国有企业绩效考核存在的问题及对策研究——以W公司为例

魏德妹

（南京师范大学出版社有限责任公司，江苏 南京 210000）

绩效考核是企业为达到既定的业绩目标，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作业绩进行评估，并运用评估结果，作为对员工提薪升职的依据，并给予相对合理的绩效奖励，以此来充分调动员工工作热情，挖掘其巨大的潜能，强化员工的业绩意识、岗位意识，在未来的工作岗位上提高企业产品的研发能力、市场营销能力和服务保障效率、更有责任与担当，从而为企业创造可观的价值，使得企业经济发展良性循环。

一、国有企业绩效考核的重要性

（一）绩效考核有利于员工与企业共同成长

随着国有企业改革发展的深入，在国企内部实行绩效考核制度显得尤为重要。本着效益、效率优先，优劳优得的考核原则，企业根据每个员工的工作能力的大小，工作业绩的好坏，客观、公正的对其进行考核与评价，让员工从内心意识到不劳不获，多劳多得，优劳优得，不进则退，只有不断努力，才能为自己争得一席之地，才能为自己获得提薪升职的机会；一个好的绩效考核方案，不仅能激励员工工作热情，让每个员工心中充满激情，工作环境中也到处散发出正能量，而且还能凝心聚力，让每个员工心往一处想，劲往一处使，企业发展壮大势不可挡。这样国有企业保值增值是必然的结果，员工与企业实现双赢，共同进步，共同成长，企业的总体战略目标必定能够实现。

（二）绩效考核有利于企业经济快速增长

制定并执行有效的绩效考核制度，不断完善绩效考核管理水平，体现绩效考核的公平、公正性；客观、可靠性；民主、透明、一致性。不仅有利于调动广大员工的工作积极性，更能激发员工潜在的巨大能量，并充分发挥其潜能；还能培养员工之间的个人情感，让他们在工作中精诚团结，发挥团队精神，不惜一切代价，为企业资本保值增值冲锋陷阵，为实现企业战略总目标努力奋斗，有利于促进国有企业经济快速发展。

（三）绩效考核有利于国有企业树立良好的文化氛围

企业文化是一个企业发展的向心力，也是企业发展的核心力，同时也是促进企业发展的软实力。文化氛围好了，工作环境也就大大改善了，企业员工的整体素质也就不断提高，企业发展当然就有希望了。国有企业是我国社会经济发展中的必然产物。在不好的文化氛围下，国有企业只有走绩效考核之路，制定出适合国企发展的绩效考核制度，规范管理国有企业绩效考核办法，让员工感受到绩效考核的公平、公正性和重要性，有利于引导员工积极向上的工作态度，有利于培养团队合作共赢的企业文化氛围，使得员工充分认识到多干与少干，干与不干，是与个人绩效完全直接挂钩。在这样的文化氛围下，国企是不再会养懒人，要想有所作为，有所收获，每个员工必须有实干精神，充分发挥个人能力，如此发展下去，企业的发展趋势是必然的。

二、W公司基本情况及目前绩效考核的现实情况

W公司是一家国有企业，公司规模适中，专门从事产品的批发兼零售。自公司成立以来，已有20多年的发展历史了，但公司发展落后于同行业，经营状况一般。公司员工岗位主要分为三大类：产品研发人员，产品销售人员及行政管理人员。其中产品研发人员和产品销售人员均划分为一线岗位，而行政管理人员则划分为二线岗位。

自公司成立以来，由于是国有企业，员工之间干与不干，多干与少干，其绩效与收入基本差别不大，长期以来给企业发展带来不利因素，致使企业的发展落后于同行业。近年来，管理层为了企业大力发展，调动员工工作积极性，充分认识到绩效考核的重要性。通过对同行业兄弟单位绩效考核的调研结果，结合本企业的实现情况，对一线研发人员和销售人员进行了工作业绩考核，制定了一系列的绩效考核文件，但真正执行绩效考核时并不顺利，而且收效甚微。总体原因是企业的绩效考核制度执行不够刚性；绩效考核指标设计不够科学、也不合理；绩效考核办法有所缺陷；同时人性化的思想也比较严重等等。

三、W企业绩效考核存在的问题

（一）绩效考核指标缺发科学性、合理性，考核无法推行

绩效考核是否能够胜利推进，主要还是看该企业的绩效考核指标是否优化。企业应该把不同岗位的全部职能结合起来，根据不同岗位职能的特征，系统的总结出绩效考核的关键所在，并把考核中的定量考核指标与定性考核指标区别开来，科学合理的设计出绩效考核指标。W企业虽然制定了绩效考核制度，对不同岗位的员工进行了分级考核，有季度考核和年度考核。但考核指标存在不足、且设置不够科学、不太合理，没有根据员工岗位的特性，有针对性把定量考核指标与定性考核指标很好的区别出来。如一线岗位的销售人员，其年度考核指标没有考虑到其销售的地区差异，造成部分销售人员绩效考核指标完成难度较大，不能在考核周期内胜利完成；而区域较好的销售人员，却能轻轻松松就能完成考核指标，甚至还能超额完成指标，获得超额完成的绩效奖励。这样反而会对一线岗位的销售人员起到了负强化作用，让绩效考核指标缺乏了科学性和合理性，员工的负面情绪较大，不利于员工的规范管理，也不利于企业的长久发展。

（二）绩效考核办法不够完善

企业的绩效考核是否完善，关系到员工的切身利益，也关系到企业的未来发展。近年来，W企业虽然很重视员工的绩效考核，但由于其绩效考核指标缺乏完善性，导致其绩效考核最终无法真正地去推行。据调查，W企业绩效考核不够完善，主要表现在以下两方面：首先，对于一线岗位的研发人员和销售人员，绩效考核的指标制定的不够细化，落实也不到位，最终造成绩效考核时相互扯皮的现象；对于二线岗位的管理人员，绩效考核的指标也不够量化，对其工作量的完成合格性评分比较随意，不尊重岗位的难易程度等特性，打击了部分行政管理人员的工作积极性。其次，绩效考核过程中，与员工缺少有效的直接沟通，多数领导从思想上不重视考核沟通的重要性，任凭自己的想法，随意去认定或评价员工的绩效考核结果，造成绩效考核效果不佳，还让员工心生怨言和不满，甚至会消极怠工，违背了绩效考的真正目的和意义。

（三）绩效考核形同虚设，考核结果不作为奖励依据，执行力不够刚性

近年来，W国有企业针对一线岗位员工与二线岗位员工分别制定了一系列的绩效考核制度。如员工的岗级薪酬，就制定了十六级岗级，其中一线岗位的员工按2-13级起薪执行，二线岗位的员工按1-7级起薪执行，管理层按13-16级起薪执行。按理说，这样的岗级薪酬的制度已经相当明确了，我们只要完全遵照执行，对号入座就可以了。再如，到了年终考核，绩效考核制度清清楚楚的规定，一线岗位的研发人员按其研发产品的毛利指标的完成比例来分级奖励、一线岗位的销售人员按其指标内回款奖励+超指标内回款奖励来执行；行政管理人员按一线岗位员工的平均绩效奖励的60-80%来计算执行。但往往在年终执行考核文件时，管理层会考虑到多种因素来人性化进行考核，如未完成指标任务的员工心里不满、销售人员业务区域差别，有的区域业务好做，有的区域业务不好做等。结果年终绩效又未按考核文件来执行，每个员工到手的绩效奖励基本差不了多少。这样一来，对于那些任劳任怨，任务完成得好甚至超额完成任务指标的员工来说，不仅仅是对个人的一种伤害，更加打击了其工作积极性及工作热情，以至于在未来的工作岗位上抱着消极怠工、混日子的态度。

四、W公司完善绩效考核的对策

（一）设立科学、合理的绩效考核指标

绩效考核的科学、合理性主要体现在制定的绩效考核的考核指标是否优化，考核标准是否规范合理，考核方法是否适用等等。W公司要想制定科学、合理的绩效考核方案，必须从以下四个方面入手：首先，公司要始终本着以人为本的目的，制定出让员工看得见，摸得着的绩效考核指标。就是说绩效考核指标的制定不能太高，也不能太低，要恰到好处。指标太高了，实现不了，打击了员工积极性和工作热情；也不能定得太低，让员工不费吹灰之力就能顺利完成任务指标，否则绩效考核就失去的原本的意义了。其次，绩效考核指标要明确具体，细化量化，且通俗易懂，不要过于复杂，便于绩效考核的可行性操作。再次，绩效考核的标准要科学、合理。对员工工作业绩进行考核的标准与尺度要科学、合理，做到“七性”，公平性、公正性、客观性、一致性、可靠性、民主性、透明性，让员工充分信任绩效考核制度，不产生排斥心理。最后，W公司也要重视公司的绩效考核方法方式，与企业总体战略相适应，采用目标绩效考核法，对总目标进行层级式的分解，落实到人，同时也要在过程中确定各自责任。

（二）建立、建全绩效考核制度

绩效考核的目的，就是要提升员工的绩效收入，发挥其工作热情，增强员工的工作责任心，树立良好的工作环境，促进企业更好发展。W企业要想与时俱进，更好的发展，就必须建立起完善的绩效考核制度，并形成一个专门的绩效考核的工作小组，参与所有员工绩效考核的过程及评定。

目前，针对W公司绩效考核的现状，要想完善当前的绩效考核制度，就得根据员工岗位的特性进行细化或量化工作指标，及时明确员工的岗位职责，有针对性地对员工进行绩效考核。

首先，对一线岗位的员工工作指标要进行细化处理，对一线研发人员的绩效考核指标需从工作量，毛利的完成要求方面进行细化；对一线岗位的销售人员的绩效考核指标主要从考核周期内的回款、回款率及退货率方面进行细化。同时，应把一线岗位员工的季度考核从当前的四个季度考核转变为前三个季度来考核，第四个季度直接并入年终考核。这样，就会鼓励员工把工作尽量往前做，鼓励员工超额完成任务，获取超额绩效奖励，相对也比较合理。

其次，对行政管理工作人员的绩效考核根据其工作难易程度进行量化，完成情况应由本部门主管领导，相关一线岗位部门领导及高层领导的确认并评分，严格规范来执行绩效考核制度，杜绝人为操作因素，最终由专门的绩效考核小组来评定。

最后，就是在绩效考核的过程中，如果发现疑点或难点，应及时和相关人员进行沟通、了解，不能凭个人的主观臆断，随意去判断或评定，造成人为的不公平，打击员工的工作积极性，造成员工情绪上的不满，给绩效考核的完善性设置了障碍。

（三）加强绩效考核制度的执行力度，刚柔并进，实事求是

国有企业的绩效考核中刚性考核与柔性考核其实并不矛盾，关键是看在绩效处理过程中是否得当。W企业在制定出科学、合理的绩效考核制度后，首先要做的就是遵照执行，并对所有员工绩效考核一视同仁，绩效考核专门小组不能厚此薄彼，随意而为之，这是制度的刚性执行；其次如果考核小组在绩效考核中遇到一些不了解、不清楚的具体事项，应当立即和当事人进行直接沟通、交流，寻求事实的真相，找到解决问题的方法，让员工心服口服，这是柔性操作。但这种柔性操作的结果必须遵照事实，不能任凭个人情感，而坏了绩效考核的规矩，坏了考核制度的执行性。这样，采取刚柔并进的模式，对员工绩效进行科学、合理、公平、公正的进行专门考核及评定，有利于员工工作过程中的正能量传递，让员工口口相传，忠其所事，更有利于W企业的长远发展。

五、结束语

总之，当前W公司正处于发展的关键时期，企业应从实现情况出发，不断向同行业的兄弟单位沟通、交流，取经学习；同时坚持边思考、边探索，边实施、边完善，不断总结绩效考核经验，并逐步完善并建立科学、合理的绩效考核制度，加强绩效考核的执行力度，建立有效的考核激励机制，充分体现出该企业绩效考核的公平性、公正性、客观性、一致性、可靠性、民主性、透明性。这样，有利于员工发挥出主动性、积极性和创造性，有利于W公司战略总目标的实现，有利于W公司的可持续发展，为我国社会主义经济发展贡献出一分力量。