国有集团公司“ 资金池” 业务的风险及防范

刘琳忻

（福州数字内容产业园管理有限公司，福建 福州 350014）

企业资金战略管理以创造价值为目标，针对企业资金流动，结合企业内外部环境变化趋势，为企业的经营战略提供资金支持。国有集团公司的资金来源包括企业自有资金、借入资金及其他政策性资金，可操作的模式中尤以财务公司的“资金池”模式应用较为广泛。“资金池”是一种资金管理工具，包含了标准数据接口、资金自动划转、下属企业透支、收款、借贷、目标余额调剂、资金清算等，是目前较为有效的一种资金管理方式，方便集团统一调拨资金，利于提升集团公司资金管理流程的效率。在“资金池”模式下，集团公司能够愈加快速地对集团下属企业的日常资金情况进行实时监管、资金划拨，提高集团整体竞争力，进一步可以建立健全国有集团财务管理体系，达成资金高效统筹调配，减少资金沉淀占用，深化内部资金链，保障国有集团持续健康发展。

一、国有集团公司“资金池”业务的重要意义

集团公司组织结构复杂、纵向层级高长、资金分散，在传统资金管理模式下，存在资金利用率低、资金使用紧张、信息反馈滞后失真、无法有效监督管控、缺乏准确现金预算等问题。资金集中管理是大型集团公司财务管理中的一个重要议题。为避免传统资金管理模式下出现的各类问题，越来越多财务管理成熟的集团逐渐选择使用“资金池”管理模式，侧重财务集权，将各下属企业的分散资金汇总集中，由集团统一管理调度。集团资金池管理是一种综合性的集团公司资金集中管理形式，可以实现资金管理的高效有序和动态平衡，以增强集团融资能力，整体降低利息支出，明确内控风险责任，防范控制融资风险，从而有效利用闲置资金，提高资金使用效率，进而规范企业经济行为，创新财务管理模式，从根本上实现集团内部资金资源的有效共享，在实质上利于下属企业平衡资金需求，提升国有集团公司资金管理的有效性，使国有资产结构得到重组。

第一，打通集团内部企业之间的资金通道，缓解外部融资约束，降低融资成本，提高集团内部资金使用效率。集团公司经营模式以其下属企业分散各地、独立运行、管理差异大为显著特征，集团企业项目分散各地，独立运行，必然存在不同的宏观环境、行业环境、经营环境，使得集团公司下属企业之间的核心竞争力存在较大不同。产品生命周期不同、波士顿矩阵象限不同的产品，导致集团公司的下属企业之间资金需要量的差异。

对集团公司而言，资金在企业内部流转是一项不可避免的财务管理活动，集团资金池正是为了配合财务管理而搭建的资金管理系统。资金池共享的作用不仅是下属企业将资金归集至资金池中，更重要的是归集资金后可以根据集团制度共享池内资金。资金池管理模式将集团公司的资金集中管理使用，削减下属企业不必要的银行账户，将集中的资金以内部交易利率提供给其他关联企业使用，减少了资金管理的环节和集团整体外部资金占用，同时减少了集团的利息支出和人力成本。

第二，及时了解各子账户现金流量情况，明确内部控制责任，加强内部控制效力。集团公司通过资金池资金集中管理手段，能够实时掌握下属企业资金供给和闲置情况，增强集团公司对资金的控制，从根本上实现池内所有资金管理资源的有效共享，从而有利于帮助集团下属企业有效平衡对集团内所有资金的需求，降低集团在融资过程中产生的风险和成本，提升企业集团资金管理运行的稳定性和效率；并通过统一的调拨，确保集团资金余额控制在安全保有量以上。同时，对下属企业生产经营进行动态跟踪和及时调整，有利于将集团公司资金运作风险降低至可控范围内，使集团公司集中优势资源达成企业战略经营活动预期取得的主要成果，实现企业利益最大化。集团公司根据集团内部分散资金的全过程动态统一管理，可以优化平衡集团内部各区域公司对流动资金的供需，更有利集团外币头寸的风险管控。

第三，将多余资金集中管理，进行更有效的投资增值活动，为集团增加额外收益。资金池的建立引起资金在集团公司下属企业账户间的转移，基本上没有交易实质而形成公司间的资金流转。资金池模式的实际运营是采用委托贷款的方式将资金在集团内部划拨，集团下属企业间的财务结算不再独立进行，而是通过预算控制资金存量，推进资金与业务、产业价值链有效协同，提高资金的安全和使用效率。资金池模式具有其他资金管理模式无法比拟的管理优势，在集团公司总资金利用效率的提高、经营成本的压缩、经济损失的减少等方面发挥着举足轻重的作用。

集团公司应当建立资金流转审批决策系统，确保集团整体营运资金的流量及存量实时更新，分析并预测该决策系统所产生的各项数据，提高数据的使用效率，为集团公司的发展战略提供决策依据。

二、国有集团公司“资金池”业务的主要风险

在缺乏业务创新性的制度体系内，同质化的运营方式可能会造成集团内部巨大的经营压力，国有集团公司借助资金池模式优化资金管理模式，在资金管理方面的内部制度日渐趋于完善、资金使用效率日益提升。集团公司的资金管理具备同一性和战略性的特点，下属企业间有着密切的协作关系，在资金调配方面互助互济互惠。但受到内外部环境影响，如何防范化解重大风险，是每一个金融行业从业者都必须面对并尽快解决的议题。

（一）“资金池”集中管理意识淡薄，专业人才匮乏

资金池业务的风险之一是风险管理的意识、环境、人才及组织架构。纵观整个金融行业，国内外金融风险形势及传导途径日趋复杂，提高金融风险管理能力、防范系统风险，将成为新常态下中国金融业改革与发展的关键。一是在集团层面大都只对大额资金的审批使用进行不定期审查，而不再特别关注资金的日常管理事务，将其分权至下属企业，未能在公司整体战略层面进行科学安排。二是缺少完善的风险管理体系，现有体系无法有效防范资金集中管理所产生的风险，集团公司的风险预警体系可操作性弱。三是缺乏合适的专业人员，现有人员在资金管理方面的认知仍停留在表面，面对集团“资金池”管理的新兴模式缺乏必要的认识，进一步落实到实际工作中时，其思路和方法也缺乏与时俱进的探索精神，无法及时将先进的管理方法和运营模式运用到集团公司的资金管理上。

（二）集团财务公司的内部控制风险

科学的资金管理制度是集团公司资金集中管理的首要保证。随着信息技术的发展，集团财务公司基本不再使用手工支付结算，信息系统在财务公司的支付结算、会计核算中的重要性日益突出，内控缺失将给集团带来无法预计的风险。一是财务结算方面，由于集团公司股权结构复杂，较常出现管理层级多、多头领导、职权交叉的问题，组织结构设置的合理性，在一定程度上影响了集团资源共享。二是集团财务公司业务流程缺失、设计不完善或者没有被严格执行，甚至发生内部欺诈、失职违规、违反法律法规等，各种因素常常混杂在一起加重了单一风险带来的影响。三是财务公司内部的基础支付结算技术未完全达到可以独立运营的状态，而借助外部机构人员协助搭建内部控制体系，甚至直接使用购买的支付系统作为内部信息系统开展结算业务，较之内部系统更容易遇到技术瓶颈和各种棘手的突发情况，如外部人员欺诈造成的信息失真、丢失、被篡改、被窃取等。

（三）集团财务公司的流动性风险

流动性风险是指集团财务公司无法为预计范围之外的变动提供融资，从而造成的损失金额或破产可能，包括资产的流动性风险和负债的流动性风险。流动性风险产生于集团内部其他风险，如战略风险、信用风险、操作风险的长期积累。一是由于相关政策限制，集团财务公司必须向中央银行交存一定比例的存款准备金，将导致用以内部周转和兑现的资金量受限。二是由于自身资债期限结构失衡，资金来源方面依赖短期借款，资金使用方面下属企业常常使用长期贷款，一旦集团公司经营恶化，将导致不良贷款率增加，从而导致自身资金短缺或支付危机。三是由于相关监管限制，集团财务公司面临核准困难，无法将资产足额配置到高收益、低流动性的营利性项目上，将导致效益风险和流动性过剩风险，影响集团公司整体资产收益。

三、国有集团公司“资金池”业务风险的防范措施

当前国家正处于全面发展阶段，正确认识和准确研判企业内外部环境变化造成的影响，对国有集团公司的风险防范有着至关重要的作用。集团公司健康发展的重要根基之一是科学合理的资金管理，其效率效果决定着集团公司财务管理是否完整高效地实现既定目标。集团下的各子公司是相对独立的机构，推进资金池项目，不应仅限于与各子公司的出资方进行必需的协商，还应根据资金集中的业务方向和紧急性设计具有针对性和适用性的管理制度。构建虚拟资金池的企业，内部必须有明确的组织架构和管理体系，以避免盲目扩张投资、保障集团资金使用安全；有完善的管理策略和管理方法，以遵守统借统还标准、提高集团资金使用效率。具体业务层面的防范措施分为以下三点。

（一）强化“资金池”集中管理意识，构建人才体系

为保障“资金池”集中管理的安全性，集团公司需要强化具有针对性的集中管理意识，探索一条以人为本的发展道路，突出科学人才观核心，重视专门人才和专业技术人才在企业经营管理中的重要意义。首先，应提高集团公司决策层的重视程度、增强相关人员的管理意识，由风险管理委员会承担统筹相关风险水平的控制，另外配合企业自身发展需求搭建相应的人才培训体系，考虑风险管理控制系统的人才培养。其次，设立与人才培训与储备相适应的考评制度，按期反馈人才存量，以便及时调整优化人才培养与储备体系，使集团财务公司及风险控制部门实现人才结构的持续优化。最后，要建立良好的企业文化和适合的激励制度，保证人才稳定性、激发人才使命感，培养稳定的专业化人才，带动企业高质量的可持续发展。

（二）推行完善集中的资金管理方式

为保障“资金池”集中管理的有效性，集团公司需要构建完善的内部控制体系和内部财务共享管理系统，确定集团公司对下属企业财务的集权管理，确立财务组织框架，逐步建立集团财务公司的管理流程和制度，如会计核算、岗位职责、信息沟通、预算控制、授权划分、资金管理、财务分析、业绩评价、内部审计等。首先，应改善控制环境，减少管理层级，将组织结构进行扁平化设计，这样能够有效减少多头领导管理问题，使信息和政策的传递更为迅速，为内部控制体系的实施降低阻力。其次，系统梳理集团公司内职能岗位，明确各岗位具体职责及工作要求，同时根据企业人才体系情况、集团内各级公司经营状况及各类事务的重要程度，进行恰当明确的授权，保证不相容职务分离控制，并建立授权事项追踪问责机制。最后，对于重大的项目决策、重要的人事干部调整、重大的项目投资决策和资金的大额使用等实施集体决策及联签制度，实现内部控制体系中的相互牵制。

（三）加强资金的内部管理

为保障“资金池”集中管理的经济性，集团公司需要树立全面风险管控意识，加强资金的内部管理，将集团公司内部日常经济活动中的所有可识别重大风险纳入风险管理体系，增强风险辨识能力，匹配集团各下属企业的业务与风险。首先，应建立完善的风险预警系统，根据集团公司自身的业务特点，设计相应的风险预警标准，并配合预警系统设立一套有效合理的风险防范和应急措施，及早发现并介入薄弱的内控环节、潜藏的风险隐患和日常的异常情况。其次，运用全方位、多角度的风险预警体系，分析预测集团内外部环境对“资金池”业务的影响，确保集团资金的流动性和收益性，有效避免损失。最后，建立考核机制，以规避风险为目的，综合考虑集团各下属企业的业务类型，引导和强制其日常经营管理，同时充分发挥内部审计在集团各业务环节的监督作用，及时纠正偏离主要经营方向的行为。

四、结束语

资金是集团公司经营管理的重点和难点，资金池模式更是资金集中化管理的关键部分，是集团财务战略的重要内容。国有集团公司应当高度重视并充分优化利用资金池管理模式，在加强风险管理控制的前提下，将资金管理结合预算执行、费用控制、财务结算，全面优化提升资金的使用效率、提高经营运作效益，形成科学合理、安全稳定、便捷高效的管理体系，从而提高集团的运营发展综合效益。