后课件质量不高，培训没有实效。没有激励的培训不能带动员工的积极性，合理地制定相关激励政策才能推动培训工作的开展。

（三）缺乏对员工的职业规划

公司开展培训或者自主学习，最终希望提升员工综合素质，促使员工成才。片面地强调岗位技能学习，没有系统的晋升通道和考评，限制了员工的发展。公司岗位设置，从巡检岗位、副操岗位、主操岗位、班长岗位、副主任岗位、主任岗位，即使岗位渠道开放，员工只能学习到班长岗位就不能再上升，并且受用人岗位职数限定，导致员工无法按照所取得的岗位资格顶岗，不能享受相应的岗位薪酬，那么培训也就不能改变他们的职业生涯。

三、战略导向下人力资源培训的改进策略

（一）将人力资源培训与企业战略目标统一

人力资源培训不是独立的，它既不能独立于人力资源管理，也不能脱离企业的整体战略规划，只有根据企业整体的发展战略和整体运营，组织架构、岗位设置等情况制定出的人力资源培训体系才能更好地服务企业。

（二）合理的岗位设计有利于培训创新

为实现企业的绩效目标，合理的岗位设计也是提升绩效目标的手段之一。例如在天能公司巡检岗位和副操岗位实际工作内容很难划分，可替代工作较多，培训分层较难，但两个岗位的岗级设定有跨度，巡检岗位需求和副操岗位需求除了学历要求略有不同，其它的相同的较多。平时工作发现，两个岗位人员巡检会相对消极怠工。通过再次设计岗位，提升岗位薪酬福利待遇，通过激励上岗等手段，既可以提升员工积极性，又可以减少人工成本，提升工作效率。

企业培训不仅仅是局限于传统的岗位培训，它更是做好人力资源管理的不可或缺的纽带。只有在培训的过程中，研究、分析培训岗位需求，落实培训工作情况，才能更好地调整培训方案，制定有效的培训措施和方法。

（三）梳理培训体系，主抓落实

企业培训体系，是指具有完整高效的制度管理体系，培训课程体系、培训实施体系、培训效果评估体系等且都能很好地适用于本企业。公司现在培训管理体系相对健全，但是从课程体系来看有所欠缺，人员培训分别从岗前培训和岗位技能培训梳理对应培训资料。岗前培训，建立新入职岗位培训手册（包含有公司行为规范、劳动纪律、人事、薪酬、请休假、培训管理、绩效管理、企业文化、公司级安全教育等），采用“流水线”式培训，提升培训效率。岗位培训，叫停原先的“一把抓”人人提岗、轮岗的盲目型培训，改成岗位培训突出重点，按照岗位划分为重点岗位、主岗和辅岗（主岗、辅岗划分主要依据岗位操作的重要程度）。根据岗位的要求不同，来进行人员分层分类培训。按照岗位学习时长确定标准岗位培训时间，并给予一定岗位奖励。梳理培训课程体系，现在公司已整理出来的培训资料有《岗位培训手册》、手指口述化资料、部门通用培训资料（主要侧重各部门安全方面的培训资料及部门内部的基础培训资料），按照现工段的工艺流程和设备情况进行逐一的梳理，在既往的资料中，例如岗位培训手册中，随着设备的老化或者工艺的改进，工艺流程、设备原理，岗位考试题库及对应的岗位题库答案原先的资料不再适用，培训题库中的培训课件就不能再作为岗位资料指导学习。建立企业内训师队伍，建立考评体系及激励机制。全面启动培训评估，注重培训成果转换，提升培训质量。

四、战略导向下的人才队伍建设

（一）员工队伍与人才队伍的区分

区别对待员工队伍与人才队伍，核心员工是企业形成竞争力的中坚力量，如何获取优质员工并高效完成企业绩效是人力资源管理不变的课题。网络信息时代，催生多样化办公方式，员工不再拘泥于统一的工作地点、频率和种类，同时，人才市场竞争激烈，员工的个体差异和个性需求愈加受到关注。培养一批核心员工就是我们所说的企业人才队伍建设。我们对公司存在的问题，进行深层次的剖析，要想做好公司的员工队伍建设，首先我们要做好人才队伍建设，只有先抓住公司重点岗位人才、技能人才，才能提升整个公司的员工队伍整体素质。

（二）人才队伍分层

“一视同仁”的职业规划不再符合员工对企业的要求。他们注重在企业中的发展前途，也重视自己的价值定位，希望通过个性化的学习和发展提升综合实力。如何实行差异化管理，员工进行分层管理考虑的首要问题，根据员工提出未来的发展诉求，考虑自身的价值体现。

岗位培训，重点还是在岗位，根据岗位的胜任特征模型来安排岗位人员，岗位培训主要采用一对一或者一对多的“师带徒”培训方式，按照岗位重要程度不同划分岗位培训时限，并拟定师徒培训奖励，以此激励员工岗位培训热情。

（三）建立人才分层培训机制

1.确定人才队伍建设的目标

培训需求调研是做好培训工作的第一步，采用从上至下和从下至上的调研手段都非常有必要，因为培训目的不仅要满足企业发展需求同时也要满足当下岗位人员培训需求，只有精确的调研，整合各种信息最终才能形成有效的培训目标。制定出近期目标和长远目标，分步实施。

现在公司急需打造三支队伍，一是需要一支既有管理理论又有实际工作经验的干部队伍；二是精通技术的技术骨干队伍；三是致力于公司技术培训的内训师队伍（现阶段公司满足内训师要求的人员主要集中在中层管理人员和少数技术人员中）。

2.确定人才队伍建设的内容

（1）确定干部队伍培训内容

干部队伍划分为领导层和中层管理人员，现阶段干部队伍培训强调管理层能力升级，第一，个性化人力资源管理实践的顺利落实，管理规划和措施在每一环节的高完成度都有赖于一个优秀的管理者。素质、能力双高的管理层是支撑起企业人资框架的主要节点，为扮演好这一重要角色，管理者在具备基本技能的基础上，还要全面提升综合素质，强化管理能力，以应对管理实践的多种情况。第二，个性化管理环境，员工掌握了大部分主动权，可能将企业置于弱势地位，管理者必须在个性化变革的博弈中再次控制主动权，平衡双方权益，为企业谋求利益最大化。

为了管理人员快速适应个性化变革模式，全面升级管理能力，高效处理管理问题，要求管理人员不断地学习如何去处理问题、履行职责、熟悉所管理的技术领域，如生产、营销、财务、研发等，同时应具备管理方面的知识，如计划、组织、领导、控制等，此外，还应具备心理学、激励理论等方面的知识。（2）确定技术骨干队伍培训内容

公司中技术骨干人才主要包括检修技术骨干和运行岗位中掌握核心技术的骨干，现阶段技术骨干人员培训的主要方向是提升生产技术和安全技术，强调检修与运行岗位技术交叉掌握，提升综合技术能力。

（3）确定内训师队伍培训内容

内训师主要培训方向，了解培训理念，明确内部培训师的角色和任务，能够独立开发培训课程，提升课件制作能力及授课技巧。

3.人才队伍培训方式

通过人才队伍培训内容确定，制定阶段培训计划，分阶段实施，并制定考评方案。

现阶段公司培训方式，主要采用外培、内训和自主学习。领导层干部提升管理能力可以采用参加高级研修班、研讨会、报告会、企业间高层交流、热点案例讨论等形式，也可以进行在职的高等学历进修，MBA、EMBA教育，或有计划地选送出国考察、业务进修等形式的学习和培训。中层干部培训主要采用的方法有：工作轮换、在职辅导（由有经验的管理人员对下属进行辅导，适当放权提供学习和管理机会）、参加高级管理培训班、脱产式送入高校进行系统管理类课程培训。生产技术岗位人员，班组长类可以外聘专家进行班组长管理、安全管理等培训，也可以外送相同或相关性质的企业进行参观学习。

4.人才队伍建设年度计划要求

根据人才队伍的分类分层结合《干部教育工作条例》要求干部队伍每年完成管理类课程课时不低于12天或少于90课时；技术骨干队伍每年完成技术类培训不少于72课时，班组管理类课程不少于40课时。启动在线学习平台，通过在线平台分阶段性进行任务指派，完成相关课程学习，人才队伍也可以根据自身需求通过在线平台自学提升管理类、人资类、财务类、营销类知识。

5.人才队伍激励机制

健全员工晋升通道和考评体系，打通人才上升渠道，使管理人员能上能下，通过阶段绩效考评，薪酬浮动管理，调整不符合岗位需求人员岗位。技术类岗位，打破班长、专工职数限制，通过岗位津贴鼓励岗位学习，通过阶段绩效考评，薪酬浮动管理，提升技术岗位竞争力。