企业集团实施资金集中管理存在的问题及应对措施

2022-11-14崔同豪

大众投资指南 2022年21期

崔同豪

（河南科益气体股份有限公司，河南郑州 450000）

随着我国经济不断发展，政府对企业支持力度不断提升，积极出台减税降负、金融扶持、产业扶持等政策支持企业发展。各行各业涌现出大批集团企业，集团企业往往组织架构复杂，分子公司经常出现跨区域，跨行业的特点，各分子公司管理水平参差不齐。如何建立集团内部资金集中管理，形成一套便捷、高效、经济的资金管理体系，推动集团持续健康发展，已经成为当下亟待解决的问题。

一、企业集团实施资金集中管理的必要性

（一）有助于打造企业集团利益共同体

集团企业实施资金集中管理，各分子公司依据各自业务模型，建立收支预算体系，收入定期汇集缴纳集团，支出依据预算，向集团申请拨付。加强集团对分子公司管理的同时，能够提升分子公司对集团的认同感。集团公司实施资金集中管理，有助于各分子公司管理层树立全局意识，加强各分子公司联系，尤其是在各分子公司存在同一产业链，或有相同市场目标时，避免出现各自为战的局面。

（二）有助于集团企业制定科学的战略决策

实施资金集中管理有助于集团管理层站在集团层面统一规划资金。集团管理层依据各分子公司经营情况，优化企业内部资金使用情况，对部分产品缺乏竞争力，行业处于落后状态的单位，减少资金拨付；对那些产品竞争力强，政府鼓励的行业，加大资金投入。通过集团企业战略决策，使集团企业积极响应政府政策，瞄准市场需求，提高集团整体竞争力。

（三）有助于提高集团资金的风险控制

各分子公司管理水平参差不齐，集团资金分散管理，可能导致部分公司资金管理不当，采用分散资金管理，资金监控难度大成本普遍较高，企业集团往往无法实时监控分子公司资金情况，分子公司在资金管理环节也很难有整体意识。集团的资金决策基于各分子公司报表等数据，若部分公司资金管理存在漏洞，集团无法及时准确发现，难免会使集团投资、分红等决策陷入无法执行的尴尬境地。

（四）有助于提高集团企业融资效率

由于各分子公司的资产规模，行业特征，发展阶段不同，因此对资金需求也不尽相同，各分子公司单独融资，容易出现一部分公司资金需要大，融资手段有限；一部分公司经营稳定，现金流充足，融资动力不足。各分子公司单独融资，意味着各自寻求融资方，导致融资环节重复，同时无法形成规模优势，在与出资机构议价时容易陷入被动从而增加集团融资成本。若集团单独成立融资部门，各分子公司融资需求由集团统一决策，这样可以对集团整体资产规模、各分子公司融资需求，进行统筹协调，由集团统一对外寻求融资机构，这样可以减少大量融资重复环节，极大提高企业融资效率，同时集团在对外寻求融资机构时也具有规模效应，有利于降低企业融资成本。

二、企业集团公司实施资金集中管理存在的问题

（一）集团公司之间资金往来管理混乱

首先，管理人员重视不够。当前形势下，许多公司管理层资金的集中管理意识淡薄，片面以为企业资金管理只要管好对外收支即可，而集团资金内部管理对企业影响不大。企业内部资金管理交财务部处理，财务部在执行内部管理时，往往依据业务需求，领导指示进行资金内部调拨。企业集团对资金管理缺乏全局意识。其次，账户使用和管理不规范。集团没有统一的管理制度，各分子公司往往开设多个银行账户，资金存放分散，集团一旦监管不严，很容易出现资金挪用、私设小金库等损害公司利益行为。另外资金账户开立、维护、年底审计、函证等需要大量资源投入，无形之中增加企业管理成本。再次，监管不到位。根据国际内审要求规定：内部审计必须保持组织的独立性、与董事会直接互动，在审计章程中规定内审部门的组织地位、保证独立性。实际操作中部分企业将审计部与财务部划分为同一板块进行管理，这就导致审计部门很难有效发挥其监督作用，资金内部管控缺乏有效合理的监控制度。最后，缺乏专业的资金管理队伍。集团内部没有组建专门的资金使用调配部门，资金内部调配没有建立统一制度。资金使用时由各公司或集团财务人员调配。内部资金使用混乱，没有计划，缺乏成本控制。资金在各公司之间调配不均，资源浪费等问题。

（二）公司信息化建设滞后

现代企业竞争已从过去直接的产品、市场等单一领域竞争转向企业管理能力，经营效率等综合领域竞争。企业应该清楚要想在日趋竞争激烈的环境中生存下来，就要具备高效的信息获取与处理能力。我国信息化起步较晚，导致部分管理层对信息工具认识不足，集团企业信息化业务有限。很多管理层对信息化审批持有偏见，习惯面对面纸质审批流程，这就导致企业审批效率低下。还有些企业集团推动信息化建设过程中没有统一全局意识，各分子公司单独建立信息化平台，从而导致了信息化建设过程中，软件系统种类不一，各软件之间对接费用高昂，企业集团信息化资源无法统一，各公司之间资源无法共享，信息化推进效果不明显。另外，部分企业缺乏信息系统建设经验，建设过程没有严格的验收体系，使系统建设的效果得不到保证。实际执行环节，企业资金支付审批往往比较烦琐，子公司每笔支付都要层层审批，在内部审批完成后，还需向集团审批，缺乏一套高效的信息化审批体系就会导致分子公司资金使用流程烦琐，办事效率低下。在信息化越来越发达的今天，很多商品价格公开透明，市场定价机制更加快捷高效，尤其是大宗商品价格，现货价格与期货价格紧密联动。企业在采购付款环节，缺乏高效审批机制，很容易陷入被动，增加企业采购成本，错失商机。

（三）公司资金调配不合理、使用效率低下

集团各分子公司所处行业不同，掌握资源不一，对资金需求不同。集团管理层对各分子公司资金调配缺乏统筹安排，资金的拨付往往按照时间顺序，无法准确判断各分子公司业务实际情况。若集团资金不充裕时，对各分子公司资金支付需求无法同时满足，对集团管理层能否做出正确取舍也至关重要。集团资金集中拨付，各分子公司资金来源于集团，容易形成对集团的依赖，集团资金拨付往往没有成本，分子公司很难树立正确的企业资金流意识，实际经营中外部资金回笼，内部资金支付，无法与公司资金情况挂钩。一部分现金流量较差的公司，长期依赖集团资金拨付，掩盖自身经营问题，长期下去影响集团的发展进程，难免导致集团整体竞争力下降。

（四）企业未能推行全面预算管理机制

首先，部分集团企业在资金使用上没有建立资金预算管理机制，企业经营管理过程对销售部门和生产部门过于重视，把销售部门和生产部门看作是企业的盈利部门，其他职能部门未给予充分关注。企业管理资源都用在提高产能，降低成本；扩大销售规模，抢占市场。导致企业在不断开拓市场的过程中，不注重客户质量把控，形成高额应收账款。另外在商业信用不断创新的结算环境下，尤其是承兑结算在我国不断推广创新，半年期的纸质银行承兑越来越少，取而代之是一年期的电子银行承兑，虽然解决过去背书，流通的过程中成本效益问题，但承兑期的增加也无形增加企业资金成本；大型企业，一般会借助自身的信用出具商业承兑汇票，在经营环境日趋复杂的环境中，企业发展瞬息万变，对待企业信用结算要严格控制相关风险。

其次，资金预算不合理，与实际业务模型不符。资金预算受预算人员专业素质，企业管理层重视程度，各部门参与情况等影响，部分企业管理层对资金预算重视不够，把资金预算安排给财务推行，认为资金预算是财务部的工作，财务人员对企业业务了解不够，各部门对资金预算不能积极参与，导致预算与实际偏差过大，在实际执行中缺乏指导意义。

最后，预算执行监控不够，缺乏对结果评价考核。企业在资金预算中，没有提取关键指标，没有明确相关指标责任人，在执行过程中没有严格控制体系，对各种偏离预算的指标，业务，不能有效反馈，没有组织专门人员进行评价、考核。缺乏预算调整机制，企业经营环境不断变化，当企业外部环境发生重大变化时，不能及时调整预算，体现出预算刚性和柔性不足的缺陷。

三、加强集团公司资金集中化管理的措施

（一）集团企业要充分认识到资金集中管理的重要性

围绕企业发展战略加快组建一支专业的资金管理团队，不断提升公司资金管理水平。一方面，对在职人员加强资金管理专业知识培训，对一些优秀的员工，公司出台激励机制，制定培训计划，提升在职员工专业技能、专业素质，进而提升公司资金管理能力。另一方面，要考虑公司整体战略和需求，面向社会招贤纳士，吸纳一些理论知识夯实，资金管理经验丰富的高素质人才。两种方式相互结合，互相补充、在公司内部打造一支专业的资金管理团队，推动企业集团资金管理水平不断提高。集团企业建立统一的账户管理制度，对业务规模较小的子公司保留一个银行账户，建立账户开设，使用，销户制度。在企业内部建立专门的审计机构，明确审计机构独立于经营管理层，接受董事会的领导，直接向董事会汇报审计结果。减少集团与各分子公司往来频次，在集团实施资金滚动预算，以月为资金预测周期，要求分子公司每周更新上报。集团根据各分子公司资金预测表，统筹规划，每周进行一次收支。加强对分子公司资金监督，定期核对集团公司与分子公司资金往来，可以每月核对一次，做到资金往来账账一致，账实一致。

（二）重视企业集团信息化建设，提高资金管理审批效率

随着工业互联网技术不断发展，互联网技术在企业经营发展中不断向纵深领域推进。一些行业头部企业开始从传统工业制造向智能化、物联网、数字化转型。为推动我国数字经济快速健康的发展，我国政府已将企业数字化纳入十四五规划。在经济面临产业结构调整，企业面临转型升级的背景下，没有数字化的企业未来将很难立足，积极拥抱数字化，向数字化不断转型已经成为企业生存的必然选择。

在当下数字化背景下企业审批流程早已开始脱离纸质单据，进入pc以及移动终端审批。尤其是移动终端审打破了空间场所的限制，极大提高企业审批效率。大数据、5G、人工智能、量子通信等新基建的快速发展为数字化的发展打下良好的基础。企业应该抓住当下机遇积极响应政府政策，善于利用信息化工具，提高员工审批效率，进而提高集团综合实力。

（三）建立内部资金管控中心，提升资金使用效率

集团根据各分子公司资金需求统筹拨付，各分子公司资金使用按市场利率同集团结算。通常情况下可以在集团设立财务公司，各分子公司资金需求，由集团财务公司统一协调，减少分子公司频繁融资，同时各分子公司按市场利率同财务公司结算。财务公司根据各分子公司业务情况，利用波士顿矩阵对各子公司业务进行分析，对那些具有明星业务的公司，加大资源投入，确保该公司有充足的现金流，推动相关业务不断增长；对那些符合金牛业务特征的公司，由于自身市场地位有利，盈利能力强，资金充裕，可以向集团提供资金支持，减少外部融资，降低企业融资成本；对一些有问题业务的公司，要分析其问题业务有无转变成明星业务潜质，分析其未来盈利能力，确定是否继续投资；对那些瘦狗业务特征的公司，其所处市场基本处于饱和状态，竞争难度大，未来盈利能力不足，不能给企业带来资金流，减少企业资源流入。财务公司对集团各企业进行市场化管控，以降低资金使用成本，提升资源配置效率。

（四）加强企业资金全面预算管理

建立预算管理委员会，企业董事长担任预算管理委员会主任，吸纳企业内各部门主管（生产副总、销售副总、项目副总、财务副总、岗位专业人员等人员）为成员。为确保资金全面预算编制的有效性、合理性，企业集团可在公司战略目标指引下，积极发动公司全员参与，集团的各项收支预算，要与实际业务相符，各项预算模块应由相关业务人员参与编制，对形成企业经营预算和财务预算表，预算管理委员进行审议调整，最后提交董事会批准执行。加强资金预算过程管控，建立资金预算执行结果评价考核机制。企业可通过信息化手段将资金预算嵌入审批流程中，设置专人进行把控，对超预算支出，可加批审核；建立预算执行情况考核机制，公司预算执行情况要同各部门负责人KPI挂钩，定期进行预算差异分析，包括预算执行情况以及各项指标完成情况。