影视院线成本管理问题研究

李丹

（深圳出版集团有限公司，广东 深圳 518008）

电影作为文化产业的重要组成部分，在消费者的文化消费中占据了重要地位。据中国电影院线统计，截至2018年底，全国共有50条城市院线。自2010年全国票房突破百亿大关以来，中国电影总票房在之后五年内保持高位增长，在2018年更是突破600亿大关。高额回报吸引了大批资金涌向电影市场，全国掀起了电影院兴建的热潮，截至2019年全国影院多达12，408座。电影市场的繁荣也带动了制片、发行等电影周边产业的发展。高产出需要的是高投入，影视院线连贯影片制作、发行和放映，风险高、投资大，回报周期长。根据灯塔数据专业版，2016年全国观影人次为13.73亿人次，2017年为16.24亿人次。但是2017年之后，观影人次一直维持在17亿的水平，并没有出现大幅的增长。截至2020年，全国银幕总数达到75，581块，全国平均单银幕产出持续下滑，影院经营压力加大。影院前期投资大、影厅规模不一、分布密度高、服务项目雷同等，是影院经营中的普遍问题。近年来，线上传媒飞速发展，家庭影视放映设备市场份额不断扩大，观众对影片质量要求逐步提升，中国影院非票房收入占总收入比重始终未能实现较大突破，票房收入和映前广告收入始终是影院收益的重要来源。一旦影院因影片质量差、新片匮乏、排片不合理等原因导致票房下滑，影院整体收入将受到波动。在拓展收入的同时，影视院线的经营管理者需要加强成本管理意识。通过提升内在的管理，帮助影院在电影行业的风波下保持经营，扩大规模，提升行业影响力。当前，我国影视院线对于成本管理普遍存在较大的问题，作为降本增收的核心环节，对于影视院线的成本管理问题进行研究具有较强的现实意义。

一、现行影视院线成本管理中存在的问题

（一）可行性研究不充分

影视院线是指以影院为依托，以资本和供片为纽带， 由一个电影发行主体和若干电影院组合形成的一种电影发行放映经营机制。目前院线与影院的合作模式主要有三种，一是直营式，影院由院线直接投资兴建；二是加盟式，院线不直接投资兴建影院，影院与院线合作取得影片放映权；三是混合式，院线既投资兴建影院，也接受其他影院的加盟。从目前市场行业上看，以万科院线为代表的直营式经营模式经营效果显著，各院线纷纷开设影院，占领市场，提升行业影响力，争夺影片发行权。通过横向与纵向扩张，实现院线整合。在新建影院时，选址尤为重要，甚至可以说是影院能够存活与否的关键因素之一。影院属于人流密集场所，具有较强的聚群效应。观众在选择影院时考虑的主要因素包括：第一，观影体验。主要是座位的舒适程度、银幕的大小和放映清晰度、音响效果等。第二，票价。随着影院数量的急剧增加和票补政策的调整，不同层级的影院票价已基本雷同。影院主要通过引进高端放映设备、提升放映效果、提供额外服务等方式吸引观众和提高票价。第三，位置。观众观影的理由主要有情侣约会、家庭亲子、朋友聚会、公司包场、观影欣赏等，往往伴随着用餐、购物等其他休闲娱乐需求，因此位于购物中心的影院在地理位置上更占优势。

随着中国城市化进程加快，大中城市各色商业中心不断兴建，影院的进驻似乎成了商业中心的标配。影院作为大众消费场所，虽然具有较强的聚群效应，但其自身人气与商业综合体本身的经营状况密切相关。据猫眼专业榜数据显示，2019年全国票房排名前五的影院均坐落于商业综合体，客流量大，交通便利。与此同时，商业综合体租金偏高，对于大面积的影院来说，租赁成本沉重。企业在新建影院之前，如缺乏项目可行性研究或对项目盲目乐观，对商业综合体周边真实消费水平和居民状况未做详尽调查。容易出现开业后观影人数不如预期，造成影院现金流不足，使其难以持续经营。虽然一般新影院对观众更有吸引力，但商业综合体周边现有影院已培养了一批忠实的消费者，新影院短时间内难以实现增量收益。进行可行性研究时应充分考虑竞争对手的状况，避免因调研不充分导致影视院线经营开局不利，后继乏力。

（二）内部管理存在漏洞

随着院线旗下直营和加盟影院数量的增加，内部管理尤为重要。对于实行直营式的影视院线而言，对旗下影院实行统一品牌、统一排片、统一经营、统一管理；对于加盟式影视院线而言，则较难实现统一化管理。在公司规模扩张的同时，只有加强内部控制才能真正实现“在管理中出效益”。在企业管理过程中，影院存在制度缺失、内控不规范等问题；在影院的整体经营控制上，缺乏预算管理和内部监督，造成影院成本缺乏控制。

一方面，目前影院管理往往偏重个人思维，缺乏强有力的制度执行力。一旦中高层人员发生变动，影院的管理很可能出现混乱。另一方面，影院基层员工往往素质偏低，人员交替较为频繁，在没有制度规范的前提下，更容易造成工作失误。

内部控制有利于规范企业的行为规则，且操作简单，便于全员执行。影院前台员工的服务水平对观众的服务体验有着直接的影响，缺乏制度约束的影院往往员工服务水平参差不齐，客诉较多，降低了影院的口碑。影院是重投资项目，影视放映设备在影院前期投资的中占比约有50%。在影院的固定资产管理上，如果没有对设备的使用、维护和后续保养等确立行为规范，极容易造成设备损耗加速，后期维修费用增加等。

（三）成本管理意识薄弱

影院的收入主要由票房收入和非票房收入构成，营业成本主要是票房分成、卖品成本和其他业务成本。首先，所有影片的票房总额（简称总票房），要向国家缴纳5%的电影事业专项资金，其次要缴纳3.3%的特别营业税，由影院从总票房中直接扣划并缴纳。以上两项称为“不可分账票房”。剩下的部分即为“可分账票房”，又名“净票房”。其次，国家新闻出版广电总局直属的国有独资企业——中国电影股份有限公司的全资子公司——中影数字电影发展（北京）有限公司（简称中影数字）会征缴净票房的1%-3%作为发行代理费，简称“中数代理费”。由院线支付给“中影数字”。最后，在剩下的票房中，即净票房扣除“中数代理费”后的票房，电影院和院线合计分享57%，制片方和发行方合计分享43%。如果电影院与院线是同一家公司，比如“万达”“金逸”，那么它将独享57%的收益；如果制片方与发行方是同一家公司，那么它将独享43%的收益。分成比例也是各院线纷纷布局影院的原因之一。

在分成比例固定的情况下，为增加收入，影院往往通过个性化影厅吸引观影人数，提升票价，从而增加票房收入和非票房收入。

2009年《阿凡达》上映，在电影业掀起了3D电影的热潮，各影院纷纷采购3D放映设备；随着电影技术的更新，IMAX技术日臻成熟，投资IMAX影厅的影院数量迅速上升。截至2021年6月30日，IMAX在全球85个国家和地区共有1，654家IMAX影院，其中在中国的开业影院网络已达到759家。包括签约待建的237套系统，IMAX在大中华区的签约影院数量已接近达到1，000家。由于影院成本控制意识薄弱，在设备采购和内部装修时未能充分考虑成本效益原则，片面追求高品质放映设备，忽略了周边消费水平和未来收益情况。

近年来，在单屏票房收入持续下降的情况下，各影院纷纷大力开拓非票房收入。目前，主要的非票房收入有映前广告收入、卖品收入、衍生品销售收入等。为吸引映前广告，影院增大宣传力度，造成宣传费用大幅增加；卖品和衍生品采购成本未能进行严格控制，库存管理不规范，商品损耗率未有明确规定，加大了影院的销售成本。

二、影视院线成本控制的有效措施

（一）强化可行性研究，完善企业投资管理

对于新设影城所需投资成本和投资回收期、现金流量等数据做出合理预测。为实现人流集聚效应，影院选址的首选放在了商业综合体。商业综合体租金高、周边配套层次不一、自身建设水平参差不齐。影院在进驻前，必须对周边实际消费水平和现有影院展开调研，根据实际情况合理确定投资规模，包括影院面积、放映设备的等级、影厅和座位的数量、银幕的尺寸等。有些商业综合体本身定位偏高，脱离了周边居民的消费水平；或周边影院已较为密集。此时，如果影院为迎合其定位而盲目加大投资，或对市场过分乐观而强势进驻，可能陷入观众凋零的尴尬局面。

随着电影技术的提升，观众对影片放映水平的要求也在提高，IMAX、超大银幕等纷纷涌现。虽然特色厅能够提升票价，但影厅规模必须达到相应的要求。对于影院经营规模中等和偏小的影院，一个座位数在三百以上的IMAX影厅，能够成为旺季票房收入的主要来源，也可能成为淡季成本消耗的主因。对于上座率不足的IMAX影厅，其放映收入不足以抵消放映成本。上座率是考核影院票房的主要指标，为提高上座率，影院在新建之前应对周边影院展开详尽调查，包括合作院线、放映设备、影厅大小、座位数量、卖品种类、特色服务等，避免同质化经营。

影院投资所需现金量较大，在融资决策时，应遵循融资低成本原则、融资规模合理原则、融资结构合理原则、融资时机最佳原则、融资风险可控原则。可通过EBIT-EPS无差别分析法、资本成本比较分析法等方法，选择融资成本较小的方案，为企业节约成本，提高企业整体价值。

（二）加强内部控制

企业应从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五个方面全面实施内部控制。影院应规范自身治理结构，结合业务特点和内部控制要求，合理设置内部机构，明确职责权限，将权利与责任落实到各责任单位。影院的最高权力机构为董事会，依法行使企业的经营决策权。并可按职责下设总经办、人力资源部、财务部、市场部、营运部、采购部等。对于连锁影院，可按片区设立运营经理，管理所属片区的子、分公司影院。各分公司可参照总公司治理结构设置相应的管理部门。出于节约成本的角度，财务部可尝试采用财务共享服务，提高全公司财务管理水平；人力资源部应根据各影院实际情况，核定工作人员，保持淡季最低岗位人数，旺季时可采用兼职员工和外聘劳务工等方式，降低人工成本；同时，要加强监督部门的作用，在资金、采购、销售、工程等环节加强监督，规避风险。

（三）加强成本管理意识，优化成本核算方法

成本管理的方法多种多样，影院应结合自己的实际情况，灵活应用变动成本法、标准成本法、作业成本法和目标成本法等，将成本管理贯穿企业生产经营中。影院成本费用比占较大的主要是折旧费和摊销费、场地租金、广告宣传费、人工费、水电费、维修费等，影院应多方面、全方位地将成本控制落实到位。

影院租金的确定方式主要有固定租金、提成租金和固定加提成混合式租金。如果固定租金高于预计可承受额，公司应与对方沟通，积极开展深度合作，争取采用提成租金或固定加提成混合式租金方式，以期长期共同发展。

影院固定资产投资主要是影视设备，包括放映机、音响、银幕、服务器、座位等。影院设备投资一般占影院总投资的40%-50%，随着设备使用年限的增长，后期的维护费用也逐年递增。采用年限平均法虽然简便易操作，但没有考虑到后期修理费和保养费；而且放映设备作为消耗性设备，其耗损程度与放映时间密切相关。因此，采用工作量法能更真实地反映电影设备的耗损情况。一般新影院开业前几年客流较多，设备放映时间长。通过工作量法，能够更合理地匹配收入成本，为影院后期的设备维护和更换留下更大的成本管控空间。

水电费和人工费是影院日常经营中的主要成本开支，如果上座率过低，一场电影的放映收入可能还远不及放映的水电费开支。影厅越大、放映设备和空调耗电越大，电费越高。在观影淡季，影院可通过减少大厅排片场次，多调节小影厅放映场次；只在黄金时段开放大影厅、缩短试放映时间等手段控制水电费。

通过增设自助取票机、推广线上订票和非接触式自助验票等方式，缩减票务人员；引进数字电影影院管理系统（TMS系统），实现数字电影服务器内容管理、密钥管理、放映控制等功能的自动控制，从而实现影院管理自动化，精简放映人员。

截至2019年，全国影院数量达到12，408家。“艾维电影”通过对2019年电影行业的有关数据分析，发现当年票房在500万元及以下的影院占比超六成，影院数量竟超过6，000家。去除高昂的租金、管理费和逐年上涨的人工费用，所余利润寥寥无几。在2020年多数影院都经历了广告收入为零的惨烈局面，非票房收入断崖式减少。开拓非票房收入不仅成为影院经营的特色，更是影院生存的必要手段。

特色餐饮、电影周边、各式衍生品等都是电影院在非票房收入上推陈出新的主要手段。不少影院为吸引客流，与网红餐饮合作，将各式餐饮搬进影院。作为经营者们，想要通过“强强联合”实现双方共赢，不只要合理确定分成比例，建立库存管理体系，多方比价降低采购成本，更要通过深化双方合作使之成为影院特色保留并不断更新。

三、结束语

影院作为大众文化消费场所，具有不可替代的地位。随着人们物质生活的提高，文化需求日益旺盛。院线和影院的合作，使得影院的资金来源更充沛，在影片资源的获取上更占优势，尤其直营式影院，在排片上有更多的自主性，能够根据市场行情和观众需求自主排片；高覆盖率的影院布局，为院线在与制片方和发行方的谈判中增添筹码。成本管理，是影院持续经营下去的必需手段，它不仅能帮助企业更好地建立内部管理，更能帮助企业在竞争激烈的市场中立于不败之地。