财务视角下集团对子公司的风险管控研究

兰谭敏

（广西广润水电物资有限公司，广西 南宁 530007）

集团企业有独特的运营规律，经济活动和管理环境复杂，资本关系链长，财务管理难度大，需要承受多个方面的风险。实际上，财务风险的发生不仅会影响集团发展，使集团遭受经济损失，甚至会造成集团资金链的断裂，使集团不得不出售资产获取资金，失去原有市场竞争优势。因此，集团企业应重视对子公司财务的控制，完善子公司风险防范机制，准确识别子公司风险动因，将风险所造成的负面影响控制在集团可承受的范围内，为集团可持续发展创造有利条件。

一、集团母公司和子公司的财务关系

集团企业是以经济效益为目标，以母公司为核心，以若干企业为子公司，在资本的联结下，基于同一章程，建立的团体公司。集团企业大多经营规模大，资金基础雄厚，集团内部资源通常由母公司统一指挥和协调。子公司虽有独立法人，可独立承担民事责任，但发展规划上仍要接受母公司制约，服务于集团战略目标。母子公司之间存在隶属关系和控股关系，二者在战略层面要保持高度一致。而从财务层面来看，母子公司财务活动有着密切联系，子公司资产是集团资产的构成部分，对子公司财务进行控制是母公司控制子公司的一种手段。

二、集团子公司财务管控主要模式与风险

（一）集团子公司财务管控的模式

1.集权型

集权型是指对子公司财务活动进行集中、统一的管控。例如，集团设置结算中心，统一拨付结算业务所需资金，高效控制集团资金流向。这种统一调度模式下，母公司可实时掌握子公司财务状况，避免因集团各成员企业各自为政而导致的资金长时间积压、浪费等问题。但集权管理模式下，子公司财务决策权较小，参与积极性不高，大多不愿意配合管理。

2.分权型

为了更好地调动子公司积极性，保持财务管理灵活性，很多集团会采取分权型的管理模式。在分权型管理模式下，子公司可以灵活、及时的应对经济业务需求，保证决策效率，财务管理机动性更强。尤其是市场环境发生变化时，子公司可及时采取财务措施，规避风险，降低市场风险的负面影响。但实施分权型管理模式，集团母公司不能及时了解到子公司的财务状况，会在一定程度上影响集团整体资金、资源的调度能力。

3.混合型

为更好地监管子公司财务，同时激发子公司参与财务管理、配合财务决策的积极性，混合型管理模式成为集团首选。该模式是集权与分权的结合模式，部分集团为实现总体财务目标，会根据集团组织结构、组织分工，对财务管理模式进行优化设计，突出对财务关键点的控制，从而克服集权与分权模式的不足。

（二）集团子公司财务管控面临的风险

1.资金风险

不论筹资、投资，还是资金回收，都要面对风险。例如，在集团筹资过程中，为满足扩大生产所需资金，盲目进行筹资，导致集团资金使用成本增加。若集团采用债务融资，一旦无法偿还到期债务，诱发债务风险，就会给集团带来灭顶之灾。再如，在集团资产使用中，部分子公司存在私自挪用资金的情况，资金利用率低，不能发挥出应有的价值，导致集团经常面临资金短期问题。资金风险的发生会影响集团资金链的稳定性，导致集团发生财务危机。

2.组织结构风险

很多集团企业未真正意识到公司治理的重要性，组织结构存在问题，治理结构过于简单，权责划分不够明确，造成某些子公司存在人治情况。这导致母公司与子公司对于部分财务问题没有统一规定，无形之中增加了财务控制难度。且由于组织结构的缺陷，导致母公司对子公司的财务控制失去了重要的组织支撑，财务控制力薄弱。

3.财务信息风险

集团成员企业分布广泛，母子公司之间的信息传递渠道较长，导致双方存在信息不对称的情况，财务信息传递的时效性不足。在这种情况下，为了应付母公司的考核，一部分子公司会传递虚假财务信息。若母公司不能准确判断相关财务信息的真实性，以虚假信息作为依据进行投资决策，就会做出错误决策，加大投资风险。

4.采购风险

集团子公司采购过程具有一定分散性特点，若缺少统一的管理与控制，采购资金支付不规范，就非常容易导致集团采购资金的流失和浪费，损害集团企业的整体经济效益。例如，部分子公司在采购前缺乏库存盘点，致使库存物资积压，长期存在账实不清的情况。这不仅会增加库存管理成本，且会占用大量资金，增强资金使用成本。此外，在采购过程中，还存在进人情货、暗箱操作等现象，一些人员在采购活动中捞好处，违规操作。

5.担保风险

集团企业组织结构复杂，拥有多个成员企业，拥有大量的担保主体和借款主体。尤其是子公司之间，易发生相互担保、过度贷款的情况，无疑会增大集团财务风险。一些子公司为了满足投资需求，盲目进行不恰当担保，导致债务风险得不到有效控制，造成债务规模超出企业偿债能力范围。在这种情况下，一旦子公司出现资不抵债的情况，集团就要承担相应连带责任，甚至被拖入经营困境。

三、财务视角下集团对子公司风险管控存在的问题

集团企业的资本链条长，经济业务多，涉及大量财务活动，诸多环节易形成风险，母公司对子公司进行财务控制具有一定必要性。然而，部分集团在风险管控中存在问题，不能正确应对风险。

（一）风险意识淡薄

由于集团企业多长期处于市场优势地位，资金体量较大，风险意识淡薄，对子公司财务风险控制缺乏重视。一些集团企业采用了分权型财务管理模式，却没有建立有效财务管控机制，没有配套风险机制。在这种情况下，子公司拥有了较大的财务决策自由权，集团整体却要承受更大的风险。例如，一些子公司在筹资过程中，认为资金多多益善，造成负债过度，导致负债结构失去平衡，诱发债务风险问题。另如，部分子公司在投资活动中，存在资金回收困难情况。

（二）缺少专业风险管理人才

集团企业经济活动过程复杂，母子公司之间不仅涉及业务问题，还涉及财务问题、税务问题，对财务人员专业能力有较高要求。若相关人员自身能力不足，不仅无法准确识别风险因素，甚至做出错误操作，就可能造成人为风险事件。然而，很多的集团企业不重视财务管理人才培养与引进，人才结构失衡，现有人员多不具备财务风险管控知识，难以正确应对风险，造成风险控制处于被动状态。

（三）信息化建设程度低

财务信息化可降低母子公司之间信息传递的难度和成本，解决双方信息不对称的问题，大幅度提高集团会计信息的准确度，实现对子公司经济业务的动态管理。而基于信息化财务管理系统，对财务信息进行深度加工、提炼，可帮助母公司找出子公司的财务问题，从而提前预防子公司财务风险的发生。然而，很多集团企业一味强调效益和成本，认为信息化建设会投入大量资金，信息化建设停留在初级阶段，信息化建设程度较低，软硬件系统落后，无法实时共享数据。

（四）内部控制缺失

内部控制是及时揭示财务管理、约束集团内部财务行为、预防财务风险的主要手段。通过有效的内部控制，可提高集团财务决策的正确性。然而，一部分集团企业未建立完善内部控制机制，内部控制覆盖面小，没有独立内控机构，造成内部控制无法对子公司财务活动形成约束力，导致内部控制流于形式。由于内部控制的缺失，导致子公司诸多舞弊行为得不到及时制止，给集团造成了严重经济损失。例如，一些违规采购行为、公费支出行为，往往在事后很久才得以发现。

（五）担保控制不足

集团成员企业筹资担保现象普遍，一部分子公司在项目投资及生产扩张活动中，为解决资金短缺问题，会向银行和金融机构等债权人筹集资金。债权人为降低损失，防范贷款风险的发生，会要求子公司提供担保人。在实务中，诸多债权人往往会特别要求集团公司作为子公司筹资活动的担保人，提供连带责任的担保。这种情况下，子公司财务出现问题、无力偿还到期债务时，债权人有权不问子公司的实际偿债能力，直接要求集团母公司承担债务。诱发担保风险的主要原因就是担保与借款控制不足，集团忽视担保风险控制问题，集团子公司担保与借款行为不规范，未对被担保方进行财务跟踪，担保风险较高。

四、财务视角下集团对子公司风险管控的策略

不同类型的风险会对集团产生不同程度的影响，做好子公司财务风险管控具有重要意义。

（一）树立风险意识，加强子公司经济业务监控

子公司财务风险事件的发生会对集团战略目标实现造成负面影响，因此，集团企业要树立风险意识，加强子公司经济业务的监控，要求子公司的经营管理符合集团整体利益，服务于集团战略目标，避免集团内部出现资源分散、内耗的情况。在财务控制模式选择上，针对全资子公司应采取集权管理模式，将子公司经济业务纳入监管范围，对其资金进行统一调控，监督财务活动，确保集团决策顺利贯彻落实。而对于资金量少或级次低、规模小的子公司，可采用混合型财务管理模式，保持财务控制集中度的同时赋予子公司一定的财务自由权，以便于子公司灵活应对资金问题。另外，集团企业要根据子公司财务风险控制需要，建立风险预警机制，提前测算财务活动中可能发生的风险，做好风险识别、评价、应对工作，明确子公司财务风险防控的关键点，从而强化集团的风险驾驭能力。例如，进行投资活动前，要求子公司提交市场调研报告、投资可行性分析报告、收益评估报告，从而测算投资风险系数，监控投资过程，及时对子公司做出指示。

（二）培养专业风险管理人才，强化集团财务风险敏感度

集团企业财务风险的防控，具有较强的复杂性和专业性。而财务人员是防范风险的核心力量，其能力与水平直接影响集团风险识别与防范能力。因此，为了更好地应对风险，提前发现风险，集团应优化人才结构，加强人才培养，使每一位财务人员都能做到主动识别、评估、防范财务风险。集团应设置风险管理岗位，根据岗位需要招聘专业人才，指导、监督下属子公司的财务风险管理活动，协助集团完成财务风险检查工作。而对于现有人员，则要组织职业技能培训。集团可与会计师事务所建立合作，邀请专家对相关人员进行模拟、实践培训，通过实训培养现有人员对财务风险的敏感度，使其能够准确识别集团子公司财务风险动因。

（三）加强财务信息化建设，构建财务共享中心

管理决策影响集团运营，而科学的决策需要建立在准确的会计信息基础上。21世纪是信息时代，财务信息化是集团企业适应信息时代社会发展、经济发展的需求。而且进行财务信息化建设，改革办公模式，建立财务共享中心，可提升母公司财务数据获取、传输的效率，提高集团会计信息质量，消除母子公司之间的信息不对称，帮助决策者及时掌握子公司财务状况，降低集团企业财务管理难度，为集团资金集中管理创造条件。集团可利用大数据技术，建立业务监控机制、业财沟通机制。例如，将母子公司所有财务业务纳入SAP系统管理范围，通过SAP系统对经济业务开展情况进行实时监控和跟踪，相互了解工作进程，利用财务数据分析，找出财务问题、经营问题，对子公司做出正确的领导，使二者关注点能达成一致，保持协作。

（四）做好内部控制，约束子公司财务行为

做好内部控制工作，才能有效预防风险，避免子财务管理失控情况的发生。因此，集团企业应构建完善内部控制机制，将子公司财务活动纳入集团内部控制范围，进一步扩大集团财务内部控制的覆盖范围。具体来讲，集团企业要优化内部控制基础环境，制定配套内控计划，建立科学内控框架，明确报表编制要求，规定报送程序，加强报表审核，从而确保财务内控的执行力，促进内部控制的顺利落地。另外，集团企业要完善内部控制相关制度，从而为内部控制的实施提供制度依据，减少规则漏洞，避免子公司利用规则漏洞。此外，为了使子公司重视内部控制，约束子公司财务行为，要做好内控绩效评价。母公司要对内部控制效果进行检查和评价，确认子公司内部控制实效性，对内部控制结果进行评分，并找出内部控制薄弱环节，从而揭示子公司的财务问题，明确相关的直接责任人。

（五）加强担保行为控制

为规避、降低担保风险，集团企业要加强担保控制。具体来讲，集团企业要严格明确担保企业的范围，对担保行为做出硬性约束，要求下属子公司不允许对集团以外的企业与个人提供借款、贷款担保。由于集团组织结构复杂，成员企业众多，界定“集团以外单位”要以合并报表范围为准，报表之外的成员企业，无特殊情况不可提供担保。另外，集团要进一步明确提供担保的金额标准，避免担保风险超出集团可承受范围。提供担保的总额，不得超过最近一个会计年度合并会计报表净资产的50%，对单一企业提供担保的金额不得超过集团净资产的10%。

五、结束语

如果集团企业对子公司的财务控制力度不足，就非常容易诱发财务风险问题。然而，很多集团企业财务风险意识淡薄，更缺少专业的风险管理人才，且信息化建设程度低、内部控制缺失。而这些问题的存在，导致集团企业不能及时发现子公司的潜在风险，易造成集团资产的流失。因此，为改善集团财务管理现状，防控子公司财务风险的发生。集团企业要树立风险意识，加强子公司经济业务监控；培养专业的财务风险管理人才，强化集团财务风险敏感度；加强财务信息化建设，构建财务共享中心；做好内部控制，约束子公司财务行为。通过以上措施，可强化集团对子公司财务风险的控制能力，避免子公司财务失控情况的发生。