医药集团如何加强控股子公司财务内控管理的探讨

郭开红

（江苏省润天生化医药有限公司，江苏 南京 210000）

自2016年国家落地推行医药行业“两票制”政策以来，我国的医药流通行业由原先“多小散且龙头企业市占不高”的行业现状逐步向“行业头部加速整合并购、发挥国有医药集团资源整合效能”的战略发展道路演变。国有医药集团企业在整合并购收购企业的过程中，往往首要通过财务内控的管理来实现“控股必控权”的治理理念。被并购的中小型医药流通企业在并购前大多是具有一定的行业规模和知名度、营销灵活多变且不拘泥形式，原经营团队通常保留下来，两者在经营理念、经营方式和手法上存在较大的差异。国有医药集团企业若想实现异地垂直管理，其自身的财务内控管理制度必须在短时间内融合其并购收购进来的控股子公司，只有这样，才能整体降低集团企业各类不良风险的概率。

一、医药集团加强控股子公司财务内控管理的意义

内部控制是一种内部控制系统，广义上来说包括组织机构的设计和企业内部采取的所有协调方法和措施，主要出于资产的保值增值，确保准确而可靠的会计信息的提供，旨在提高经营效率，实现企业经营目标。财务内部控制是内部控制是重要而核心的部分，没有强而有力的财务内部控制，企业的内部控制系统形同虚设，企业的内控目标无法体现。因此，对于国有医药集团企业，加强对异地控股公司的财务内控管理有着重要的意义。

（一）规范新并购收购子公司的经营管理模式

国家在医疗体制改革上的速度和力度以可见的效率在逐步推进。新被并购收购的公司作为国有医药集团的新成员，要求其战略方向、经营理念、经营模式和经营管理与其控股公司保持一致，如此才能发挥国有医药集团公司收购并购、资源整合、提升市场占有率，同时规范市场行为。同时，随着信息化技术和国家层面大数据库的全面覆盖、政府职能壁垒的破除，信息共享与传播的速度异常快速，新并购收购子公司一旦出现经营不合规且适成恶劣影响，不仅会影响集团的整体经营成果，而且会对集团的信誉和声誉造成连带不良影响。

（二）加强对国有资产的保护与保全

国有医药集团收购行业内的中小型医药公司的资金源于国有资金，收购并购的目的是整合区域资源形成合力，从而具备强的市场竞争力。国有医药集团作为国有资产的运作团队在责任和义务确保国有资产的安全，在保值的前提下不断实现增值。保护资产与财产的安全也是财务内部控制管理工作的重要内容，因此，强化和重视对新并购企业的财务内控的管理是整合融合期间重点工作之一。

（三）有效地财务内控管理能降低运营成本

随着国家医改、两票制、国家谈谈、集中采购等政策的落地，医药行业中商业企业的毛利水平持续走低，同时营销费用占比过高、实质性坏账损失和应收账款的风险管理、融资风险及资金周转效率低下以及库存周转缓慢问题都对医药企业可持续发展及盈利模式产生较大的冲击，实践证明，有效地通过财务内控管理来针对性应对以上核心管理问题是行之有效的管理方式。

二、医药集团公司在财务内控管理上存在的问题

（一）财务内控制度相对陈旧且缺乏弹性，管理方式相对简陋

目前医药行业内头部企业大多为国有上市集团化公司，财务内控制度体系相对完善，在收购后对控股子公司的垂直管理和管理输出及风险管控方面有着积极而正面的引导作用。但是也可以看见，国有医药集团企业的内控制度为了硬性保持制度一贯性，而忽视了现有制度体系是否能覆盖到因行业新动态、新交易方式、新业态而产生新的业务管理的重要核心点；同时，近几年医药集团企业加速行业收购并购后，对控股子公司的管理方式相对简陋，基本采购年薪考核+频繁内审+通报整改方式开展，使得财务内控管理受到业务管理层/部门的排斥，无法真正发挥财务内控管理促进业务良性发展的职能意义。

（二）职能部门的财务内控管理能力被动削弱

医药集团企业收购并购的医药商业公司，前身大多是以自然人为实际控制人的私营企业。这样的私营企业绝大多数人认为其财务部门是不得不存在的后勤管理部门，而非价值创造部门。轻财务重业务是一个普遍的认知存在。医药集团企业作为收购主体需要将其财务内控管理通过一个管理路径统一、同化被收购兼并企业，从而达到上下统一的集团财务内控环境，确保医药集团企业在市场竞争中不被拖后腿。在“控股必控权”的投资策略下，被收购并购企业的财务部门将是导入集团企业财务内控管理制度的窗口。轻视财务职能的主导意维使得财务部门在执行集团公司财务内控管理的过程中或多或少存在阻碍，需要花费更多的人力、物力投入在风险的识别与鉴别上，专业能力不能完全发挥出来，自信心与责任心受到打击与挤压，长此以往其在财务内控管理能力上就自被自然的削弱了。

（三）财务内控管理成本较高

不管是医药集团企业的控股公司还是其子公司，其经营模式相对相似且比较特殊。医药产品是关乎人民健康的特殊商品，在经营管理上不仅要遵循GSP条例的若干约束，其医药库存的管理，特别涉及相关医药冷链产品的库存管理必须要投入大量的人财物资源。同时，作为各区域各大公立医疗机构的配送企业，需要有保供和临调约束，确保医疗机构的用药需求。因此，医药集团企业需要备存大量多品种的药品存货，财务管理部门不得不对该部分存货的保管、冷链、物流、最低库存量及采购周期的管理投入大量的营运资金和管理精力，否则，高存库慢周转、近效期药品、滞销库存或断供商品不仅会带来额外的成本费用，而且会造成企业管理混乱，盈利能力被一步步削弱。

（四）信息系统跟不上新业务节奏，财务内控升级缺乏信息系统支持

信息系统与信息技术的深入发展对全产业的重要性不言而喻，企业对其依赖性日趋明显。随着医药行业改革不断深入、行业政策更新迭代、医药市场瞬息万变的交易模式，只有及时掌握市场动态信息，同时能通过信息系统及时传递信息并做出合适的应对策略，才能掌握市场竞争的主动权。从现状来看，信息系统与信息技术在各个业务部门、各种信息模块之间配置不均衡、信息流转不通畅，导致对公司内部各部门对市场新业务信息不对称，沟通协作效率低下，原则与冲突不断，同时信息得不到科学严密的保护。

（五）并购双方企业短期内文化价值观的差异，导致财务内控目标的冲突

近几年被并购医药流通企业多数为行业内中小型企业，其在过去的发展历程中已经形成自有的一套文化价值体系与经营模式。被国有医药集团收购后，原有的企业文化与经营模式、风险控制理念与其控股公司有较大的差距，而且这样的差异至少在并购的三到五年内长期存在。这样的差异直接体系在财务内控目标与过程管理中，适成并购双方在同一业务上不同的处理原则。作为财务部门既要执行控股公司的财务内控制度与要求，又要满足当地子公司经营管理团队的经营策略，因此，在执行财务内控过程中将出现较多的沟通协调成本和人力的浪费。例如并购企业执行的长久、稳健的财务内控风险指导意见，而被并购企业短期内仍然执行的短期、激进的经营指导方针，财务部门面对两种指导原则必然需要花费更多的时间与精力去协调处理两者的矛盾，适成财务内控管理成本的上升。

三、对策建议

（一）不断完善企业财务内控制度，匹配多元化的财务内控管理方式

医药集团在重视发展战略的同时，需不断完善财务内控制度，这也是企业可持续健康发展的必要保证。同时，伴随着我国经济的快速发展和经济多样化的呈现，企业内部的财务内控制度也要不断的修正、补充与完善。对于医药集团来说更是如此，不仅要对企业中常见业务进行内控与规范，还好考虑医药流通这个特殊行业所呈现出的特殊业务的财务内控重点。财务内控制度需要定期动态评估、不断完善，旨在及时识别风险、执行正确而恰当的风险应对策略，为企业发展保驾护航。

财务内控管理方式常见的制度的设计与执行，作为完整的财务内控管理还需要与企业文化、营销体系合规手册、内审或合规部门的内部审计工具相结合，发挥各项管理工具的特长，即使财务内控制度实现全部业务覆盖，又不产生多余的流程、资源的浪费。

（二）发挥财务部门的职能价值，提升企业经营管理层整体的风险防范意识

财务内控管理制度要是降低或规避企业财务风险和运营风险，财务部门职能从核算、监督和控制向运营管理、决策支持等角色的逐步转化，企业的领导班子及至基层员工都要转化对财务部门及人员陈旧的“记账/报账员”的定位，从意识上、行为上认同财务部门通过财务管理协助企业进行经营风险管理、业务合规及业绩提升等方面的做出的绩效。特别是医药企业，在经历一次次的国谈、集采大幅度降价的特殊时期，企业试图在效益和规模上更进一步，必然需要加大企业融资规模。融资规模的加大固然解决了当下的资金问题，但是对企业的运营风险和运营效力提出了更高的要求。例如，鉴于医药流通行业特殊的交易模式，其应收账款和存货的周转管理直接决定了企业的经营效率和经营成果。如果财务部门协同管理层和业务层财务管控目标，研究和制定适合本企业、本地区的财务管理策略，恰当地运用财务专业知识和工具对经营风险进行准确的识别与评估、执行合适的风险应对策略，那么必然使得经营目标与风险管控上取得平衡，使企业取得综合效益水平最佳。

（三）准确识别医药流通企业主要风险，降低财务管理成本

医药流通企业经营风险较多，我们需要准确识别重要且主要的财务管理风险，作为财务管理的重点，而非将所有经营风险都纳入财务管理范围，那样势必会增加不必要的财务管理成本。例如，医药企业特殊的商品流通特性，其最根本的风险来自是否符合《药品经营管理规范》，该规范中不仅从药品的生产、存储、物流、质检等各个环节提出了精细化的质量要求，同时也对药品交易的资金流、票据流和物流信息的高度一致做出了要求与规范。这其中的资金流和票据流与财务管理中的核算要求既有高度重叠的地方也有差异之处。医药企业就要分析与整理，对于同一控制风险点的管控部门要做区分，避免不必要的管理成本和人力的浪费。再如，财务部门作为资产管理部门，医药流通企业占比最大且易产生的损失的风险来自应收账款损失风险，除了不断更新应收账款的管理制度、新业务的控制节点与风险揭示，更需要采用多种方式来规避和转移风险，提升资金周转效率与运营能力。因此，财务部门需要将财务内控对象按照重要性进行排序，将有限的风控资源配置在重要风险点上，以综合较低的财务管理成本管理出较高的财务内控效益。

（四）及时升级信息系统，保持企业内部信息对称

随着信息技术和大数据技术越来越广泛与成熟，企业内部在运用信息系统的过程中，仍然需要对信息系统中的重要信息进行筛选与甄别，对于能触及财务内部控制的信息需要设置优先级或特别标识，区别于一般信息；同时，企业应定期将信息系统中呈现出的优先级和特别标识的信息汇总整理，及时在企业内部进行信息分享与发布，使得相关各部门都能在第一时间了解并掌握业务动态，并评估相关影响。如有必要，企业内部职能部门也可针对该类重要信息组织专场沟通协调会，召集相关职能部门，全方面从各个职能部门角度出发研判新业态对企业的可持续发展与盈利模式、内控及风险应对策略的具体影响。再者来说，信息系统都晚于新的业务模式的出现时点，通常是新的业务模式在原有的信息系统内部将就一段时间后才进行升级，因此，企业必须在信息通畅有前提下及时升级信息系统，保障财务内控风险的系统可识别。

（五）加强被并购企业财务内控风险意识，逐步与控股母公司企业文化趋同

医药集团企业与其控股子公司之间在并购后需要在尽可能短的时间内达成一致的财务内控管理理念与过程管理要求，减少企业内部各职能部门的业务分歧，让统一的财务内控管理成为企业上下、职能部门之间一个保障业务良好、向上发展的纽带，弱化医药集团内部的摩擦与冲突，强化体制内员工的向心力与凝聚力。作为控股公司要认识到被并购企业融入需要时间与信息系统的铺设与架构为前提条件，作为被并购公司要尽可能快的加速与其控股公司在企业文化方面的高效趋同，只有双方共同努力，相向而行才能在并购后的一段时间内达成一致，使得财务内控从根本上扫清障碍，内控人员方可全身心、高效投入到财务内控管理工作中去，保障企业财务内控目标的有效实现。

四、结束语

医药行业并购与资源整合将是一个趋势，并购后双方的融合与各项管理的趋同将是一个持续改进与提升的过程。医药企业的财务内控不仅要实事求是，而且到将并购后的财务内控管理延伸到子公司末端，同时要兼顾并购双方所处的企业发展区域环境与政策以及业务规模，这需要并购双方做出多方面的探索与努力。在当前市场竞争环境下，如何快速解决并购双方企业在财务内控管理上的各种问题仍是亟待解决的课题。面对不断变化的竞争环境，医药集团企业必须建立并完善一套适合并购企业融入与发展的财务内控管理制度并导入被并购企业，才能更好地识别和控制在扩大经营规模中的各种经营风险，为健康发展保驾护航。