建筑业企业全面预算管理的困境及对策研究

秦添仪

（中亿丰建设集团股份有限公司，江苏 苏州 215000）

建筑业作为传统的劳动密集型产业，其行业发展日趋成熟，市场竞争日渐激烈，导致行业利润率稳中有降。同时，建筑类的政策改革，例如营改增税务改革、建筑资质改革、劳务实名制等，也深深禁锢了建筑业的发展。与日益严峻的外部环境相比，建筑业也普遍存在管理松散，财务合规性较差等内部管理问题。在内、外部环境的双重压力下，建筑业探索新的战略方向、提高内部管理水平刻不容缓。

一、建筑业企业全面预算管理概述

（一）建筑业企业全面预算管理的含义

全面预算是反映企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算也是一项全方位、全员参与的管理方式，即通过使用量化工具对企业的一切经济活动的全过程管理，使企业所处的经营环境、企业资源和发展目标三者保持动态平衡。预算管理工作流程以预算目标为出发点，途径预算编制、预算执行、预算监控、预算调整、预算分析和预算考核六个方面。预算编制和执行的具体工作内容包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算和专项预算。

（二）建筑业企业全面预算管理的重要性

第一，有助于企业战略目标的实现。一方面，全面预算管理将长期战略规划和年度经营目标紧密结合，确保战略规划的有效落地，避免因发展战略实施不到位或者发展战略频繁变动导致的盲目发展、资源浪费等负面因素的影响，丧失发展的机遇和动力。另一方面，在年度经营目标层层分解的过程中，通过将员工的工作目标与经营目标紧密结合，进一步将长期战略规划落实到人，从而提升企业的管理水平和员工的工作效率，最大化为企业创造经济价值。

第二，有助于优化资源配置、提高经济效益。全面预算管理模式的建立，以经营目标为起点，以提高投入产出的效率为目的，以实现战略规划为最终目标，通过将企业的业务流、账务流、资金流、人资流等不同维度的数据循环相结合的管理模式，对企业现有的有限资源加以整合，协调分配到经营效率更高的经营活动中，增强资源的价值创造能力，提高企业的生产效益。

第三，有利于提升财务管理水平。基于全过程、全覆盖、全员参与的实施条件，全面预算管理不仅要求精细化的财务过程管理，并且强调财务管理对企业经营决策的支持作用。这促使财务人员从核算会计转型为管理会计，分析历史数据，从而预测市场和企业经营情况，细化各项预算成本支出。通过以业务信息为基础动态调整预算数据的业财融合方式，优化财务管理的全过程，实现有效管控工程成本的目的。

二、建筑业企业全面预算管理存在的问题

通过分析建筑企业实施全面预算管理过程中面临的预算管理形式化和控制薄弱等问题。首先，发现全面预算管理模式在实施过程中存在预算目标的系统性较弱，无法承接长期战略目标在预算期间的分解。其次，由于职能导向的管理模式导致各职能部门间出现职能重叠、职能空缺的情况，而管理制度不完善更加剧了职能管理对企业内部资源的消耗，使制度无法有效辅助预算管理的执行和监控。最后，信息化建设的匮乏也加剧业财信息的不对称的情形，导致预算控制无法有效落位至业务流程层面。

（一）预算目标缺乏科学性、系统性

首先，建筑企业长期以来主要以施工产值和工程收款作为管理重点，导致全面预算管理只是作为达成收益的工具，而不是一种系统性的闭环管理模式。这种管理思维也使得预算目标以收入类指标为主，导致预算目标无法合理且高效的管控成本费用，预算管理目标流于形式。其次，预算指标的设定以估计的方式为主，没有通过定性定量的方式评估指标的可执行性。例如，工程项目大部分通过施工进度估算产值目标和收款目标，而没有进一步分析历史数据、行业数据并设置控制节点。这致使相关目标在实际执行的过程中无法作为有效的控制依据，实际执行的结果随机性较大。最后，预算目标的确定不是长期战略规划的分解，而是预算目标的承担单位和管理层讨价还价的结果。管理层对于预算目标的确定立足于长期战略规划的达成。与之不同的是，执行单位更加考虑预算目标在预算期能否实现。所以，建筑企业的预算目标体现的是执行单位的谈判能力，而不是长期战略目标在预算期内的分解。

（二）预算管理制度流于形式，预算控制薄弱

为了规范预算管理全过程中的各项活动，需要通过预算管理制度，辅助全面预算管理体系的顺利运行。但预算管理制度在执行时通常流于形式，无法达到指导、监督预算执行的作用。一方面，由于预算管理制度没有完善预算管理组织体系，或者是制度体系可执行性较低，致使各职能条线的管理定位和责任要求比较模糊。这很容易发生管理部门之间出现职能重叠、职能空缺的情形，导致分散管理或者多头管理的问题。预算管理制度本身无法规范职能部门的管理责任，反而要依靠管理层的控制和协调保障预算体系运行，大大降低了企业活力。另一方面，预算管理制度中没有健全考核机制，或者是没有与考核机制匹配的奖惩措施，使考核机制失去意义。不健全的制度无法将预算执行引导并落实至公司层面的业务流转过程中，使得全面预算基本只停留在预算的编制和审批阶段，预算管理流于形式。有些企业即使预算执行过程中设置了控制规则，但是缺乏奖惩机制的配合，导致预算管理缺乏控制力。只要发生实际情况与预算数不一致，就随意调整预算，致使全面预算无法约束各执行单位的日常经营活动。

（三）业财融合度低，存在信息不对称的问题

全面预算的管理效果与建筑企业的基础管理工作和业财融合度息息相关。基于业财高度融合的预算管控体系，企业应当整合并共享业务和财务数据，进而形成一体化的数据链条。通过业务指导财务结果、财务结果反馈并引导业务需求的方式，最后实现运用财务数据调整业务过程，优化资源配置的目标。但是建筑企业的财务管理模式比较传统，业务与财务的沟通和融合程度比较低，容易导致业务层面和财务层面出现“两张皮”的现象。一方面，这种现象体现在业务数据与财务数据的关联程度不高。业务数据从生产指标和施工图预算出发，而财务数据以资金和报表为出发点。在没有细化预算管理体系内容的前提下，业务数据与财务数据在统计口径上不一致，数据之间的难以匹配和互通，无法达到业财结果相互反馈，共同提升管理效果的目的。另一方面，预算管理体系以财务层面为中心，资金控制和财务指标分析为主要内容，但忽略了业务层面的分析和控制要求，致使业务和财务的管理条线缺乏联动效应。全面预算是代表企业综合性的总计划，财务预算管理虽然是其中的核心组成部分，但是财务数据只是生产经营的成果体现。如果财务结果无法有效反馈至业务层面，引导并优化生产经营流程，强化风险控制，则预算管理将难以为企业内部管理赋能。

三、建筑业企业加强全面预算管理的措施

针对上述问题，建筑业企业首要任务是建立系统性和科学性兼具的预算目标体系，保证预算管理范围全面，预算目标能够连接长期战略目标和基层单位承接的绩效指标。其次，从强化预算执行方面出发，通过流程导向和职能导向相结合的方式，重建组织体系和业务流程，明确各单位、各部门在预算执行过程中的权责，有效实现预算的监控和反馈功能。最后，在完善预算管理体系以及重建业务流程的基础上，通过加大信息化投入，以建设业财大数据平台的方式，解决业财信息不对称的情况，真实展现企业的经营状况。

（一）建立系统性、科学性的预算目标体系

预算目标作为预算管理的起点，直接影响到预算管理体系的运行效果。所以，为了有效落实全面预算管理，建筑企业应当形成覆盖全面、重点突出、符合实际的预算目标体系。首先，它需要在有效理解全体员工和预算管理内容关系的基础之上，将预算目标覆盖至经营活动所涉及的全组织、全方位、全过程中，使得预算管目标能够反映企业人、财、物的全部内容，达到全面管理的目的。其次，预算目标体系的设计应当符合实际经营状况，以保证预算管理的科学性和有效性，防止预算管理因纸上谈兵而流于形式。预算目标需要以管理层的信息需求为输出目标，根据企业所处的行业情况、生命周期、自身经营规模等内外部环境因素，保证目标体系层次清晰、逻辑严谨、管理重点突出，以便管理层及时发现经营风险并实现风险控制和经营目标达成的平衡。最后，预算目标应当具有公平性和可执行性的特点。它是长期战略目标在预算期间的有效分解，以保证预算管理能辅助企业长期战略目标的实现。一方面，在确定总体预算目标时，企业需要在兼顾各重要利益相关者的诉求的基础上，结合自身产能和风险偏好情况进行估计。在确定总体预算目标后，企业可以通过场景分析，测算重点业务、环境变化等因素对预算目标达成所带来的的影响程度，保证集团目标的设定合理、落地有效。另一方面，企业需要根据各预算目标承接单位的经营特点和发展目标，以各下级组织的管理重点为抓手逐层分解总体预算目标，保证集团战略在基层单位得到有效承接，推动长期战略目标的顺利实现。

（二）健全全面预算组织体系，完善预算管理制度

全面预算管理体系的顺利运行需要通过完善组织体系和制度建设，保证预算目标的达成和预算控制的有效性。在优化组织体系方面，企业需要梳理和重建现有业务流程，明确职能条线在过程管理中的责任边界和权责内容，建立横向归口管理，纵向分级管理的全面预算管理组织体系。首先，企业应当建立全面预算管理委员会，直接对接董事会并牵头协调和规划预算管理的具体工作。全面预算管理委员会的成员由企业内部负责人、财、物的职能条线负责人组成，例如财务、人力资源、项目管理、资产管理等职能部门。其次，通过建立横向归职能化的归口管理体系，明确集团各职能部门在业务流程中承担的权责，保障预算执行各过程均有专业职能条线承接，提升精细化的过程管理水平。最后，在纵向的管理深度方面，由集团各职能条线与下级预算责任单位进行专业沟通，形成统一业务分级管控的预算责任体系。这本质上是引导企业从职能导向的管理模式向流程导向的管理模式倾斜，促使各方重新思考流程的目的，使各流程的方向和战略目标、经营规划更为紧密结合，并鼓励不同职能部门协同作业，共同追求流程的成果，从而降低内部消耗，在有限的资源内创造更高的企业价值。

另一方面，对于预算管理过程中可能涉及的各事项，则应当完善管理制度和程序性文件，以规范预算管理全过程中的各项经济活动，保障预算执行和战略目标的达成。同时，预算管理制度应当加强与绩效考核的协同，实现全面预算管理对经营的约束和激励作用。通过完善预算管理的动态考核机制，管理层不仅可以实时对预算责任单位的经营情况做出评价，而且可以及时了解企业的发展趋势。考核成果的反馈也有利于进一步优化预算管理体系，并为以后年度的预算目标制定提供历史数据。

（三）加强信息化建设，建立大数据平台

为解决业财信息不对称的问题，建筑企业需要加大信息化投入，建立公司级业财一体化大数据平台，实时监控预算执行情况，及时反映企业发展现状。同时，大数据平台也为经营分析、成本控制、绩效考核等方面提供有效的历史数据，实现以价值的形式辅助管理层决策。在大数据平台的建设过程中，首先需要梳理各级实体组织和预算责任中心的关系，使之能够形成相互间的映射关系。其次，需要建立预算科目与财务科目、业务科目之间的对应关系，保证业财数据能够在各科目之间循环流转。这就要集成预算系统与现有的业务系统和财务系统，加强财务部门与业务部门的联动，使得财务数据被赋予了业务上的含义。信息化集成的主要内容包括以下三方面：一是集成预算系统和核算系统，使数据平台上能够直接调用历史数据和预算实时执行情况，使预算系统成为运营监控和管理决策的重要工具；二是预算系统和项目管理系统的集成，项目管理系统为预算系统提供项目的招标信息、合同信息、施工图预算、工作量完成情况等数据来源；三是预算系统和资金系统的集成，预算系统为资金系统提供预算数据和资金控制所需要的业务数据，使财务监督和控制向业务前端移动，做到防患于未然。最后，根据建筑业企业的业务特点，企业应当考虑以建设项目为维度之一实现业财大数据平台。鉴于每个工程项目都是独立存在，并具有完成性和系统性的特点，导致项目周期与会计期间不能完全匹配，所以需要完善不同时间轴的统计维度，建立项目工期与会计年度间的对应关系，实现预算管理的动态监控、动态调整以及成本动态管控。同时，立足于固定期间的预算目标，不仅有利于保持一贯性的预算管理要求，保证预算数据的完整性和可比性，也可以确保定期预算对接长期战略发展目标。

四、结束语

全面预算管理作为达成长期战略目标的保障工具，对实现高质量发展，加速建筑业企业从传统管理模式向现代化管理模式的成功过渡起到至关重要的作用。通过建立和完善系统性、科学性的预算管理体系，辅以管理制度和信息化建设，保障预算管理的全面落实，弥补长期以来建筑企业内部管理薄弱的短板。通过对资源的统一规划和协调，进一步提升内部管理效率和资源利用率，降低运营成本，提高核心竞争力，以支持长期战略目标的实现。