新形势下国有企业推行任期制和契约化管理的有效途径

李 慧

（苏州风景园林投资发展集团有限公司，苏州 215031）

引 言

国有企业经理层成员任期制和契约化管理，是指对企业经理层成员实行的，以固定任期和契约关系为基础，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）的管理方式。通过推行任期制和契约化管理，实现经理层成员职务能上能下、收入能增能减的目标，强化“干好干坏不一样”的导向，激发经理层成员的活力和创造力，提升企业市场化、现代化经营水平。同时，发挥任期制和契约化管理在推动企业内部三项制度改革中的“牛鼻子”作用，以上率下，带动企业中层及全体职工推动市场化用工制度和全员绩效考核，全面激发企业内生动力和发展活力。

一、新形势下国有企业推行任期制和契约化管理的背景

全面推行任期制和契约化管理是国有企业落实习近平总书记关于国有企业“两个一以贯之”要求，完善现代企业制度的重要举措，是对国有企业经理层传统管理方式的“破”与“立”，是引导国有企业实现高质量发展、加快其成为具有全球竞争力的世界一流企业目标实现的重要制度保障。

在新一轮国企改革中，经理层成员任期制和契约化管理，在多项国家文件中作为改革举措加以强调。2015 年，中共中央、国务院印发的《关于深化国有企业改革的指导意见》中，明确了推行企业经理层成员任期制和契约化管理，明确责任、权利、义务，严格任期管理和目标考核，是建立国有企业领导人员分类分层管理的制度抓手。2019 年，国务院国有企业改革领导小组办公室印发《关于支持鼓励“双百企业”进一步加大改革创新力度有关事项的通知》，要求各中央企业和地方国资委要指导推动“双百企业”，全面推行经理层成员任期制和契约化管理。同年，江苏省国资委出台《关于推动省属企业落实三项重点改革工作的通知》，其中第一项改革工作就是明晰对管理层的管理工作，明确企业经理层任期制和契约化管理的具体目标要求。

二、新形势下国有企业推行任期制和契约化管理存在的难点

（一）国有企业推行任期制和契约化管理的任期意识有待提升

任期制绝不是简单的“三年任期”期限就可解决问题的。在实践中，存在用终身制的老思想看待任期制的新问题。有的干部害怕实行三年任期，就变成了三年、六年甚至九年“动弹不得”，哪怕表现再优异，不到任期就“调不动、升不了”，会对自己的职业生涯发展造成影响。

（二）国有企业推行任期制和契约化管理的岗位意识有待提升

国有企业的岗位管理，特别是经理层成员的岗位管理尚未建立完善的体系，势必会对任期制和契约化管理改革造成较大的阻碍，也不利于经理层成员岗位意识的增强。

（三）国有企业推行任期制和契约化管理的权责意识有待提升

在政策规定的程序基础上，经常会出现“执行董事”“总经理暂缺”“人员不齐需要补充聘任”等常见的企业个性化情况，经理层成员并不清楚自己“要干什么”“有什么权利”“干好干坏有什么后果”，权责意识模糊。

（四）国有企业推行任期制和契约化管理的签约主体不明确

国有企业在推行任期制和契约化管理过程中，建立董事会和未建立董事会的企业在与经理层成员签订岗位聘任协议和经营业绩责任书时，签约主体较为混乱。董事会或控股股东是否可以授权总经理签约不明确，对于同时兼任多个企业经理层职务的，如何确定签约主体不明晰。

（五）国有企业推行任期制和契约化管理的契约内容制定不科学不合理

经理层成员岗位职责及分工并不明确，考核内容、定性、定量指标确定不合理，没有侧重点。根据岗位职责和工作分工，没有按照定量与定性相结合、以定量为主的导向来确定每位经理层成员的考核内容和考核指标。年度和任期经营业绩考核的内容及指标没有适当区分，没有做到有效衔接。

（六）国有企业实行契约化考核，未落实经理层个体考核指标责任

国有企业对所属企业领导班子有整体的考核指标和目标，但并没有落实到具体的经理层成员身上。国有企业经理层应针对每一个岗位，明确责任体系，以此抓实契约化考核。国有企业领导考核通常是对经理层进行整体评价，不区分各岗位的考核。但若副总经理没有根据分工给予明确的考核指标和目标，就无法真正落实每一个人的责任。从而将考核结果运用到企业经理层成员的任免也就难以执行，造成副职搭便车的现象十分严重。

（七）国有企业推行任期制和契约化管理，关键考核指标设置和分解存在困难

国有企业在推行任期制和契约化管理的过程中，对关键绩效考核指标的设定存在一定难度。鉴于大多数经理层成员非人力资源专业出身，对相关专业知识并不是很了解，在确定关键考核指标影响因素时，无法根据自身工作内容确定相关的定性和定量指标。在此情况下，通常需要借助外界专业人力资源培训机构，通过专业培训，实现绩效考核关键指标设置和分解，为实际工作解决燃眉之急。

（八）国有企业推行任期制和契约化管理，经理层依法行权履职无法得到保障

国有企业在董事会建设的实际过程中，经理层成员的责任、权利和义务不对等，无法充分发挥谋经营、抓落实、强管理的经营管理作用。

（九）国有企业实行契约化管理考核结果在薪酬挂钩和岗位调整方面应用刚性不够

考核结果没有合理拉开经理层成员的薪酬差距，考核结果未按契约约定刚性兑现薪酬。这所对应的国企经理层管理实践，将经营业绩考核结果主要运用在绩效薪酬和任期激励的兑现上，考核结果与经理层成员任免的联系并不紧密。

（十）国有企业推行任期制和契约化管理的相关制度或方案不健全

在推行经理层成员任期制和契约化管理的过程中，制度落实是强有力的保障。在任期制和契约化管理的推行过程中，制度建设有所欠缺和缺失，没有建立一套系统的、完善的管理制度。

三、国有企业推行任职期契约化考核的有效举措

（一）牢牢把握改革正确原则和方向

坚持和加强党对国有企业的全面领导，坚持国有资产保值增值，坚持党管干部原则和发挥市场机制作用相结合，坚持充分激发经理层成员的积极性和主动性，紧紧扭住经理层成员任期制和契约化管理这个“牛鼻子”，持续深化三项改革，加快构建基于中国特色现代企业制度的新型经营责任制，有效激发国有企业的活力和效率，推动国有企业高质量发展，做强做优做大国有资本和国有企业。

（二）细化任期规定，增强任期意识

立足于任期制和契约化管理的历史沿革和政策思路，分析在任期制管理过程中岗位管理和干部管理的区别与联系，充分结合国企党建和国企董事会治理的相关理论内容，按照“在任期稳定的基础上，经理层任期制契约化管理不对抗党的干部管理，任期制契约化管理支持党的干部管理”的核心逻辑。保持经理层成员的相对稳定，避免不必要的调整，让表现优异的干部用得活，上得去，免除职业生涯发展的后顾之忧。同时匹配补充聘任、兼职调岗等细化规定，解决经理层成员在规范的任期下有序流动及任期同步等问题，让任期制改革真正落到实处。

（三）建立岗位说明，强化岗位意识

推行经理层任期制和契约化管理的核心要义就是要通过契约明确经理层成员的责权利，强化考核兑现，实现“奖优罚劣”。因此，应该对经理层岗位进行梳理，制定科学合理的岗位说明书，作为契约要件或在契约中对岗位职责等进行明确，作为考核兑现的依据。

很多企业的岗位管理，特别是经理层班子的岗位管理尚未建立完善的体系，势必会对任期制和契约化管理造成较大的阻碍，也不利于经理层岗位意识的增强。通过对国企运行规律、管理主线的梳理和改革经验的总结，创造性提出了模块化的岗位说明书，通过岗位说明书鼓励企业运用的管理工具和手段，通过模块化设计，覆盖经理层岗位的主要职责、工作任务、工作权限、协作关系、任职资格和能力要求等各方面细节。企业只需要结合自身分工情况，将职责大类进行模块化的拼接组合，并适当进行调整，即可形成自身的岗位说明体系，帮助经理层成员强化岗位意识。

（四）签订契约，提升权责意识

企业要强调经理层成员的岗位意识、责任意识，就是要通过严肃、规范的岗位聘任协议书签订，让经理层成员一人一岗签订契约。经理层成员的岗位聘任协议，就是要层层分解任务，让其明确自己“要干什么”“有什么权利”“干好干坏有什么后果”，把“丑话”讲在前面。企业不仅要让聘任协议书更规范，体现出合同的形式，蕴含议定和法定的约束力，一改以往经理层成员用文件任命，“一句话上岗”的风格；更要从内容上突出了权责约定、薪酬约定、追索扣回三大板块的内容，提供扎实具体的提升经理层成员权责意识的关键手段。

（五）分类进行，明确契约签订主体

已建立董事会的企业，原则上由董事会授权董事长代表董事会和经理层成员分别签订岗位聘任协议和经营业绩责任书；未建立董事会的企业，原则上由其控股股东或派出的执行董事与经理层各成员分别签订岗位聘任协议和经营业绩责任书。董事会或控股股东可以授权总经理与其他经理层成员分别签订经营业绩责任书。对于同时兼任多个企业经理层职务的，可以按照履职岗位分别确定签约主体。

（六）明确职责分工，科学合理地确定契约内容

明确并细化经理层成员的岗位职责及分工，一人一岗签订差异化的岗位聘任协议和经营业绩责任书。在岗位聘任协议中，应当明确任期期限、岗位职责、权利义务、薪酬待遇、退出规定、责任追究等内容。在经营业绩责任书中，应当根据企业功能分类、岗位职责及分工等，按照定量和定性相结合、以定量为主的导向，逐人确定考核内容及指标，包括但不限于经济效益类、经营管理类、风控合规类、重点任务类等指标。考核指标的目标值设置应当科学合理、具有一定挑战性，一般根据企业的发展战略、经营预算、历史数据、行业对标情况等确定。

（七）严格工作机制，保障经理层依法行权履职

根据国有企业董事会建设的实际情况，支持经理层发挥谋经营、抓落实、强管理的经营管理作用，确保经理层成员责任、权利和义务对等。切实保障总经理根据公司法和公司章程行使主持生产经营管理、组织实施董事会决议等职权，严格落实总经理对董事会负责、向董事会报告的工作机制，强化工作监督。

（八）完善对经理层每一个岗位的考核，落实经理层契约化管理的最后一公里

契约化管理打造契约关系，明确权责利，规定指标，逐一签署，从班子“一勺烩”，到个人责任“认同”与执行。契约化是按市场规律对国有企业经理层进行管理。经理层契约化管理主要包含两个方面：一是董事会（或者上级单位）与经理层任职者事先约定工作任务、目标和奖惩措施，以及完成目标过程中双方的权力、责任和义务；二是经理层任职者应该以契约精神来对待约定，认真执行并认同自己的承诺。契约化就是要做到有职务就落实考核、有业绩就兑现奖励。契约化是任期制得以实施的保障，是国有企业按照市场规律建设落实现代企业制度的助推力。

（九）强化绩效考核计划培训，全面推进国有企业任期制和契约化管理

国有企业在推进任期制和契约化管理的过程中，会遇到多方面的专业困难，需要借助专业的力量。例如，邀请专业人力资源策划公司，聘请专业资深人力资源资深讲师，就绩效管理开展专业培训，从岗位描述、关键职责、基本任职条件、知识技能要求等方面梳理出企业干部职工的岗位职责。根据企业各部门职能不同、岗位性质不同，制定关键影响因素分析表、岗位指标目标设定表等，确定关键绩效指标，确保绩效考核更加专业化、清晰化和精准化。

（十）落实契约要求，按照契约约定刚性兑现薪酬

刚性兑现，可以体现薪酬差异，明确权责，划定指标，考核激励从班子到个人。根据经营业绩考核结果，合理拉开经理层成员的薪酬差距。根据契约约定刚性兑现薪酬，年度考核不合格的，扣减当年全部绩效年薪；超额完成考核目标任务或做出突出贡献的，要确保按约定激励到位。根据有关规定建立薪酬追索扣回制度，在岗位聘任协议中予以明确并严格执行。国有企业结合实际推行经理层成员任期制和契约化管理过程中，经理层成员薪酬应当严格执行国有企业负责人薪酬制度改革有关政策要求。

（十一）夯实基础，建立健全相关工作制度

在推行经理层成员任期制和契约化管理过程中，注重与企业领导班子和领导人员综合考核评价、企业负责人经营业绩考核等制度相衔接，鼓励参照《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》，结合实际制定完善本企业、本地区相关工作制度或方案，并规范有序组织实施。对于董事长等非经理层成员可以结合实际探索实施任期制和契约化管理。

结 语

国有企业全面推行任期制和契约化管理，是在现代企业制度建设中，尊重市场规律的一项改革行动，是深入三项制度改革最后一公里的改革行动，是国有企业经理人管理方式的必然趋势。在推进国有企业经理层成员任期制和契约化管理中，应先抓住“任期制”和“契约化”两个基本原则，解决目前在国有企业经理层管理中存在的主要矛盾，打破领导职务铁交椅，建立符合市场规律的管理方式，逐步探索国有企业经理层其他管理方面的实践。