EPC工程全面预算管理存在的问题及建议探讨

伍广东

（中国石油工程建设有限公司，北京 100083）

一、引言

EPC工程总承包项目自身结构相对较庞大，涉及的参与单位较多，总承包方有总体的管理权，所管辖方包括内部各供应商、项目分包合作方、劳务分包方等，外部有业主、政府监管部门、第三方项目监管等，这些单位、组织在实际工程项目建设中，需要总承包方作为媒介为各方提供良好的沟通交流渠道，协同各单位、组织开展工作，整体管理跨度较大。因此，运用全面预算管理工具对总承包方科学、合理地管理项目有重要作用，同时还可以利用预算管理工具进行资源的统一调配，实现项目建设成本控制，提高工程建设效率和质量。文章探讨EPC工程总承包项目建设过程中全面预算管理的实施存在的问题，有重要的理论和实践意义。

二、EPC工程总承包相关理论

EPC工程总承包模式近年来在国内外广受欢迎，涉及的行业领域众多，有水利、电力、石油、建筑、石化等。这种模式最早可追溯至20世纪60年代初，在美国，因为各种大型工程项目不断增多，工程建设需要用到的技术越来越难，工期也越来越短，为了更好地适应广大业主的需求，同时减少工程项目成本，逐渐演变出EPC模式。EPC工程总承包中的E代表Engineering（设计），P代表Procurement（采购），C代表Construction（施工）。主要是指工程项目的总承包方要切实根据客户需求全权负责工程项目的图纸设计、实地勘测、设施采购、人员安排、项目施工、工程验收等所有环节的工作，直到总承包方拿到整个项目的完工报告，即项目完工。并且在EPC工程总承包项目中，预算管理工具是企业合理制定项目投资重要决策的参考依据，科学合理的预算管理方式能够帮助企业规避项目建设风险，从而提高盈利能力和质量。

三、EPC工程总承包全面预算管理存在的不足

（一）预算编制不规范

在EPC工程总承包项目建设过程中，企业要想完美实施、取得良好的成果，就要借助预算管理工具，采用科学合理的预算编制方法，做好工程项目建设过程中的预算编制工作，利用专业手段铺垫预算管理工作的第一步。但是实际上项目工程建设过程中，我国各地区城市化建设都在加快，各种类型的EPC工程数量逐渐增多，导致很多企业在承包项目工程的过程中只注重项目工程数量，忽略项目工程质量，不重视内部预算管理工作的落实，缺乏完善的预算编制管理机制，给各工程项目的建设带来潜在的风险，也会使企业的发展无法顺应时代潮流，逐渐被行业淘汰。例如K企业，原本有良好的发展前景，但管理者只注重经济效益，忽略了内部控制管理，企业内部控制制度体系存在极大的缺陷，预算管理编制体系也不规范，导致后期预算管理工作效率越来越低，实际工程建设过程中，预算经常会被调整，预算根本无法起到良好的作用，也无法为企业财务人员、决策者提供良好的数据依据，引起决策错误，严重的情况下会直接导致企业面临资金不足、资金链断裂等财务风险。

（二）预算控制和执行力度不足

少数工程项目在实施预算管理的过程中严格依据预算管理制度体系编制预算，全体员工共同参与预算编制，确保了预算编制的准确性、全面性、可行性。但是，在实际预算执行和控制过程中缺乏相应的监督管理机制，也没有根据EPC工程项目特点设计预算实际执行方案，使得预算控制力度不足，执行力整体较差，工程项目预算执行目标最终远远偏离实际预算管理目标。并且缺乏相应的动态追踪预算指标机制，预算管理人员无法及时、准确、全面地掌握实际预算执行情况，导致预算管理过程中存在的问题无法被及时发现，整体控制不力，最终使预算管理效果远远偏离预期目标。另外，对预算执行过程中各种情况的分析太过浅显，深度不足。例如工程项目涉及的财务管理部门仅仅专注于对财务数据的分析，没有深究出现相应数据的原因，也不清楚实际业务活动对财务数据结果产生的影响，忽略了业务活动引起的一系列财务信息变化。

（三）预算考核机制不完善

工程项目预算考核机制不完善体现在如下几点。第一，预算考核机制缺乏规范性。目前，工程项目建设过程中对预算考核指标的设计太过粗略、片面，没有覆盖预算管理过程中的所有指标，如对非财务指标的考核基本没有，这样的考核不利于员工切实参考，也会导致实际执行预算时太过追求片面指标完成情况，从而背离预期工程项目战略管理目标，不利于工程项目的顺利进行。第二，预算考核指标的设计不合理，过于重视宏观方面的管理，忽略预算考核细节，使得侧重于对领导进行考核，而忽略对普通员工的考核，无法引导员工正确开展预算管理工作，使得预算管理目标的实现大打折扣。第三，预算考核仅仅关注预算与实际之间的差异性，忽略了项目施工过程中对预算的调整和执行的考核。这种考核方式会使预算管理工作缺乏弹性，也不利于激发员工的工作积极性，从而导致预算与实际产生较大的差异。

（四）预算管理信息传递不畅

多数工程项目在建设过程中会采用传统的、局限性大的预算管理方式进行预算管理，使得预算管理权力集中化现象较严重，不利于工程项目预算管理工作的有序开展和监管机制的有效实施。并且项目工程的预算管理工作也没有进行权力下放，各部门之间的交流沟通不便，无法为EPC工程项目中财务预算和业务预算的开展提供更多真实、有效的信息数据，还会在无形中增加部门间的沟通成本。目前，EPC工程项目运用的信息沟通软件是ERP管理系统，系统中并没有为业务部门和财务部门之间进行信息交流建立合适的数据传输接口，各板块数据也没有规范的口径标准，使得实际工程项目建设过程中，财务部门和业务部门都要对所获取的数据信息进行再加工处理，这样会极大地增加相关工作人员的工作量，造成人力、物力、财力等资源的更多投入，更重要的是，在数据信息再加工的过程中，会造成各种信息的人工误差、遗漏等错误，从而导致EPC工程项目全面预算管理的实施效率和质量都受到一定程度的影响。

四、EPC工程总承包加强全面预算管理的策略

（一）开展科学、规范的预算编制

EPC工程总承包方要依据实际招投标文件中的工程项目类目进行分类管理，制定一份完整的工程项目清单，并对其任务量进行统计、汇总，做好每个工程项目建设过程的分析、管控工作。项目分析可以结合工程项目的施工难易程度、工程量、市场劳务情况、工程原辅料价位、工程项目的市场竞争优劣势等因素，确定工程项目的建设成本、工期、项目质量标准、各环节预算管理目标。

在编制工程项目预算管理过程中要注意几点：第一，不同类型的工程项目建设施工环境、工期、规模都不尽相同，在编制预算时要充分考虑这些因素；第二，分析工程项目实施当地的劳务行情，并根据项目实施的周期计划合理安排人员数量，合理分配人工费用，在保证不影响项目质量和效率的情况下，尽可能减少人工成本；第三，在项目施工建设过程中，原辅料材料费用占据着成本费用的较大比例，因此要重点管控原辅料材料费用，在完全了解材料的市场价格、运输方式、供应商信誉等信息后，与供应商确定合适的合作方式，签订合作合同，注明付款方式、送货方式，违反合同时合理扣除合同签订金额；第四，对工程项目实施过程中涉及的机械采购费、租赁费进行合理预估，或者预估可能产生的机械费用，确保预算编制可以在一定范围内波动。

（二）加强预算控制和预算执行

针对工程项目建设中预算执行和控制过程中存在的问题，可以加强对预算管理过程的监督，既可以利用监督管理机制及时发现工程项目建设过程中存在的问题，也可以通过监管督促员工切实履行预算管理职责，保证预算管理目标的完美实现和预算执行的精准度。

加强预算控制和预算执行的具体方式如下。第一，制定阶段性预算管理目标。在工程项目实施过程中，各部门、各员工都要有准确的预算管理目标，并为之不断努力。精细化的预算管理目标是保证预算实施效果的前提。为督促各部门、各员工定期完成预算管理工作，可以制定阶段性的预算管理目标，项目负责人对结果进行查阅、审核，确保目标在预期时间内实现。为促进员工认真履行预算管理职责，可以把员工个人绩效与预算管理结果相关联，督促员工自觉履行预算管理工作职责。第二，健全工程项目定期工作结果汇报管理制度。根据上述阶段性预算管理目标判断实际项目预算执行情况与预期的差异，并把实际预算执行结果上报给上级领导，由上级领导根据预算执行情况和项目施工过程合理调整预算，确保最终项目工程的执行效果与预期差异较小，也保证项目工程质量和效率不受影响。

（三）建立完善的预算考核机制

工程项目在进行预算考核之前，要确保预算差异分析工作的顺利开展，在此基础上对其进行考核。并且预算考核是整个预算管理工作开展的核心环节，是促进相关工作人员遵循预算管理制度的方式，因此企业要建立完善的预算考核机制。在工程项目预算考核期间，可以把员工个人利益、薪资绩效水平与整个项目预算效果相关联，通过设置完善的预算考核指标，考核各部门、各员工的预算执行情况。

开展工程项目的预算考核一般要遵循以下三个基本原则。第一，目标管理原则。在原有阶段性预算管理目标的基础上设置相应的考核指标，并结合企业战略管理目标，确保预算管理目标与企业战略管理目标一致，为企业赢得更大的经济利益。第二，奖惩激励原则。为更好地激励员工自觉履行预算管理工作职责，认真实现预算管理目标，要建立完善的奖惩制度，对执行预算较好的员工、部门要给予相应的奖励，反之则加以惩罚。这样实质性的奖惩能进一步激发员工的工作积极性，确保预算管理工作顺利完成。第三，分级管理原则。无论是在预算编制环节，还是在预算执行、预算管理、预算考核环节，都要严格遵循分级管理原则，不同级别员工的考核指标、考核标准都要有所差异，确保考核结果公平公正、公开透明，每个员工实际的工作量与工作难易程度都要在考核结果中体现出来。另外，工程项目的预算考核可以以资金预算管理为依据，利用资金流通的透明性、重要性进行考核。

（四）加快信息化建设，提高预算管理水平

目前，项目工程实施过程中，最常用的信息化管理系统是ERP系统。ERP系统是现代企业发展过程中出现的一种先进的、与时俱进的、信息高度集中的系统软件，整体来说是把市场局势和客户实际需求作为工作导向，合理分配、优化企业内部现有资源，是一种从供应链着手进行管理的先进管理方式。企业还要邀请专业的IT人员，帮助企业在现有系统软件各部门间建立相应的数据接口，实现各部门间的信息共享，改变过去部门闭塞、“信息孤岛”等现象，推进新时期企业业财融合。

加快ERP系统信息化建设，提高预算管理水平，具体可以从以下几方面入手：第一，不断拓展现有的系统数据边界，增加系统的数据储备量，更好地集成后期工程项目涉及的财务数据和业务数据，使财务部门和业务部门之间达成良性的合作，为各部门、各员工进行预算编制提供更及时、更准确的信息依据；第二，把WBS表格方式引入EPC工程总承包项目预算管理系统，借助WBS表格方式的优势，实现会计核算、概算等的相互转换，同时也可以为工程项目中的财务数据和业务数据结果提供桥梁，便于各部门人员从不同角度分析经营风险；第三，加强系统软件的功能性开发，根据实际项目建设情况进行研发，使预算管理工作流程化、标准化、制度化。

五、结语

EPC工程总承包项目的高效落实必须借助全面预算管理工具。在工程项目建设过程中，全面预算管理工具的使用虽然已经取得了一定的成效，但仍然存在诸多不足。文章主要分析了EPC工程总承包项目在全面预算管理过程中存在的四个方面的问题，并提出了相应的管理对策，即开展科学、规范的预算编制，加强预算控制和预算执行，建立完善的预算考核机制，加快信息化建设等，以提高EPC工程总承包项目的预算管理水平，也为工程项目的规范化、标准化实施提供强有力的保障措施。