价值链预算管理在商贸流通企业中的运用与实践——以L公司为例

尹志玲

（武汉良之隆食材股份有限公司，湖北 武汉 430014）

一、企业实施价值链预算管理的作用

预算管理是利用预算理念及预算工具，将企业资源进行整合，再进行内部组织间的资源科学分配与有效评价的过程，是现代企业的一项全面管理工具。价值链预算管理是以企业战略目标为核心，以客户及市场需求为导向，通过资源合理分配，优化业务流程，分析成本动因，协调部门高效配合，减少内部资源消耗，创造并增强企业整体效益，提升预算投入产出，为客户创造更大价值的一种创新的预算管理活动。在商贸流通企业经营中，实施价值链预算管理，以战略目标为指导，对企业人、财、物等资源进行科学分配，对市场变化通过预算提前应对，对企业运营成本有效控制，以促进长期稳定的可持续发展，达成目标，为企业经营发展保驾护航。实施价值链预算管理对企业的重要性主要体现在以下几方面。

（一）有利于明确企业战略规划及目标

价值链预算管理是企业战略有效落实的保障，战略往往是抽象的，通过预算工具，将抽象的计划进行目标解码，便于各项战略目标可推行落地执行。预算管理的本质，就是围绕公司及部门目标，通过预算编制过程实现对公司资源的组合配置，通过预算执行过程强化对业务行为的管理和控制。实施预算管理可以控制过程的偏差，确保下达的目标得以实现，让战略落地，让运营高效。

（二）有利于企业组织协同与资源分配

在企业经营过程中，各部门之间，各环节之间是相互依托、环环相扣的，一个环节的效率高低，直接会影响到其他环节的效率。传统预算管理中，不仅体现为目标数据分解，且各自预算目标之间独立依存，导致人为将一些业务流程分开，形成业务链条上的脱节，相互推诿，相互抱怨，不能实现整体预算及管理效率提升。相对于传统的预算管理，价值链预算管理更侧重各方协同，从而全面优化和控制企业经营活动。价值链预算管理是一个全业务流程的管理，对企业进行市场调研、开发、生产、销售等各项经营活动有着重要意义，有利于企业明确市场目标，使各部门之间更加默契地配合，在面对市场变化情况下，应变能力不断得到提高。

（三）有利于企业目标评估与绩效评价

预算本身并不是最终目的，充当的是公司战略与经营绩效之间联系的工具体系，在分配资源的基础上，主要用于衡量、监控企业及各部门的绩效目标，确保最终实现公司的战略目标。预算是公司及部门关键绩效指标的主要来源，是整个绩效管理的基础和依据，通过预算、绩效管理相结合，使部门和员工的绩效考核真正拥有明确可行的目标，促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。

（四）有利于企业应对市场风险

无论是大企业还是小企业，其拥有的资源是有限的，预算管理是对企业未来发展的预测与分析，对未来市场可能存在的风险进行评估，提出预案，当面对市场出现重大偏差时，可以通过预算的及时调整，防止更大的风险损失，预算管理是实现战略目标、提升经营绩效、实现企业内控的有力工具，也是企业防范风险、应对危机的法宝。

二、L公司预算管理的现状和存在的主要问题

L公司是一家全国连锁的商贸流通企业。在实施价值链预算过程中，公司团队花费了大量的时间和精力，但实施与执行效果差，主要存在以下方面问题。

（一）预算目标制定不合理且执行中权责不明

首先，企业预算目标缺乏科学性，部分预算目标为领导主观意愿、拍脑袋形成的决定，未经过科学的论证分析，在预算目标制度后，没有开展进一步的分解与执行推测，目标与组织、考核、激励没有形成闭环管理。在各部门目标分配时，分解和落地不够，目标没有对齐，各部门间没有形成合力，导致年度预算目标与实际达成偏差较大，浪费了公司大量资源，也导致员工积极性不高。

其次，公司没有明确的预算管理机构，部门权限及职责划分不明确，预算主要由财务部进行推导，而财务人员对一线业务不太了解，其预算编制往往只能参考历史数据，无法预测未来数据，在用预算控制业务行为时，预算无疑成了业务的紧箍咒，让业务片面追求短期利益，而脱离公司战略目标。业务部门普遍认为预算管理与自身工作关系不密切，只是配合财务部门的工作，对于预算工作缺少应有的重视和配合。

（二）预算制度不健全导致预算工作流于形式

实施价值链预算管理，需要企业上下级、各部门间齐心协力、管理协同才可能真正发挥其作用。预算制度不健全，很多团队人员对价值链预算管理的认识和理解不足，预算管理中的职能分工不明确，认为价值链预算管理是财务部门倡导的一种非常费时费力的事；各部门预算经常与总预算脱节。各个部门只重视自身的部门业绩而忽视了部门之间的链接，当出现目标达成偏差时，相互推诿，导致预算管理没有发挥出配置资源，提升整体经济效益的作用。

（三）预算战略目标未与绩效管理有效结合

各部门只重视眼前目标，而忽视企业战略目标，形成当前业务开展与未来发展规划出现违背现象。全员参与意识不强，主管独立完成部门的全部预算，在预算资源分配上，不细致，导致目标和执行策略停留在主管心中，而未落到全员的执行行动中去。在进行绩效考评的过程中，存在着预算指标与考评标准缺乏关联的情况，导致企业的绩效考核仍然存在着一定的缺点和不足，所以民营企业必须充分的克服存在的问题，优化企业的绩效考核制度，从而提升企业的全面预算管理体系。

（四）预算管理缺乏信息化系统的支撑

价值链预算管理贯穿公司整体的业务流，但是由于公司信息化建设较为滞后，即使有些部分有信息系统，但是数据间交互不畅，预算数据主要靠手工收集、统计与评估，导致数据工作任务重、时效性差、准确度不高。各部门与财务部之间的统计口径经常不一致，部门人员水平参差不齐，预算评估呈现的结果也不统一，从而在很大程度上导致价值链预算管理实施不理想。

三、优化L公司实施价值链预算管理的举措

（一）明确价值链预算管理的原则

为实现企业长、中、短期战略目标同步发展，L企业启动价值链预算管理。L企业价值链预算管理的核心理念“不掉链、不浪费、不滞障”，实现资源有效分配，使各环节之间目标科学，短期目标服务中长期战略目标，各级管理者之间形成协同合作，互帮互助，共同实现各项预算目标。L公司明确了价值链预算管理的实施要围绕五大原则：一是多方共赢原则。与上下游企业和竞争对手共同经营，做到企业之间资源互补，为企业长远发展提供良好的平台。二是以客户为中心的原则。优先生产适合客户的产品，建立以客户需求为导向的利润区。三是一体化的原则。企业全员参与，结合每个员工的专业及岗位应履行的职责，充分发挥员工的能动性。四是权利义务对等原则。预算必须坚持“谁做事、谁预算”“谁控制、谁预算”“无预算，禁开支”等原则。五是奖罚分明原则。定期考核、有奖有罚。公司绩效考核应以预算为基础进行，不得业务与绩效两张皮，按考核期兑现绩效考核方案。

（二）明确价值链预算管理实施的目标

建立以战略发展为导向的价值链预算管理，有效执行企业战略规划。以客户服务价值创造为出发点，打造企业经营管理核心理念，促进企业运营效率提升，降低损耗，通过实施价值链预算管理，使企业优化资源配置，提高资源效率，促进企业战略发展和经营目标的实现，明确各单位、各部门的分工，减少部门之间的隔阂，防止部门不协调，提高运作效率。实施价值链预算管理，可将企业资源有效组合与匹配，由财务预算控制转向财务流程优化及财务资源服务，同时以干部目标结果导向，转化为全员内驱行为管理，提高企业人才的竞争力。通过预算过程预警及评估，由企业的静态目标管理转变为动态目标管理，保企业的竞争力。以结果目标，转化为过程目标，提升企业决策效率，夯实企业内功，促进企业战略发展目标实现。

（三）科学制定价值链预算管理的步骤

L公司价值链预算管理以战略目标为导向，以客户需求为出发点，通过预算的资源配置，达成企业战略目标及年度经营目标，具体包括：一是企业战略规划目标的量化。通过价值链预算管理，将预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，将相对抽象的战略管理细化为经营预算管理。二是年度经营计划实施。通过战略目标，拟定实施的执行计划，通过预算进行数据分解，将计划通过数字结果呈现；价值链预算是年度经营计划的数据化的体现。三是年度价值链预算的编制。结合战略规划和年度计划，分配资源，制定年度预算，分解到各单位、各部门。四是实施预算监控调整。预算调整包含“执行监控”和滚动调整。监控调整过程中，首先建立标准的预算管理报告体系。五是设计预算管理的标准化作业流程。预算管理是一项全范围、全流程全员参与的系统管理工作，需要有一套标准的作业流程作保障，做好职责分工，以企业核心业务流程贯穿预算全过程。六是完善价值链预算管理制度。特别是做好相关配套措施的制定和实施。七是建立公平合理、科学完善的预算考评机制和考评指标体系。八是围绕年度经营计划各目标，L公司价值链预算管理从固定成本投入、人力成本创效、边际收益等方面细化；确保每季度、每月的目标兑现，并按年度目标要求全面更新、完善客户管理、产品运作、资产管理等各项流程与制度；提升运营与管理的效率与效益。

（四）提高重视程度并加强协调配合

首先，价值链预算管理以最高领导总经理负责牵头，将董事会下达的经营目标和经营方案向核心管理者开展培训与学习。其次，由财务部结合公司各项战略目标，协助各部门拟定部门价值链预算方案模板，确保各部门间的预算目标与总体目标结合保持一致。最后，在各部门开展预算编制和管理过程中，数据量及工作量较大，财务部联动信息部，对各项预算目标通过信息化系统，实现每日、每周、每月的数据动态更新，使各部门可以很好地去跟进管理。

（五）完善预算管理的实施与编制

在预算的实施及编制过程中，首先对未来市场需求进行预测，对企业生产能力、资源及未来不确定因素等进行分析，来拟定企业的预算目标。预算目标的准确性，与预测结果的准确性直接相关。预算并非局部、专项的预测，是通过企业的销售、采购、生产、费用、成本等多方面预测，也称为企业的综合预测。同时，通过预算将战略细化到一个年度甚至更短的时期，很多战略相关的问题均需在预算环节考虑，以免影响经营决策的质量。

四、L企业推行价值链预算管理的成效

首先，L公司实施价值链预算管理后，各部门之间的目标与投入资源进行匹配，使目标更科学合理，目标的实现，落实现投入的资源是否有效利用，很清晰的可以评估出预算偏差的核心原因，找到影响预处达成所浪费的成本，使执行部门更清晰的认知与改进。

其次，价值链预算实施后，有效提升内部各部门之间的真诚合作，大大降低部门之间的内耗纠纷，更科学评估各部门预算达成，对预算偏差实时进行分析纠正，各项经营指标同比增长50%以上的成绩，各级预算达成95%以上，有效推进企业快速发展。

再次，通过价值链预算管理的实施，与公司战略发展目标紧密结合，以战略目标导向，通过优化资源配置，将战略目标进行层层分解，预算资源的投入即战略实施推进的过程，将过程与目标有效结合，及时评估与反馈，大大促进企业战略的实施。

从次，通过对价值链预算目标的层层分析，将管理的重心深入作业层次，将预算指标和责、权、利落实到同一个工作岗位。引导各级管理者把工作提前规划，把未知变成可能，发挥团队每一个成员的能力，科学评估未来发展目标，合理制定当前经营预算目标，提升管理决策的有效性和可执行性。

最后，通过价值链预算管理，企业各项经营预算目标达成有较大提升，单位绩效、员工绩效均有非常大的提高。通过价值预算管理，合理评估各环节，各部门经营业绩，大大提升企业预算管理的考评和奖惩，提升企业绩效管理水平。

五、结束语

面对激烈的市场竞争，在有限的资源条件下，企业实施价值链预算管理，可以帮助企业快速提升各项经营目标达成，但其核心需以战略发展为导向，以董事会经营预算为目标，高层管理者重视和推进为基础。同时价值链预算管理需要基于有一定信息化基础支撑的管理体系。通过ERP系统为实施价值链预算管理提供必要的信息支持。企业实施价值链预算管理，可充分调动员工的积极性和创造性，提高内部团队间凝聚力。价值链预算管理，通过资源匹配机制科学的预估各环节目标大大提高各项投入资源及目标兑现率，降低浪费，提高盈利能力。