制造业企业全面推行预算管理的难点及对策研究

王建成

（云南天江一方药业有限公司，云南 昆明 650212）

一、引言

预算管理作为一种现代管理理念与模式，其先进性与有效性已经在实践中得到了证明。制造业企业是我国国民经济增长的中坚力量，面对疫情的冲击，大多制造业企业尤其是医药类企业，表现出了超强韧性，为抗疫防疫作出了巨大的贡献。目前，已有诸多制造业企业认识到全面推行预算管理的重要性，并将其付诸实践。

二、制造业企业全面推行预算管理的意义

制造业企业战略目标的设定，是站在企业发展全局的高度考虑的，具有长期性、方向性的特点。全面推行预算管理是在战略目标的指向下确定预算目标、编制预算方案，最终又以预算执行、控制情况为参照开展预算考核工作，分析预算目标与实际执行存在的偏差，为战略目标的达成创造良好条件。为了凸显预算管理的全面性，制造业企业通过预算编制，对资金的使用与资源的配置进行事前统筹规划，将成本控制渗透到管理的各个环节，从而利用有限的资金、资源创造出更多的价值。

三、制造业企业全面推行预算管理的难点问题

（一）预算目标与战略目标不一致

企业的战略目标是通过综合考量宏观经济形势、行业发展态势、市场竞争环境及企业自身优劣特点来设定的。而企业的预算目标只有与战略目标保持高度一致，才能够保证预算管理对企业战略目标的达成产生促进作用。现阶段，制造业企业的预算管理存在预算目标与战略目标不一致的问题，究其原因，是预算编制方法不合理。通过对比分析相关文献，发现大多制造业企业采用增量、同比预算方法编制预算，没有考虑到企业内外部环境的变化对预算管理的影响。以医药类企业为例，受疫情影响，市场对中医药的需求猛增，但同时也对医药类企业的生产效能提出了更高的要求，如果企业仍然采用增量预算法，将导致其对市场需求的考虑不够全面，那么预算目标势必会与企业的战略目标脱节，而企业也难以在疫情的冲击下发挥出明显的市场竞争力。

（二）组织结构难以适应全面推行预算管理的需要

企业组织结构是否具有合理性，直接影响预算管理效果的好坏。合理的组织结构应是不同的层级承担着对应的预算管理责任，即分别行使编制、执行、控制、考核等预算职能，职能的独立性较强。不合理的组织结构表现为关键预算环节缺少相应的管理机构，将导致预算管理不能充分发挥自身的作用。从当前制造业企业的组织体系建设情况来看，部分企业并不重视优化调整组织结构，导致整体结构设置难以满足全面推行预算管理的需要。

（三）预算执行、控制缺失关键环节

预算执行，需要采取多样化的方法全面、深入地分析预算执行情况，以便企业把握预算执行与目标设定的偏差并及时纠正。但是，受业财融合推进缓慢的影响，部分制造业企业的财务管理人员并未真正进驻业务前端了解预算执行情况，导致预算执行分析缺少客观依据，最终流于形式。由此获得的分析结果既不能准确呈现企业实际的预算执行情况，又容易混淆各管理机构的责任，导致其难以为企业调整预算统筹规划、改善管理经营方法模式提供有效参考。预算控制不只是强调事后的问题处理，更是对预算执行情况的全流程控制，这就必须做好事前、事中控制。然而，即使是一些大型企业也并未真正做到全流程控制，导致事前、事中等控制环节缺失。

（四）预算考核与激励机制尚未完全形成

目前，制造业企业绩效考核聚焦于增收节支，使得下层业务部门更加关注利润等财务指标，而忽视了非财务指标对企业价值创造产生的积极影响。预算管理中，企业大多围绕成本的有效控制来开展对应工作，并非以创造核心价值为导向完成预算管理目标，这不符合预算管理的全面性要求。基于此，可以绩效考核作为激励员工的重要手段，即企业通过实施有效的奖惩措施促使员工积极参与预算管理。

但诸多学者在研究中反映，不少制造业企业的激励机制并不完善。比如，在考核销售收入的预算时，H公司采取分区考核方法，将不同地区的全年和各阶段的销售进度纳入考核，并以此作为员工的激励依据。但是，尽管只有不到一成的员工没有获得满分，该公司也并未采取扣罚措施，依然全额发放绩效奖金。除此之外，有的制造业企业没有及时奖励积极配合工作的员工，使得这部分员工产生了消极情绪，且更没有惩罚那些存在滥用资源行为的员工，导致资源浪费问题愈发严重。综上所述，制造业企业尚未完全形成预算考核与激励机制。

（五）管理信息化体系有待健全

整体来看，大多制造业企业根据需要建立了预算管理信息系统，并借助该系统优势加强了成本管控。但是，站在成本管控的角度，由于管理的信息化水平较低，预算管理系统并未全面覆盖企业的各项经营管理活动，相关人员难以借助该系统获取有用的成本信息，并予以反馈。多数情况下，信息以第三方社交媒体为主要传递渠道，这虽然保证了信息传递的时效性，但公共网络环境存在泄露关键成本信息的风险。在预算编制环节，已有的预算管理系统更加倾向于关注和财务相关的内容，对非财务内容关注不足，这样既影响了编制的合理性，也无法体现预算管理的全面性。人才方面，分析当前的制造业企业的预算管理信息化人才队伍建设情况，发现不少企业内部人员的综合素质参差不齐，大多只擅长本职工作，并不了解预算管理信息化和相关管理系统的运行、操作与维护，而财务人员虽然具备丰富的预算管理知识，但在学习信息技术方面存在较大的困难，导致企业缺少既掌握信息技术，又掌握预算管理知识的综合型人才。由此可见，制造业企业管理的信息化体系有待进一步健全。

四、制造业企业全面推行预算管理的策略

（一）细化预算指标，强调预算与战略目标的一致性

预算指标是检验预算目标是否达成的重要参照对象，制造业企业制定预算目标时，首先，要考虑细化预算指标。以财务指标为例，财务预算包含资产负债、现金流与损益等模块，医药类企业细化财务指标，可从这三个方面入手。比如在管理现金流时，可对医药生产收入设置基数内收入、基数外收入以及容量收入等指标，考虑到药品生产的材料费用，还可设置主要材料消耗费、辅助材料消耗费等指标。要扩大预算指标的范围，除了要细化财务预算指标外，还应当细化其他非财务指标。其次，对接预算目标与战略目标，强调二者的一致性。例如，在疫情防控常态化的背景下，中医药在防疫、抗疫中发挥了巨大的作用，医药类企业应根据市场对中医药的需求变化，调整企业战略目标，制订长期的发展计划，并以此为参照，确定短期的发展目标，再根据短期目标设定预算管理目标。最后，按照细化后的预算指标将已确定的预算目标逐层分解至部门、个人。

（二）重塑组织结构，建立科学的组织体系

全面推行预算管理，就要在管理过程中体现全面性，注重全员参与、全方位管理及全流程监控。科学的组织体系是促进全员参与、实施全方位预算管理、做到全流程动态监控的组织保障，制造业企业应当重塑现行的组织结构，根据不同的预算管理职能设置相应的管理机构，从而建立科学的组织体系。比如，预算目标、预算方案的审核机制，以及重大预算执行失误问题的处理方式，奖惩制度的制定，都对管理组织的权威性提出了较高的要求。

制造业企业可参照H公司的实践经验，构建“两上两下”的管理模式，即成立由董事会、总裁办公室等决策层人员构成的预算管理委员会，并使其承担预算审批、预算监督等职能，统筹规划预算管理的全面推行。同时，优化预算管理程序。下层部门拟制的预算草案应交由财务部门和各部门主要负责人构成的预算管理办公室初步审核，财务部门汇总后交由管理委员会再次审核，审核通过后再向各层级下放预算目标，以保证预算方案的合理性。

（三）加大预算执行力度，提高风险防范能力

预算执行与控制是预算管理的核心内容，具有承上启下的作用，它一方面能够检验预算目标与预算方案的合理性，另一方面能够为预算考核提供重要参考依据。制造业企业有必要完善预算执行与控制程序，弥补缺失的关键环节，如预算执行分析、事前与事中控制等，加大预算执行力度，及时发现预算编制与实际执行的偏差，逐步提高风险防范能力。

在分析预算执行的过程中，需要采取总体与局部相结合、定性与定量相结合的差异化分析方法，以确保得到客观的预算分析结果。倘若分析结果显示企业需要调整与变更预算，应先调查预算执行情况，了解分析结果的准确性，再由相关部门向预算管理委员会提出预算调整申请。预算控制可借助预算管理的信息化系统实施全流程的动态管控，即事前预算管理办公室应结合已有数据信息进行风险预测，事中业务人员应凭借自身所掌握的财务管理知识挖掘预算执行中有价值的信息，并将相关数据上传至管理系统，使财务人员可利用大数据科学分析已有信息，再由系统自动对比预算执行数据与预算指标，针对风险问题发出预警信号，事后做好风险应急处理。

（四）优化考核指标，构建完善的预算考核与激励机制

全面推行预算管理，不只要强调预算执行与控制，更应注重平衡预算管理和绩效考核的关系。从上文可知，制造业企业的考核指标较为单一，注重财务指标而忽略了非财务指标，没有体现出预算管理的全面性。针对这一问题，制造业企业应当优化现行的指标体系。在业财融合的发展趋势下，考核指标应具有详细的标准与操作步骤。一方面包含利润、制造成本、投资回报率、销售收入等财务指标，另一方面涵盖市场占有率、预算工作质量、员工工作满意度等非财务指标，同时考虑时间成本，确保业务考核数据能够反馈预算执行情况，财务考核信息能够起到监督业务流程的作用。

为了鼓励其他部门的人员参与到考核当中，可设置加减分指标，以拓展考核范围。倘若某员工通过自主提升获得技能证书，或者是在企业某项经营管理活动中被通报表扬，应适当增加其考核分数。相反，若某员工在工作中出现严重失误，如预算执行失误导致意外风险、违规处置企业资产等，应适当扣减其考核分数。同时，将考核机制与员工的激励机制挂钩，构建完善的预算考核与激励机制，根据考核加减分结果，对员工采取奖惩措施。针对积极配合预算管理工作，并在考核中获得满分的员工要予以一定的奖励，如提高奖金额度、发放生活物品购置优惠券等。一旦有员工消极怠工，且考核减分已到最低限度，则须对其进行严厉的惩戒。

（五）统一平台资源，加强信息化人才培养

管理信息化体系建设是制造业企业全面推行预算管理的必由之路，目前已有诸多制造业企业高度重视管理信息化体系建设，并将其投入建设实践中。制造业企业，尤其是医药类企业，应当提升预算管理的信息化水平，根据当前企业内外部环境的变化，完善已有的管理信息化系统，将预算管理与企业的其他管理内容对接，构建一体化管理系统，统一各个管理平台的数据资源，以打通数据共享渠道。在此过程中，基于对当前企业管理信息化环境的充分考虑，应借助大数据、物联网等现代信息技术，优化、拓展预算管理系统的功能模块，保证预算管理能够覆盖到财务、资产、业务等多个方面和预算编制执行、控制与考核的各个环节。

倘若企业有足够的信息技术优势，可建立大数据管理中心，通过数据采集、挖掘等在已有预算管理信息中提取有价值的信息，并将其存入预算管理数据库。此外，信息化人才的培养也是企业建设管理信息化体系的重要内容。制造业企业可根据全面推行预算管理的需要，制定形式多样、内容多元的具有针对性的人才培养方案。例如，财务人员熟悉传统预算工作，但由于不了解企业业务流程，会导致其并不清楚信息化系统中的预算管理应如何规范操作。对此，企业可围绕业财融合和预算管理信息化系统的应用来进行人才培养，以促进其更好地从事企业的全面预算管理工作。

五、结语

全面推行预算管理是制造业企业达成战略目标的需要，有利于企业实现降本增收、规避经营管理风险。因此，制造业企业有必要全面推行预算管理。当前，有不少制造业企业遵循全面性原则开展预算管理工作，但其在实践中的问题较为突出，涉及目标设定、组织体系建设、预算执行与控制、预算考核、管理信息化体系建设等五个方面。因此，制造业企业应从实际问题入手，以战略目标为导向，科学设定预算目标，根据现行人员配置和预算管理需要，重塑组织结构，并做好预算执行与控制工作，提高自身的风险防范能力，站在长远发展的角度有效对接预算管理与绩效考核，构建完善的考核激励机制，以体现出预算管理的全面性，同时加快建设管理信息化体系，为全面推行预算管理提供有力保障。