基于SWOT分析的企业战略成本管理研究——以A生产企业为例

孟兆艳

（青岛东海药业有限公司，山东 青岛 266400）

对于医药企业，唯有创新才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，除了技术创新外，也包含管理的创新，成本优势已经成为企业在市场竞争中的关键。成本策略作为企业战略发展的三大核心战略之一，不管是对哪一方面进行成本控制，都是对企业内部的考验。科学、合理的成本管理体系和方法是提升企业经营水平的关键，也是保证企业可持续发展的基础。随着《以临床价值为导向的抗肿瘤药物临床研究指导原则征求意见稿》的发布，大家更加深刻地认识到只有原创药的研究才能有核心技术。大部分的Me-too企业和专门做仿制药的企业的发展受到限制。对于医药企业，唯有创新才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、战略成本管理概述

战略成本管理理念是在20世纪80年代欧美等一些发达国家的管理会计专家的积极倡导下日渐形成的，它是将企业的日常经营业务战略决策和长期计划决策结合在一起才形成的一种企业经营成本管理的思想。随着企业管理时代的不断更新和发展，对这一成本管理思想与战略成本管理相关方法的讨论也日渐广泛和加深，在20世纪末，欧美等一些发达国家的大型企业管理实践也证明了这是一种能让企业进行有效管理的方法。随着经济全球一体化，信息技术的快速变革，行业内部竞争以及跨行业竞争越来越激烈，传统的成本管理模式下，资源不能得到合理高效的配置，从而导致企业经营成本过高，直接影响企业的市场竞争力。因此，战略成本管理作为一种长效的成本管理理念，探讨其在企业成本管理中的应用显得格外重要。

二、生产企业战略成本管理的SWOT分析

（一）优势

1.技术竞争优势。A生产企业主要专注于药品、保健品和功能性食品的创研和生产，通过核心技术的创研、工艺创新等方面形成了较强的竞争优势。因具备大规模的生产能力，公司已建成可以满足未来10年大批量生产的基础设施，通过规模化生产实现低成本。拥有多条生产线，能够满足药品、保健品、功能性食品的批量生产要求。在生产方面，公司能有效地按照GMP要求开展生产经营，并在公司全面推行全业务链ERP管理系统，为客户提供品质优良的产品和服务，通过完善信息管理系统，实现生产经营流转各环节的信息一体化。

2.规模优势。该公司具有大规模生产的能力，能够大批量地供应产品，而且销售市场前景稳定良好，团队有优秀的营销能力，客户资源较丰富，有一定的品牌影响力；近年来该公司已不断增加在研发上的投入，研发技术的持续的投入会带来良好的回报，发展前景尚好。

（二）劣势

医药行业在国民经济中所占比重不大，以资产为主的规模比重仅为2%左右，效益指标相对高一些也仅为4%左右，是我国实现经济效益的稳定来源产业之一，但并未进入支柱产业之列。由于市场竞争激烈，在新产品开发前，对拟开发产品所在技术领域中所处的地位、竞品状况、市场需求、销售渠道等进行系统评价，这样既可以防止侵权，又可以避免资金和时间的浪费，只有这样才能形成自身的技术优势区域，但目前该企业利用专利信息系统检索专利文献的能力欠缺，致使企业技术创新水平比较落后。

（三）机会

医药行业对于保护和增进人民健康、提高生活质量，为计划生育、救灾防疫、军需战备以及促进经济发展和社会进步均具有十分重要的作用。我国医药行业自改革开放以来，以每年16.6%的增长速度，成为国民经济发展最快的行业之一，也高于世界主要制药国家的发展速度。2021年CDE发补公开征求意见稿《以临床价值为导向的抗肿瘤药物临床研究指导原则征求意见稿》，标志着国家鼓励创新，让大家认识到只有让医药行业走向健康的发展道路，“2030健康中国”的理想才能够早日实现。

（四）威胁

我国医药产业大而不强，结构矛盾比较突出，企业数量多，整体规模小，整体素质和创新能力有待进一步提升。中投顾问发布的《2017-2021年中国生物医药产业园区深度分析及发展规划咨询建议报告》资料显示：目前，全球生物医药产业呈现集聚发展态势，主要集中分布在美国、欧洲、日本、中国等地区。其中美、欧、日等发达国家占据主导地位。例如虽然中国等亚洲国家在益生菌药品数量方面领先欧美国家，但欧美国家益生菌药品开发开始加速，并在积极筛查特定功能菌，开发防治非肠道疾病的益生菌药品。对美国NIH和FDA www.clinicaltrials.gov网站中备案的临床研究进行统计，和微生态制剂相关的I期、II期和III期临床研究共有392个，明显多于其他国家。而我国由于诸多政策存在不连续性、不合理性、不可持续性，由于未能形成像国外那样坚守“一点”深耕细作的经营方针，企业会受困于政策的制约而无法快速发展。

二、A生产企业战略成本管理存在的问题

（一）价值链分析不够充分

一方面，采购成本比重很大，每年剩余的库存量也多，可能是由于生产、销售部门需求预测不够准，导致生产计划变化频繁，紧急采购较多，紧急采购的成本一般较高，因此给企业增加了不必要的成本支出，A生产企业对采购环节的重视程度不高，对原材料采购环节一直采取的是粗放式管理，严重缺乏成本管控措施。

另一方面，A生产企业大部分产品都是通过直销和经销的方式销售给终端客户，公司的市场部和客户部主要以负责产品的渠道销售和维护为主，在销售手段上比较依赖经销的渠道，销售模式相对比较单一。

（二）生产消耗不合理

目前企业成本管理的重点主要是对生产环节的成本控制，忽略了人员战略成本管控，对人员管理的绩效考核机制尚不健全，导致人员成本较高，但员工工作的积极性和主动性不高。传统的成本管理理念和方式倾向于关注短期利益，忽略企业的长期发展利益，重点压缩生产环节的成本，不利于企业形成自身的竞争优势。在成本管理中只注重内部管理的规范，忽视了外部价值链对企业的影响。其实对国内大多数企业来说，战略管理意识都比较薄弱，例如在财务方面，大多也仅重视量化的数据。在对竞争对手的动态上，缺乏应有的关注度，做出的反应比较迟钝，在同供应商和客户生产技术的沟通上，及时沟通和信息共享也不够好。

（三）市场销售渠道单一

市场渠道单一对企业长期全面持续发展不利，会使企业依赖于目前搭建的渠道网络。虽然有长期合作的客户，但在对外的市场开拓由于资源有限，外地市场开拓受阻，主要客户销售额占比过大，依赖性高，一旦市场出现危机伴随的风险也高，会直接影响企业的运转。

（四）供应商集中程度高

目前企业采购环节中对供应商的依赖过高，一旦供应商出现问题，企业面临的风险较大，会导致企业产生重大损失和不利的影响。或是与供应商的合作出现问题，更是会之间影响生产，更换新供应商不仅耗费更多时间成本，还容易在合作上产生风险。

三、优化企业战略成本管理的对策

（一）完善价值链的成本控制

在采购环节上，A企业需要加强对原材料市场的调研，深入研究各个供应商的优势和劣势，合理预估原材料价格的未来走势。企业应该设立专门的采购前期岗位，对采购原料和采购价格进行全方位的比较和筛选，储备更多的供应商资源库，当供应商出现问题时，可以对采购渠道及时做出调整。要完善采购价格管理机制，明确各个部门的职责，分散采购的权限，合理设置安全库存量，确保生产所需的原材料可以及时供应避免存货积压，增加仓储成本。

在销售环节上，应该从代理模式向自营、从线下到线上发展，加强售后服务团队建设，企业可以设立售后服务部门，对产品使用情况进行追踪了解，形成客户反馈数据库，根据市场需求以及客户反馈及时对产品进行优化和调整。售后服务体系的建设也有利于督促企业改善生产工艺，提升生产技术，不断强化自身的技术实力和水平，进一步提升企业的核心竞争力。同时，售后服务体系的建设也有利于企业及产品形成良好的口碑效应，增强客户对产品的信任和认可度。

（二）加强行业竞争意识

该公司在竞争战略中以差异化为导向的融合战略为主，成本领先战略为辅。为了提高在行业的竞争优势，在成本领先战略中，对研发、采购、生产、销售环节中的成本加强控制。在差异化战略，加大研发投入，生产出自身独有技术产品，满足患者需求，提高市场占有率，形成自身的行业竞争优势。同时还要主动向竞争对手学习，善于发现自己的成本劣势，主动去弥补和改善，并根据企业战略成本管理的目标进行价值链优化。因此，要想在行业中持续发展，就必须了解竞争对手，知己知彼，才能百战不殆，要对同行业发展程度相当目标客户群体相同的公司进行考察和了解，分析竞争对手的发展模式。

人力资源始终是企业的核心资源，企业可以通过绩效考核、公平晋升的体系去激励员工，定期进行培训活动，可采用新颖有新意的开展形式，提高员工的积极性；要重视人才的引进和储备，尤其是技术方面的人才。针对自身的不足，要向优秀的企业学习，同时要保持和巩固自身的强项，在搜索竞争者信息时要注意不能忽视自身的资源状况和行业政策的变化。只有明确好自身所处的市场地位，掌握市场动态，才能进一步提高企业的核心竞争力，促使行业竞争力的提升。

（三）制定合理的成本管理规划

首先，加强树立战略成本管理的意识，要定期地组织管理层学习和探讨战略成本管理的知识，掌握公司的战略发展方向，除了灌输战略思想外，在实际的工作中，要从自身出发，带动前线工作的员工，营造出共同进步的工作氛围可以提高工作效率。其次，要完善战略成本管理的绩效考核机制，基于财务管理、内部控制、人才管理等多维度视角制定相关的绩效考核机制，通过绩效考核机制的制定，加强员工参与战略成本管理的积极性和主动性，对增加成本的环节和行为进行约束。最后，要实施精细化的成本管理。在生产环节上要优化益生菌的发酵生产工艺，通过改进和提高生产技术，提高活菌数和耐储性，降低菌粉生产成本。要设计考核机制与工资挂钩，激发工人积极性。还要加强对废品的管控，加强对生产环节的管控，提高优品率，降低废品率，对产品的合格情况进行实时监控，及时更新库存数据。

（四）关注最新行业信息且加大研发投入

客户的需求和痛点是企业制定战略的重要依据，重视市场信息是企业提高经济效益的有效途径，企业可以通过市场调查及客户的反馈信息，相关报刊、电视报道等公共媒体，权威部门的信息披露，业内人士的交流传播等途径，分析市场信息，掌握和利用经营机会，提高企业经济效益。

在研发环节完善研发方面，在保证研发能力的同时，更需要保障产品的质量，虽然不断增强研发能力、加大研发设备、人员投入资金会导致短时的成本增加，但会带来持久的竞争优势。公司应该制定研发激励机制，对取得重大研发成果的团队和个人进行激励，对于失败的项目应该追究负责人的责任。在研发上要紧密结合工业化和信息化，在大数据的时代下，机器的互联会产生大量的数据，分析并正确的筛选出对公司有用的数据是一项艰难的任务，所以，企业必须加大对各种数据和信息的辨识力度，把工业化和信息化紧密结合在一起，尤其是工业和计算机控制的技术。

（五）优化供应商和客户管理体系

首先，企业要制定科学合理的评价体系，从价格、质量等多方面对供应商进行综合考核，改善供应商的价值链，通过建立长期的战略合作关系，将供应商的利益和企业绑在一起，就会有利于双方长期的合作建立。同时，应建立供应商评价小组，可由公司的市场部、财务部、质控部、采购部这四个部门主要负责，其他各部辅助，通过实地考察或是互联网媒体的形式对供应商的名单进行筛选。为了能进一步提高与供应商之间的信息交流和联系，公司可以采用联合办公的方式联合采购部和仓管部，提高部门之间交流的效率，精减烦琐的沟通流程。

其次，要对客户进行评级，针对不同级别的客户采取有针对性的管理和服务方式，同时要加强与客户之间的交流和反馈，及时掌握客户需求的变化，挖掘潜在的客户，降低客户的集中度。还要分析自身的优势和劣势，对于竞争对手的优势要主动去学习，对于自身的劣势要主动去弥补。

最后，要重视分销商的利益和作用，企业可以充分利用分销商的资源来达到降低成本的目的，用对待“顾客”的态度和方法处理与分销商的关系，可以通过物质奖励的手段，促成销售协议，加大分销商对产品的了解和宣传力度，刺激分销商的销售力度和重视程度，同时要注重及时跟一线的使用者进行沟通，根据客户的需求指导对产品进行改善。

总之，实施战略成本管理是目前我国大部分企业的内在需求，在激烈的市场环境下，传统的成本管理已然不能满足企业的需求，为了快速适应市场变化，企业必须走出传统的框架，走战略成本管理的道路。尤其在价值链管理方面，必须致力于改善企业内部流程中的每一个环节。