制造业成本控制中全面预算管理的应用研究

黄旭东

(南通通易航天科技股份有限公司，江苏 南通 226200)

成本控制始终是制造型企业的必修课，而随着科学技术的不断创新，制造业的门槛不断拔高，生存和成长空间不断压缩，只能在夹缝中求生存，低成本战略由此成为制造型企业保持长久竞争力的优势战略。 就目前而言，制造业的进一步发展面临着巨大挑战，部分企业依然沿用传统形式运营公司，忽视企业运营中的成本控制环节，没有搭建全面预算管理体系，预算编制完成后不重视落地执行的过程，预算管理流于形式，企业部门之间由于缺乏沟通而形成无形壁垒，没有完备的风险评估体系，企业的绩效考核一刀切，一系列问题给企业运营带来风险隐患。制造型企业要想争得市场竞争的一席之地，就要高度重视企业的成本控制环节，结合全面预算管理体系，优化资源配置，及时进行风险评估，完善绩效考核体系，形成一个完整的管理闭环，才能不断降低企业生产经营风险，推动企业生产经营的可持续发展。

一、 全面预算管理在制造业成本控制中的作用

全面预算管理作为一个企业未来某一个时间区间内全部生产经营活动的财务计划，是实现企业战略总目标的关键。 全面预算的制定、落地、执行以及反馈过程的有序执行，能够提升企业的战略管理能力、企业活动的监控能力、企业高效配置资源能力以及企业管理经营防控风险能力等，在制造业企业成本控制中起到积极的作用。

(一)服务企业目标，助力企业战略

制造型企业生存和成长空间不断缩水，市场趋于饱和，生产成本缓步上升，产品价格不断压低，成本控制与全面预算管理的有效结合成为增强企业市场竞争力、完成企业战略目标的有效手段。 企业战略作为一种长期规划，并不能一蹴而就，需要围绕企业的核心竞争力不断分解、细化，从而实现企业战略目标的分步完成。 全面预算管理作为企业成本控制的有效手段，服务于企业的战略目标，对企业战略总目标进行科学合理的分解，保证企业有条不紊地持续前行。

(二)优化资源配置，降低经营风险

《孙子兵法》有云:“是故军无辎重则亡，无粮食则亡，无委积则亡。”反映出古代优化资源配置的思想。 商场如战场，预算的本质就是合理调配资源，用以支持企业的战略目标。 制造型企业之间的生存空间往往在成本控制上，成本控制的强有力手段就是全面预算管理，搭建全面预算管理体系，企业各项经营活动科学规范地进行，避免资金短缺、闲置和浪费，从生产经营活动的伊始把控、调度资金的分配使用情况，根据企业自身生产经营状况，严格把控采购成本、生产成本、销售成本以及日常支出成本等，不断调整优化企业经营活动的资金使用量，进而减少企业的资源内耗。

(三)监测内外部环境，保持动态平衡

制造型企业时刻关注市场竞争及供需环境，有利于及时调整企业战略，使企业稳步发展。 制造型企业日益增长的出口需求推动经济的稳步增长，突如其来的疫情给企业带来巨大压力，是机遇也是挑战，国外市场受当地财政刺激的影响，消费需求扩张，带来供需缺口，我国制造型企业的价格优势成为稳固出口的重要因素，这也给企业的成本控制带来压力。 制造型企业要抓住机遇，根据企业自身量体裁衣，调整发展策略，借助成本控制的优势推动企业不断发展。 同时政府出台相关政策对企业的发展有一定的支持和约束作用，企业要及时做出调整，建立完备的企业管理制度。

(四)为企业绩效考核提供依据

预算管理作为实现企业战略目标的途径与绩效考核的目标是一致的，都围绕如何实现年度经营目标和战略目标开展工作，绩效考核包括预算考核，通过预算考核能够有效监控预算是否有效执行，同时企业在制定预算时需要考虑组织和员工的现状及能力，充分挖掘组织潜力，制定与组织能力相当的目标，目标过高或过低都无法有效地激励员工。 良性的预算管理有利于驱动员工成为公司发展的发动机，驱动着企业不断前进。

二、 制造型企业在成本控制中存在的问题

(一)对成本控制缺乏重视

一是制造型企业的产品价格与生产成本不相匹配，企业背负重资产及各种库存，稍有不慎就会陷入亏损的境地。 二是全面预算管理参与者态度消极、企业没有成立相关预算管理的部门、企业管理者当甩手掌柜、企业员工也事不关己高高挂起，笼统把预算管理划分成财务部门的工作。 三是，受经营模式影响，制造型企业的一线生产员工不能切实了解前方市场环境，从采购、生产到销售环节仅靠财务部门的数据作为工作依据，致使全面预算管理的优势作用得不到完全发挥。

(二)预算管理与业务计划脱节

制造型企业在开展生产经营活动时，成本支出渗透在原料购进、产品生产、产品销售以及售后服务等环节，只有加深对生产经营中各个环节的重视程度，企业才能开源节流。 在大市场环境中，不断以最低成本产出高质量产品，从而促使企业瞄准战略目标推动企业更好更快发展。 但就目前来说，部分制造型企业的前期预算管理和实际进行的业务规划并不连贯，制造型企业的财务部门与生产一线、销售前线以及售后服务紧密程度不高，导致企业生产一线和销售前线对企业的财务管理了解不深，对成本控制的目的不明确，对成本控制的界限范围模糊，进而导致非财务部门员工对成本控制具体工作的配合度不高，成本控制形同虚设，全面预算管理的结果与预期的控制效果相差甚远。

(三)风险防控意识薄弱

风险防控是制造型企业在进行成本控制时的重要工作内容，就现阶段而言多数制造型企业并没有建立完备的风险评估体系，相关管理部门处于待建状态，风险评估有时仅靠企业管理者的经验。 与此同时，部分企业存在财务部门把持预算管理的现象，以致最后落地的预算管理欠缺科学性，最终导致企业资源配置不均，预算的指标过高或过低，给企业的生产经营活动带来压力。 企业管理者是风险评估的把关人，有些情况下，企业在重大问题前，面临战略决策时，企业管理者并没有对决策进行相应的风险评估，决策极易出现风险漏洞，风险就会在企业经营的各个环节滋生，企业经济效益得不到相应保障，进而对企业的生产经营活动产生反作用。 部分制造型企业在制定下个阶段的成本控制策略时，忽略行业市场环境变化和消费需求的变动，导致成本控制策略不符合新阶段企业发展的实际需求。 部分企业重视全面预算管理的前期编制工作，而在执行过程中放松警惕，生产经营活动的进行按照经验一如既往，全面预算管理的工作虎头蛇尾，风险隐患也就随之而来。

(四)绩效考核体系松弛

生产一线的员工是制造型企业的主力军，企业在制定成本控制策略时往往忽略生产一线员工的管控。 有些情况下，生产一线的员工对企业的发展战略的了解浮于表面，更不了解成本控制对于企业发展的重要意义，工作过程中表现出的个人意愿较为强烈，企业制定的相关管理制度难以落实到位，制造型企业也对生产环节的成本笼统计算，未将生产经营管理的任务落实到每个员工身上。 要改变这种现状，要从预算考核存在的问题入手，建立科学合理的绩效考评制度，对于基层员工的考核要赏罚分明。对积极落实企业管理制度、完成生产任务的员工给予奖励，对反面典型进行处罚；对企业管理层拉长考核期，其绩效考核与直接效益挂钩，保障战略和预算的后劲驱动。

三、 全面预算管理在制造型企业成本控制应用中的优化策略

(一)建立完善的全面预算管理体系

在制造型企业的全面预算管理过程中需要发挥企业管理层的带头、组织、鞭策、鼓励的作用，企业管理者要具备统筹规划能力，熟练掌握企业战略分析工具，建立完善的企业预算管理制度体系，需要对将要进行的项目进行全面分析，高效合理配置企业资源，助力企业的成本控制工作，使项目推行的每个运作环节都能达到甚至超出预期效果。 全面预算管理是总结企业上阶段工作、模拟未来业务展开的，全面预算管理从预算编制到预算控制、执行、分析、调整以及最后的预算考核形成一个完整的良性闭环，能不断为企业创造利润价值。 同时企业应关注各个部门的沟通联系，消除部门壁垒，及时发现、消除生产经营环节中出现的各种问题，不断完善及修正预算管理工作流程；引进预算管理相关高质量人才，对预算管理的流程规范化编制，在预算编制的过程中积极应用信息技术，同时用专业知识与相关技能引导整个公司的预算管理体系搭建以及预算管理的执行应用，结合企业自身发展的战略经营目标与生产经营中的成本控制，从理论搭建到实际行动的落实一步到位，不断对企业的生产经营环节进行细化分解，详细指出各个环节中成本节约的具体操作方法。 集团的全面管理体系包含诸多层面，要形成从预算管理到生产经营再到考核评价的闭环，通过一系列操作，充分发挥预算管理的作用及价值。

(二)企业搭建沟通平台，消除部门壁垒

企业生产经营的各个工作环节都是全面预算管理的编制范畴，在搭建预算管理过程中，必须从整体上把控企业的生产经营动态，并不是要求预算编制者参与企业所有生产经营活动，而是要求从生产一线、销售前线到售后服务的管理者和所有业务单位全员参与其中，各个部门的管理层要有意识地监控督促预算管理工作的编制及执行工作。 在大众视野中企业的全面预算管理都由财务部门编制实现，要理清的是全面预算管理的编制并不只是财务部门的工作，企业的其他部门要根据本部门的实际情况，对本部门的工作进行不断细化，在预算管理的执行过程中培养并形成良好的预算思维习惯。 加强部门与部门之间的联系，及时提供有效信息，综合各部门的实际情况，避免单纯依靠财务部门出具的数字报表编制预算，保证预算管理编制的科学性和全面性。

(三)加强对财务风险的防控力度

企业运行平稳并不意味着风险为零，风险潜伏于企业生产经营的各个环节。 于制造型企业来说风险控制尤为重要，因此树立和提高企业全员的风险防控意识成为企业提高管控水平、实现降本增效的重要任务。 定期对企业员工进行成本控制相关知识的培训和教育，各部门的管理层更要针对本部门的具体工作做出指导，把全面预算管理的思想渗透进全体员工心中，使其认可全面预算管理的价值，进而把全面预算管理转化成生产经营活动落实到企业生产经营的各个环节，保证企业的有序运行。 与此同时，为降低企业在生产经营中可能存在的风险，企业可以与相关的产业机构相互监督、共同生产。 除此之外，企业制定下一阶段的发展战略，需要从全面预算管理上总体把控企业的财务状况、资金流向以及企业的负债情况，合理配置企业资源，避免资金闲置或过度支出，有效规避企业运营风险。 同时树立全面预算动态管理的思想，在执行过程中关注各项工作的落实情况，各部门及时报送风险信息，提高企业运行的安全性和稳定性。

(四)建立完善考核体系

制造型企业考核体系的搭建要根据企业自身组织结构的实际情况，考核指标的设计在因地制宜的基础上，力求科学合理。 面面俱到以及笼统的一刀切都会导致绩效考核的不合理性。 企业借助绩效考核是想实现企业的动态化管理，而对于基层员工来说绩效考核与自身利益直接挂钩，没有直接利益的刺激，员工对绩效考核的结果麻木，因此为通过绩效考核达到对员工的激励作用，要把基层员工薪资分配和绩效考核紧密联系在一起，薪资分配体系与绩效考核体系保持一致，员工的晋升和奖罚制度都应该以绩效考核的形式体现。 这就要求企业管理者在编制推行绩效考核体系之前要做好统筹规划，设立各职能部门、规划部门职责，由部门管理者再细化分解本部门的工作内容，合理安排人员的岗位职责，以及提供详细的岗位描述，明确工作目标，为后期进行的绩效考核打下坚实基础。 同时各部门负责人考核员工的同时也要注意收集整理基层员工的反馈意见，定期将企业员工的工作意见收集汇总进行审核。