信息集成助力财务业务一体化管理

武明琰 中国卫通集团股份有限公司

引言

贯彻“以成本控制为根本，以服务发展为目的”的财务管理理念构建企业的财务信息系统。做到以数据的信息化实现精确管理，以流程的信息化实现业务规范处理，以决策的信息化改善企业的经营目标。

一、财务管理转型的方向与目标

(一)以精细核算为基础，以预算管理为重点

预算管理是企业财务管理的重点，在预算管理过程中，要尽可能地使预算信息贴近业务管理实际，通过细化预算科目，预算编制从底层业务做起，力争实现会计信息与预算信息的分离核算，逐步解决预算信息 “有没有、准不准、严不严”的问题。在预算执行过程中，要做到预算执行信息与预算编制信息的及时比对，发现问题及时反馈，帮助更好地解决预算执行和预算编制不契合的问题，从而实现两者之间的协调。

(二)以现金流量为核心，以合同管理为抓手

合理的现金存量是企业经营好坏的标志之一，一方面，通过以预算执行信息为基础，对各项业务发生额的逐层汇总，及时编制符合企业实际的现金收支流量表，从而准确预测现金存量，统筹安排现金使用；另一方面，通过拓宽融资渠道，平衡债务结构，控制好存量资金，降低财务成本。合同是企业经营现金流入的主要来源，有效地管理好这些合同的签订和执行是企业现金流量管理的重要工作，在合同执行期间按时进行销售回款率的统计，以督促销售人员及时催款，加快现金回笼，实现对应收账款的严格管理。

(三)以制度建设为保障，以信息系统为支撑

健全完善的财务规章制度，是企业经营活动有序开展的保障。通过预算管理、合同管理、重大财经决策、对外付款及结算报销等重要财务规章制度的制定，使企业的各项经营活动做到关键环节有控制，流程清晰有效率，对外支付有权限，例外事项有审批，重大决策有程序，日常经营有预算，销售环节有监督，采购过程有比价。

通过建设一套科学的财务管理信息系统，引进财务和业务相结合的一体化管理理念，将财务信息化管理延伸到业务环节，以求改变传统的管理纵向一体化发展的局面，从而实现信息化和价值化管理的横向一体化。通过系统固化相关的规章制度流程和权限，各关键环节都能够做到有控制，有监督，保证企业的业务、管理和财务会计等流程能够有效的结合在一起，从而实现“ 预算编制－合同管理－预算执行－预算反馈考核－会计核算—对外报表 ”完整闭环的财务管理方式，进而实现财务业务一体化的集成管理。

二、财务管理转型对现有管理提出的新要求

(一)原有企业财务与业务应用情况及存在的问题

1.传统财务会计的影响

在企业中，除了财务部之外，其他部门在实施日常工作和管理的过程中在一定程度上都会和企业的财务构成一种良好的合作关系。有时候，其他部门的工作人员还要运用业务系统，使其发挥其相关的基本职能。一般来讲，除了财务部门的工作人员，其他人员并不涉及和参与企业经营管理工作。受传统的企业管理影响，财务部很难及时反馈和处理相关的经营信息，不能够有效地进行经营信息的实时监控和决策，这使得企业业财融合一体化管理状况受到了很多的影响。

2.财务管理的相关软件应用缺乏关联性

受到财务管理的相关应用软件的影响，和其他使用软件的企业一样，最经常出现的问题就是财务部门不能够科学有效地利用财务部门的相关软件来处理相关的财务问题。在应用软件的时候，不能够建立起业务部门和财务部门之间的关联性，使得相互之间的信息交通和沟通存在很大的障碍。同时，业务部门与财务部各自使用各自的管理软件或者管理工具处理其数据资料，更拉大了软件应用之间的关系。

3.深受“信息孤岛”危机的影响

从企业内部管理的角度来讲，信息孤岛危机的出现在很大程度上是因为用于业务管理的系统或者软件仅仅用于反映业务部门的情况，不能够实现和其他部门之间的数据共享。企业当中很多的管理问题表面上非常常见和普遍，但是在处理这些问题时，因为其实际上很多的细节性内容都是从经验中获得的，导致信息的共享缺乏相应的渠道。并且，在企业的不断发展过程中，对数据统计分析的要求也变得越来越高，使得数据分析与数据的管理和控制都开始走向个性化的发展方向。基于这种状况，必须建立一套符合企业实际发展状况的相关流程，以便于协调业务部门和财务部门之间的关系，从而更好地解决相关的业务或者财务方面的问题。

(二)在转型过程中肯定要面临的阵痛

通过系统集成方式实现财务业务一体化财务管理模式的转型，一方面，达成了对企业的业务流程进行不断的规范和完善的目的，将相关的管理制度固化到系统中，通过对经营管理的全过程监管，使企业在资源配置、精细化管理、财务筹划、成本控制、风险防范等方面的水平都得到了很大提升，降低决策风险、确保经营收益的实现，提升企业内部的经营管理能力和水平，从而促进企业的高质量和全面发展。另一方面，企业应用财务业务一体化管理的模式，那么企业原有的工作方式、业务处理方式、工作习惯等肯定都会被或多或少的进行改变，各级管理人员以及广大员工是否能够充分认同和接受新的管理方式，是在转型过程中肯定会面临的问题。

三、财务管理系统的总体设计思想和架构

围绕已经确定的财务管理思路，基于上述财务与业务的应用情况及存在的问题，为了能够有效、全面地推进财务信息化的建设与实施，同时又能够满足各级管理人员和员工对信息系统的需求，确定了适合企业运营特点的财务管理信息系统的总体设计架构，我们称之为“12345框架”，即运用同一基础数据，执行两套标准，固化三大流程，建成四大系统，实现五方融合。

第一，运用同一基础数据，同一业务在各个系统使用唯一的基础数据，从源头上统一基础信息，使企业所有使用者都共享同一信息；第二，执行两套标准，一是执行以权责发生制为基础的会计核算标准，满足对外报告的要求；二是执行以收付实现制为基础的内部管控体系，满足企业内部管理的要求；第三，固化三大流程，即通过系统的建设，固化企业的预算审批、合同审批、付款审批三大审批流程；第四，建成四大系统，即财务管理核心的四个子系统，分别是预算管理系统、预算执行系统、合同管理系统和财务核算系统；第五，实现五方融合，实现企业内各业务管理系统、银行系统之间共享数据的相互融合。

四、财务管理系统的期望建设效果

(一)预算管理系统

从最大化贴近实际业务的需求出发，满足管理的需要，将预算细化分解为各级业务预算，完成预算在线编制、审批和汇总。同时与合同管理系统集成，为合同审核提供参考依据；与预算执行系统集成，完成执行结果的回写与反馈，实现与预算编制信息的及时比对分析，达到信息共享，逐步解决预算“有没有、准不准、严不严”的问题。

(二)合同管理系统

进行经济合同全周期管理，贴近企业实际业务，实现销售合同与采购合同分离管理。完成不同类型合同的复杂审批；按照合同执行与合同进度情况，实现合同的查询、分析、预警和统计。与预算管理系统集成，提供合同在线审批依据；与业务系统集成，实现对资源使用的计费管理，做到对资源使用、合同执行的在线监督。

(三)预算执行系统

全面覆盖企业所有的资金业务，进行各种业务的在线收、付款、转账审批，实现对现金流在线管理，及时掌握收款、付款、存款动态信息，以满足各级查询需求；与预算管理系统、合同管理系统集成，为审批提供依据，同时将执行结果及时反馈；与银行网银系统链接，完成对外支付手续；与会计核算系统集成，通过数据交换平台，推送收、付、转各类型会计核算信息。

(四)会计核算系统

统一会计核算标准，规范会计核算流程；与预算执行系统、合同管理系统集成，通过数据交换平台，接收各类财务数据，自动生成会计凭证，完成会计核算的重要步骤。

(五)数据交换平台

通过数据交换平台完成合同管理系统、预算执行系统向会计核算系统的数据推送，辅助完成会计核算凭证的编制。

五、财务管理系统实施的初步成果

(一)业务流程再造实现了总体设计思路

在当前的互联网技术提升、数据库不断建立和完善以及管理软件和平台层出不穷的时代环境下，当企业经济业务发生时，首先在各个子系统中，按业务类型分类、执行信息处理规则，然后将经济业务、财务数据、资源信息集中起来，保证企业的数据能够实现有效的共享，达到准确经济业务发展的目的，从而使管理趋于精细化、信息化、规范化。这样一来，才能够将财务控制的相关职能更加真正地发挥出来，为财务控制的进一步优化和完善奠定良好的基础。通过业务合同订立前的收支预测、风险预测、履约进度预测；执行中的收付款审核、费用支付控制、查询分析，执行后的自动记账、归档保管，实现财务与业务一体化管理。

以合同付款为例，当业务员需要支付一笔合同付款时，他首先要确定的是，年初有无预算计划在预算管理系统中进行申报，如果有预算计划，就需要在合同管理系统中进行合同信息审批确认；其次在预算执行系统，确认合同、预算、付款信息，经过审批即可进行付款。最后，在付款确认的同时，这项付款记录分别回到预算管理系统和合同管理系统，与此同时，这条付款记录也同步被推送到会计核算系统，进行会计记账。

(二)实现了财务业务一体化管理的业务流程整合

以经济业务事件为中心，将传统的组织分工理念用当下的新型理念代替，合理利用有助于业务发展状况的信息技术，分析判断业务流程，合并相关工作或任务，使业务流程的各个相关环节都能够做到规范和科学，使组织的界限变得更加明确和清晰，进而完成经济业务流程重组的实施。通过建立客户档案、供应商档案、部门设置、岗位设置等信息标准，定义基础编码标准，规范各管理系统涉及到的所有基础信息数据，使各部门能够以统一的标准对业务事件进行描述，避免财务语言、专业语言在内部沟通中产生理解上的偏差，避免人为因素产生分歧的现象。

以企业资源使用为例，销售人员在合同系统中录入了用户单位、起止时间、租金、收款计划等销售信息后，经过业务标准审批环节审批后，此合同中有关资源使用的信息就会从合同系统自动输出，到企业的业务管理系统进行登记确认分割；同时，业务部门定期将资源的使用情况反馈给合同管理系统，通过对资源使用的稽核、对已签合同是否如期收款的稽核、对合同签订与实际占用资源的差异稽核等内控管理手段，提高财务管控能力。

(三)实现了财务业务一体化管理的信息实时处理

建立起了一个包括业务事件处理器、财务信息交互应用和实时的动态财务管理信息平台。例如，假如企业内部发生了一项经济业务，那么此时利用业务模块来处理相应的事件信息，能够更好地解决相关的经济业务，使经济业务的处理更加科学和规范。一般来说，事件信息的内容是多方面的，如发生了什么类型的事件、涉及哪些资源、何时何地发生、涉及何人、充当何种角色、隐形风险是什么。从这些信息当中，就能够准确地推断并且概括出业务的内容。企业收集的各种信息一方面能够为企业的外部提供服务，另一方面能够满足企业内部各个部门的发展需要。数据交互平台的作用就是利用凭证的自动生成，从而将每一种经济业务转变成具体的会计科目和金额。通过业务和凭证之间的相互对应，设计越来越多的凭证模板。利用凭证模板，将具体的经济业务自动转化成会计方面的记账凭证。随着经济业务自动转化成功率的逐步提升，企业对会计信息的精准性和及时性要求就会越高。在这样的一个运转过程中，业务信息能够更快地转化为会计人员所需要的财务信息，并且还能够对财务信息的质量提供充足的保证。换句话说，只要将业务信息自动转化成会计信息的错误率降低，就能够使会计信息的生成质量更高。基于财务业务一体化核算模式，要对经济环境的变化和发展状况作出更加符合实际的反映，就必须要及时地更新会计信息，并且将其用于企业的决策、管理和控制当中，从而为企业的发展提供良好的信息支撑。

(四)完成了财务业务一体化的角色转变

实现财务业务一体化管理，最值得关注的就是业务的导入状况。业务部门的相关工作人员在工作的时候，会格外注重业务信息，如资源、建设等业务子系统中的信息，这些信息的生成是由各类人员录入的。通过输入业务事件信息，不断完善相应的管理信息系统。根据事先设计和制定好的业务流程规则和信息处理规则，同步生成信息流、资金流，同时相关数据便会在共享数据仓库中留存下来，为经济业务最终目标的实现(即完成报表分析、领导决策)提供依据。

以企业的销售业务作为具体的例子来讲，企业在应用财务业务一体化管理模式之下时，从签订合同到提供服务再到合同资金流入的业务处理流程中，工作逐步由销售部门和资源部门向财务部门进行传递。当财务部门接收到相关的信息之后，对其进行处理，比如，进行账务的记录和处理以及相应的审核等。在这个过程中，业务人员和财务人员之间就建立了一种联系，使得两者能够有效地融合在一起，为企业提供更好的服务。同时，财务人员在进行工作的时候，也不仅仅考虑财务方面的内容，还对业务方面的内容有了更加全面的认识，有助于业务问题的进一步延伸和拓展。利用实时信息控制经济业务，从将财务对企业的控制作用发挥出来。

(五)建立了基于业务事件驱动的信息处理流程

当经济业务事件发生时，业务事件处理器首先会接收到相应的信息，然后其会依据按业务和信息处理的规则和标准来做出反应。通过整合业务相关的数据，构建一个完整的逻辑数据库，从而将财务系统中需要用到的数据信息和非财务系统的数据信息分割开来，保证不同的人员按照不同的权限接收不同的信息。企业内部的这种信息数据的共享，在很大程度上简化了企业的业务运转流程。

财务管理系统的实施，无论是企业的领导还是业务人员，都可以根据不同的权限从各个系统中输出诸如预算执行情况、合同执行情况、如期收款情况、回款率情况等信息，还可以查询经办业务的累计金额、累计工作量等情况，为业绩考核提供了有力依据。

六、财务管理转型与企业管理提升

财务管理系统的实施，使企业实现了以经济业务为依据、以信息流为核心、以管理控制为主体的财务业务一体化管理的转型，将企业内部管理的各个控制节点嵌入系统之中，推动其变得更加透明化和规范化，促使企业实际的管理控制能够发挥时效，进而保证内部控制活动与经营信息管理能够真正地落实；通过即时的系统信息及预算差异分析，明确了对关键成功因素——价值驱动因素的管理，使企业决策支持能力和持续发展能力得到增强，使企业战略、价值管理理念真正转换为实际行动。

财务业务一体化管理的转型，全面更新了传统的企业经营管理理念，使员工素质得到了普遍提高，缓解了信息孤岛危机带来的影响，最大限度地提升了信息的共享效率和效果，使企业的内部管理矛盾得到了很大的缓和，有助于企业内部管理方式的协调性，能够使企业的创新发展更进一步。原有的基于流程管理的业务自动化和信息化处理方式和手段，能够大大提升企业的内部管理水平，增强企业的市场竞争力和经营管理能力。

财务一体化管理的转型，是集团制企业财务管理集约化、扁平化、网络化和精细化运作的客观要求，是企业自身发展的需要。只有严格地按照市场经济的发展趋势走下去，才能够熔铸企业核心竞争力，促使企业走向高质量发展的道路。