集团型物流企业作业成本模型优化研究

2022-11-14薛峰

大众投资指南 2022年18期

薛峰

（深圳顺丰泰森控股（集团）有限公司，广东深圳 518040）

一、集团型物流企业作业成本模型优化的重要性

（一）企业战略的需求

作业成本管理是以成本精细化管理提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的成本管理系统。它通过将成本计量深入作业层面，对企业作业活动进行追踪并动态反映，在作业和作业动因分析等成本链分析的基础上，为企业决策提供准确信息，指导企业有效地执行必要作业、消除和精简非必要作业，并进行持续改进，从而达到降低成本、提高效率和精益化管理的目的。

（二）提升外部市场竞争力的需要

在极具竞争力的今天，物流行业头部企业间的差异度越来越小，除了极具前瞻性的管理理念、管理能力和强大的管理团队外，在作业成本管理上的能力强弱也决定了企业利润的差异度，对物流企业的市场核心地位巩固尤为重要。

（三）企业内部成本优化的需要

企业要想达到成本最优，就需要细化到各成本项，识别到实际业务中各作业环节的目标成本、实际成本，理解目标与实际间的差异及构成差异的原因，从而优化产品结构、业务操作流程等，从而达到不断成本调优、利润调优的目的。作业成本模型细分至各作业环节，能够较好地定位出各职能在成本优化中的控制点，从而有效牵引各组织建立起成本优化管控的意识。

（四）企业合理经营决策的需求

完善的作业成本模型能够帮助业务层准确识别出其业务的管控点及优劣势，从而帮助管理层在做各项经营决策时提供参考。

1.网点关、停、并、转参考

各网点是最小的经营单位，各组织需通过作业成本模型的分析，识别出相关网点的运营效能，测算出其盈亏平衡点，再结合网点的定位及业务规划，合理确定该网点关、停、并、转的业务策略，在日常经营管理中定期回顾及关注。

2.供应商招投标参考

供应商的采购成本直接影响了各组织的作业环节的经营成本，通过作业成本模型的分析，识别出线路合理成本，常规及临时加车的历史平均成本，相关成本对产品及企业利润的影响，从而在供应商招投标时合理确定商务标价格。

3.定价策略参考

折扣空间直接影响了企业的利润空间，这也与地区的收入及利润目标直接挂钩，作业成本模型按照客户消耗作业成本的情况输出了产品及客户利润表，从而为市场同事在获取客户时，能够清晰地了解我司的成本价及可给予的最大折扣空间，为业务层组织对外客户定报价时给出了明确的参考。

（五）加强了各组织间融合

1.提升了各组织成本管控意识及参与度

作业成本模型输出的结果是直接应用于各业务层组织的关键考核指标，因此各业务组织方的参与度及关注度均较高，对相关的分摊逻辑也会事前充分理解及确认的，会积极关注结果值的输出，同时对于偏差情况会深入分析，从而进一步采取举措进行优化改善。

2.各组织间紧密互通

各经营组织考核指标通过作业成本模型输出，规则设定、业务调整变动及结果值进一步的确认等事项，均会带来各组织间紧密互通，他们会在业务变化时主动与财务沟通变动情况及要求逻辑及规则进行调整，从而保证作业成本模型真实地展现其业绩情况，合理对其真实绩效进行评价。

二、集团型物流企业作业成本模型存在的问题

（一）管理团队专业度的问题

1.职能模块由职能相关专业人员参与

作业成本涵盖了企业业务的各个环节，作为物流企业，从下单到揽收到中转到派送，会涉及客服、终端、中转、陆运、空运、海运、货代、关务、职能管理组织等各模块，要想所搭建的模型能够识别到各环节的风险点、控制点、成本信息等，就需要这些模块的专业人员均予以参与，需要这些团队输出相应的专业人员。但我们往往在实际业务操作过程中，因作业成本模型的搭建优化是需要一个虚拟项目组来完成，有些企业可能在实际操作中，会由财务部门的同事基于自身对于各职能专业模块的理解来搭建相关模型的指标，就会导致在模型中关键指标要素的设置上考虑与实际不符或不全面的情形，从而影响到整体模型数据的有效性及有用性。

2.相关管理人员也需参与

需要搭建的模型能够识别到作业环节管理中的风险点、控制点及提升点，那么需要对该模块极具专业能力及管理经验的人员参与其中，同时相关从员需要了解企业整体流程，能够从全盘出发，能够知悉该环节点对上下游的影响，同时需要有延展的能力，否则所出来的模型只是数据的记录，没有能够给到管理层信息及决策的参考。

（二）模型维度设置颗粒度的问题

1.过粗颗粒度

我们在从无到有设定作业成本模型时可能未较全面地考虑到整体业务流程，设置的颗粒度过粗，从整体的环节来看，可拆分为下单、揽收、中转、运输、派送，如果我们以这么粗的颗粒度来设置的话，比如说我们的揽收环节成本相对偏高，那么具体是什么方面出了问题呢，是我们使用的包装材料出了问题、还是小哥的效能出了问题、还是给予小哥的提成规则或薪酬出了问题、还是接驳环节的班次设置出了问题、还是收件网点的运营管理成本出了问题？因过粗的作业成本环节设置，让我们在某一大环节出现问题时，无法聚焦具体的管理组织或成本项，在管理上也是无法实施的。

2.过细颗粒度

在面对上述问题后，我们往往会逐步优化作业成本模型，而在优化的过程中，因可能考虑兼顾所有的风险点及作业项，又会将模型设置得相当复杂，可能会设置的作业成本模型的颗粒度极细，如揽收环节时，我们可拆分不同的客户群，如住高层电梯楼的客户、多层无电梯楼的客户、别墅区的客户、工业区的客户、商业区的客户、写字楼的客户等，再对这些客户所收集的物品为生活用品、生鲜食品、服装、书籍、家私等进行拆分，基于这些不同搭建不同的模型，从这些维度来看，确实对于物流企业来说，其所投入的作业成本是有差异的，但其差异度并不是很大，且在收派员的提成设置中已会差异体现，再在模型中进行拆分，必要性不大，且管理难度会异常加大。

3.合理的颗粒度

物流的作业环节是一条条作业链，环环相扣，这些作业流程不能同时满足各个环节的最优，只能在物流作业环节的整体机制下，寻求在平衡状态下的最优组合。因此，综合管理效益来看，我们往往不应将作业成本模型的颗粒度设置过细，需要平衡内外部风险和管理有效性的前提下，设置合理的颗粒度。

（三）模型设置的有效性问题

1.模型与实际业务的相关性

我们所搭建的作业成本模型的目的是需要满足企业战略发展的需要，提升企业在市场中的核心竞争力，因此我们在搭建模型中需要避免的误区是以理想中的物流企业的作业成本模型理论来设定，而偏离了公司的自身业务管理模式。我们所搭建及完善的模型需紧密联系实际企业业务及管理能力，结合业务的实际流程、风险点及管理痛点进行设置，在模型设计中应有拓展性，需要保留在业务发展变动或拓展时，模型中的相关变量是可随之而发生变化的。

2.模型优化的动力及保障

如果作业成本模型只是提供给到业务组织一个可用可不用的工具，或提倡其使用的模型工具，那么基于不同的业务层组织其使用的积极性及重视度的差异也会比较大，那么也较难达到持续优化我们的作业成本模型，长此以往，原搭建的无论再完善的作业成本模型也会出现脱离业务的情况，模型中所输出的风险或管理指标也就无效了。

三、相应的优化建议

（一）搭建合理的作业成本模型

1.搭建模型规则管理专业团队

拉通各职能部门核心关键管理人员、专业人员搭建项目团队，该团队成员需熟悉企业业务、有良好的沟通、表达及推动能力，能够快速且有效决策，保障相关的规则与实际业务符合，同时优化目标及考核方案可在本组织应用落地。

2.理清资源、作业及动因

理清资源，从会计科目出发，识别出物流业务下会计科目都涉及哪些资源，将资源项进行分类汇总，按性质进行分类，主要包括人工、场地、设备、车辆、专机、散航、铁路、水路、物资、通讯、IT、理赔等资源。

理清作业环节，根据企业业务管理的颗粒度对作业环节进行细分，即呼叫、下单、揽收、中转、运输（支线、干线、专机、散航）、关务、派件、理赔、管理支持等业环节。

理清动因，成本动因划分太多会造成成本偏高，不满足成本效益原则，而划分太少则会使得产品成本计算不准确，违背作业成本法的初衷，因此我们需要结合关键作业环节设置相应的成本动因，或说各资源会在哪些关键作业环节上进行消耗，从而定义清楚作业对成本的耗用关系及原因，比如说接单时，会通过呼叫中心下单，呼叫中心会消耗人工成本、场地成本等，因此我们需要将呼叫中心该部分的资源项在分摊成本时，对应至下单作业环节；而收件环节的成本主要是收派员的成本，因此收派员的人工需按照收、派的业务量、产品等因素将其成本分解至该作业环节，同时网点、区部所消耗的管理性成本也是为了保障收派端操作的，相应的成本也需按照一定的业务动因进行相应的分摊。

3.结合业务情况搭模型

以“作业消耗资源，产出消耗作业”为基本原则，根据资源与作业对应关系，建立起资源作业模型，如网点资源作业模型、中转资源作业模型、客服类资源作业模型、运输类资源作业模型、关务类资源作业模型、管理支持类资源作业模型等。

客服类资源作业模型，该作业环节的资源主要为客服人员人工（自有及外包）、必要的物资（如工服、电脑、话务机等）、运营场地成本等，其业务动因主要来自所处理的工单量或服务的专属项目。

收派类资源作业模型，该作业环节的资源会包括小哥人工（自有及外包）、必备的小哥工具（如巴枪）、包材、接驳车辆折旧及运营成本支出、分点部场地成本等，其业务动因主要来自其收派的业务量。

中转资源作业模型，该作业环节资源主要包括中转作业场地中转分拨人员人工（自有及外包）、场地资产消耗（低耗成本或固定资产折旧）、场地运营成本等，其业务动因则为中转分拨的票件量。

运输类资源作业模型，该作业环节的资源主要包括司机人工（自有）、车辆折旧及运营成本、外包线路运输成本、航空、铁水路运输成本等，其业务动因则为折算后的吨公里或车辆趟数。

关务类资源作业模型，该作业环节的资源主要包括口岸人员的人工、地区关务管理部门的人工、人员所匹配的资产及场地成本等、支付给海关及代理报关企业的相关支出等，其业务动因对应则为进出口的业务量。

管理支持类资源作业模型，该作业环节的资源主要包括岗位属性为管理支持岗相关组织所发生的成本费用支出，而其业务对应则为所服务期间相关的业务产出，如所实现的业务收入。

（二）在落地应用时不断优化完善模型

1.业务指标应用结果反推模型优化

作业成本模型通过考核指标输出反推模型优化，各组织内部考核指标与其绩效激励紧密相关，因此各职能组织的关注度也较高，基于各组织既定的目标成本，展现实际成本与此偏差，从而对于成本管控较好的组织进行激励，对成本管控较弱的组织进行处罚，一方面实现企业整体目标成本的达成及战略目标的实现，另一方面也反推在应用时识别到模型设定不合理之处反推模型优化。

作业成本模型通过拉通职能组织反推模型优化，即，作业成本模型在输出考核结果的同时，会同步输出相关作业环节的资源项、动因项，从而展现出该作业环节所涉及的多职能模块，通过多职能模块联动对问题的分析、识别，以实现对于现有模型设定中的不合理之处进一步优化。

例如，运输作业对应资源的规划管理：月度管理报表在该环节会输出票均成本或吨公里成本，如该指标与考核指标出现重大偏差，则需要深入了解原因，是供应商的采购价格调整，还是线路规划设计出现问题，还是前端业务操作人员操作流程不当导出的问题，还是我们在设定该作业环节时，相关的模型变量设定的不合理而导致实际与结果偏差较大，如是业务因素，及时进行业务管理上的调整，如是模型问题，则及时优化模型。

2.定期回顾机制

我们在落地应用时，需要设置定期回顾的机制，在回顾时，需要关注企业是否有新的产品、各业务组织面对客户新的需求是否有调整相应的业务操作模式或流程、现有的业务流程是否有优化、原有的模型中是否在实际落地时有些风险漏识别或成本费用归集得不准确、外部的市场或政策是否有变动调整……基于这些问题点，我们现有的作业成本模型可能会涉及环节上的合并、新增、删减或重塑新的模型。