新政策下业财融合在中小型建筑企业中的应用研究

张淑容

（浙江如通建设有限公司，浙江 温州 325000）

在过去的二十多年中，房地产行业发展处于黄金时期，建筑行业也是一路高歌猛进，大量新建建筑企业迅速进入市场，不少建筑企业在这个过程中收益颇丰，但房价的过快上涨使得国家不得不出手干预，接踵而至的政策调控不仅打压了房价，随之也影响了许多建筑企业，尤其是在2021年7月1日下发的政策文件二级资质与三级资质合并为乙级后，在极速扩张的行业状态下，中小型建筑企业后续发展更为紧张。在法律环境因素和经济环境的影响下，中小型建筑企业二级资质降级后市场的竞争更加激烈。同时，房价下降导致很多客户无法及时支付工程款，资金链的紧张、工程项目的风险等形势严峻、令二级资质的企业难以招架。许多中小型建筑企业在大环境不利的情况下，有些直接转让资质，而为了维持正常运转的中小型建筑企业则迫切需要提高企业自身的管理水平，缓解资金紧张，减少经营风险，以求得在市场竞争中生存下来。并且，由于建筑行业具备资金规模大、项目周期长和经营复杂度高的特点，中小型建筑企业不仅需要面临以上特点带来的困难，还需面对来自同行业环境新进入者以及大企业的强力竞争，因而对财务管理水平提升的需求强烈，财政部近年大力倡导的业财融合管理成为他们企业管理转型的新方向，让更多的企业从了解自身开始，找矛盾找突破口，为中小型建筑企业财务管理转型提供了新思路。

一、中小型建筑企业内部存在的矛盾和应用业财融合的必要性

中小型建筑企业每个部门不是独立而存在的，而中小型建筑企业的内部存在的主要矛盾是沟通效率和质量不高，导致整体运营效率低下，最终以致中小型建筑企业遇到瓶颈。因此，基于健康发展的理念，企业应结合企业自身特点，财务与各经济业务活动主体的规范流程以及衔接，达到财务管理融入整个企业的经济管理，只有中小型建筑企业达到了业财融合，企业内部才可以健康稳步运作。具体而言，业财融合能够减弱的企业内部矛盾主要体现在以下方面。

（一）企业管理层战略意识不深

企业没有战略性思维、团队管理理念浅薄，只知道接业务，层层业务环节没有相扣，造成业务财务沟通上障碍。业务流程沟通也不融洽，工程部门人员接触的都是农民工，惯性指挥都是靠吼，导致对每个人都带有情绪工作的矛盾越来越大，业财融合更是无从谈起。提升企业的内部战略性思维，提高高层的科学管理意识，加快业财整合的推进非常有必要。

（二）财务部没有进入管理角色

1.财务管理意识淡薄

财务与业务的立场不同而故步自封，与业务数据的要求不同而不相往来，出事情只说业务部门没交代清楚，自身又不熟悉业务环境及流程。业务部门只管自己的流程走，出问题也是相互推诿。团队管理意识淡薄，分工不明确；各个经营环节脱节。会极大地阻碍企业的健康发展。因此财务人员的专业素质教育要扩大到管理会计思想教育，走进业务融入团队，了解彼此的需求，融合业务，契合管理方式非常有必要。

2.财务不会科学分析经营数据

财务只会阐述财务数据表象，财务分析仅停留在数字的罗列和比例的计算上，无法洞察数据背后真正的问题；面对众多数字，不知道该怎么样梳理出分析思路，获取不到领导关注的重点；与企业需要脱节，分析报告没什么参考价值，体现不出对公司业务的指导作用。而财务应该深入业务数据的背后因素显得非常重要。

3.财务内卷化严重

财务行业内卷化非常严重，很多财务人的状态都是这样。一方面，随着财务机器人上线，传统的核算会计职能逐渐被替代，越来越多的财务人员摆脱不了终身做账不得闲的困境，面临转型和升级的问题。另一方面，财务人已经习惯了事后结算的财务思维和做事方式，或现在逐步转型事前事中，却很难找到方向和方法。财务应该借力于内部和外部的培训非常重要，扩宽视野。再反思与业务的内部矛盾，应该找一个实现双赢的策略来提升财务人的内在价值。

（三）经营业务流程过程中没有风险控制，预算形同虚设

因为体制不完善，资金制度不健全；业务部门只管接单，按销售额来算提成；虽然有项目预算，但完全没按预算表来，预算形同虚设。导致工程流程环节没有相互监督、相互制约，高层认为中层没有按进度完工，中层认为下级没配合好，或钱没打够等各种借口，企业经营风险增加。以至于中小建筑企业的老板需要亲力亲为去给基层人员做工作指导，业务部不管项目业绩怎么样、中层干部积不积极照样拿工资的矛盾出现。经营风险最终由股东承担，而经营团队没有承担过责任。所以，执行预算、财务介入、融合流程控制，加强业务风控就显得格外重要。

二、业财融合在中小型建筑企业应用的难点

（一）管理决策层缺乏战略管理意识和团队建设意识

高层普遍都是60后和70后的“老道士”独闯天下单打独斗惯了，在业务经验上确实阅历丰富，但缺乏系统的战略管理意识以及团队建设的空白，并且思想固化。对于不容易接受新事物的高层来讲，不愿接受新社会的“制度”洗礼，无疑是企业的致命伤，以致业务量到达一定阶段企业就会遇到瓶颈，所以企业要突破瓶颈必须要先做好掌舵人的领先思想，一切根源源于管理决策层的决定。

（二）财务团队管理意识淡薄，内卷严重

传统财务的视角单一，关注的是既定事实的财务结果，根据有限的财务数据进行判断，所以很难反映业务最新情况和动态变化，无法为公司经营决策提供及时、准确的财务支持，财务又不愿参与业务经济相关的管理会议，管理思维角度转变很被动，财务职场人的方向也很迷茫，不知不觉被淹没在时代的浪潮里。

（三）业务部没有整体团队意识，预算执行困难

业务人员素来我行我素只讲销售业绩，团队管理意识也不够，配合度不高，而预算只在投标后被甩得十万八千里。基层人员素质偏低，沟通起来有困难，造成信息没有及时流动，推一下走一步的被动局面给预算管理者造成一定的执行困难。

三、促进业财融合在中小型建筑企业应用的对策建议

（一）首要任务是管理决策层要有团队建设与协作观念

1.打开管理人员的格局

中小型建筑企业的决策层需要重视业财融合的重要性，业务融合非常需要管理层的支持，不然都是空谈。掌舵人格局非常重要，他们的思想我们没法改变，但我们财务唯一可以做的就是干预。给管理决策层的决定提供数据支持和科学管理建议是我们财务作为内当家该做的事儿。再多借助一些外力，企业管理方面的知识多灌输，名企是怎么操作的案例多讲讲，打开领导层的格局。加强高层管理决策人的业财融合管理意识和团队建设的迫切需要。还必须建立健全公司管理制度，并落实执行，职责相互分离又相互制约。建立相互监督机制制约-信息相互沟通、实现共荣；要求下属执行预算报告，检核预算结果，为决策依据提供支持。

2.加强团队建设

（1）组织架构建设

组织架构建设相对于企业来讲职责相互分离又相互监督。在“一张白纸上更容易画出一张美丽的图来”所以在这个行业太需要新的“血液”进来，有不同的管理模式，有不同的管理创新，创新更适宜本企业现代化管理或现代化建设相接轨的管理模式。中高层人员的绩效与相关部门的业绩相结合以促进中高层人员的动力。制定好框架——建立组织架构，各司其职，但又融合责任；分区域负责、分部门负责，由责任人落实又融入于业务工作的全过程，齐心协力为业财融合提供支持。

（2）财务团队建设

当前，企业对财务人的要求，不仅仅是做好账务处理，还需要站在企业经营和管理的角度，加强财务人员对企业经营管理的认知，为企业“控预算，降成本，做预测”。而要做好这些，都离不开财务管理。需要建立财务BP这个职能，作为业财融合的牵头人即了解业务又专业于财务，为业财融合管理团队指导全过程。

（二）财务团队转型升级融入业务全过程，分析为企业创造价值

1.财务团队转型升级，融入业务流程

公司要进行规范化、合规化管理，必然要进行财务转型，所以，业财融合成了公司转型的重要一环。财务部门是企业转型中的枢纽，所有的经济工作关系都流向于财务汇聚成的报表（经营成果），只有财务部门经济量化的数据管理才能牵动各个部门的经济效益。财务人员如果不懂业务，光从财务数据评判，分析结论可能失真，可能误导，可能南辕北辙。这就需要财务人员具备业财融合思维，能够深入业务，由财务报表分析到经营分析跨越。所以，财务团队不能再像以前那样，在封闭的空间，对着没有温度的数字，而是要多走进业务，多跟业务沟通，了解业务模式，把财务和业务联动起来，帮助管理层解决公司经营问题。做到事前预测预算、事中风控监督、事后核算分析；财务人员转型升级后，个人发展空间也会大幅度提升，提升个人内在价值与动力。

财务BP的设立，财务BP就是业务伙伴，是连接财务部门与业务部门的纽带，不光要懂财务，熟悉财务各个模块的工作内容，还要了解业务，熟悉业务运营模式，助力业务对业务融合的流程梳理和优化，提供及时、周到的财务支持，并输出高质量的财务分析和解决方案，更好地为管理层提供经营决策支持。

组织员工进行学习绩效培训与业财融合的好处，中层干部需要做好上下沟通，搭好“桥梁”，中层干部的绩效与工程业务进度相结合以促进中层干部的工作动力。尽量不要做口头沟通，以纸质为约，最好利用现代化的工具，以电子版流程可以实现数据信息共享，并且减少信息内容“传送”的失误频率。为业财融合的信息提供准确无误的平台。

2.财务分析要为企业创造价值

财务分析想要真正有用，推动业务改进是关键。不能帮助业务改进，财务分析就是形象工程。财务分析分两个层面，数据分析与经营分析，二者两体一面，缺一不可。做好数据分析需要有扎实的会计基础，对财务指标熟知于心；而经营分析是基于数据分析的成果进行的，深入到业务流程，结合业务定位数据背后的问题，找到原因并提出解决方案，以改善经营决策、达到未来业绩的目的——这也是财务分析的灵魂所在，为企业创造价值。财务BP职能就是业财融合分析，站在企业经营和管理的角度帮企业降本增效、创造价值。只有真正地做到业财分析与整合，企业内在管理问题才得以显现，进而有针对性地共同探讨解决方案，以推进企业经营制度的完善，为企业创造更多的内在价值。因此财务BP是企业业财整合的关键岗位。

（三）推进业财融合关键点，团队协作体现价值

1.财务管理模式转型是关键

财务应该多角度去考虑企业的本身问题，从而去优化。为了达到业务融合的目的，企业转型的基础—财务转型—量化的数据作为依据，实现内部分析报告、经营分析，经过颗粒度、维度的分析。财务BP应该为业务单元的资源配置提供建议，他是成本管控者、风险预警者、业绩评价者。业财融合的目的不只是满足制度，更是满足经营需求，因此财务管理模式转型是关键。

2.财务推进执行预算，业务财务用数据说话

财务必须要执行预算，实时跟进数据。切入点以预算数据与业务数据（结算数据）核对，对比出效益节约多少、浪费多少就一目了然。财务也要根据实际情况配合业务部门边经营，边分析，边调整，以预算执行结果作为项目绩效考核依据。比如项目人员的绩效考核依据项目业绩销售额、利润点、回款点，预算审核制度边做边完善，以达到以数据说话，高度结合预算管理，全员参与，以推进业财融合，绩效才能有效地实施。绩效实施办法宣传到基层，基层人员有问题要及时反馈，定期汇报工作上的需求，促进企业财务管理融合，中层干部要给员工做好思想工作并解决问题。工程进度与绩效管理挂钩以促进管理效应。

3.预算执行时风险管控与业财融合相辅相成

依托执行有效的预算及绩效管理方法、推进业财融合的工作、建立嵌入式风险管控体系。只有执行预算推进业财融合的过程中，风险控制必然发挥协同效应。业财融合实现全员内控和全员自我审计的要点。

（1）建议业务流程关键控制点的建立和完善。

（2）推动跨部门跨业务流程的衔接和协调。

（3）协助业务单元对关键控制点的设计和执行进行自我评估。

（4）协调总部合规部门推广最佳实践案例、开展风险自查等。

（5）配合内部、外部审计评估风险、提供数据、确认审计报告。

4.借助信息技术及时对市场做出反应，享受团队协作带来的价值

加强信息沟通，借助信息技术的力量推进财务数据共享平台，使对业务有用的绩效数据及时反馈，能从容地面对市场状况的变化和内部体制问题给企业带来的影响，而及时做出正确的判断。具体的财务管理数据、财务管理报告而对于决策者更能快速根据市场状况做出决策的依据。将滞后的数据化管理前移到经营业务的过程中实时沟通，大大减少执行业务过程中的损失。信息平台、信息工具非常多，比如微信沟通、特定的软件开发。只要领导思想到位并支持，一切水到渠成。团队协作体现的价值有时候没有短期数据一样这么直观，但往往发挥巨大的长期价值，只能在企业的长期经营战略里得以体现它的价值所在。

四、结束语

中小型建筑企业应重视业财融合在企业的应用，只有达到了业财融合，企业内部才可以健康稳步运作。业务与财务的日常矛盾是历年来中小型建筑企业发展必然存在的。要想解决这些矛盾，首先，经营者管理思维格局要打开，要以5-10年的企业经营战略的思维去想问题，业财融合才有机会贯彻落实。其次，人才团队建设要加强，管理型人才的思维格局的培养；业务人员应宣传业财融合的双赢思维和绩效管理的作用；财务人员的人文素养与管理思维的加强，推进预算，积极参与议题，加强经营业务分析，借助信息共享数据而提高工作效率。最后，发挥业务财务融合团队协作能力，为企业带来更大的价值。