企业业财融合的困境及实现途径研究

崔明子 同方股份有限公司

引言

《管理会计基本指引》明确指出了“财务与业务有机融合”，标志着业财融合的推行与实施迈入新的阶段。新时代背景下，科学技术日新月异，经济环境复杂多变，市场竞争局势日益险峻，企业正在面临全新的挑战，经营压力骤增，而财务管理工作迎来了转型升级的机遇。面对激烈的市场竞争，企业财务工作不能再局限于会计核算、记账报账等，而是需要从管理视角出发，转变财务职能，为经营管理、战略决策等提供服务，在财务与业务的协同作战下，全面提升企业经营管理水平。本文就此展开分析与论述。

一、企业业财融合相关理论概述

（一）业财融合的起源与构建条件

“业财融合”概念源于分工，由于业务规模扩张，企业各部门之间的沟通越来越少，隔阂越来越大，在故步自封的模式下工作效率逐渐低下，阻碍了企业的稳定运营与发展。这此背景下，业财融合应运而生，这既是一种时代需求，又是回归管理本源的融合性思想。业财融合的构建条件为：第一，信息管理保障，依托大数据、云计算等信息技术，加快数据分析、处理的效率；第二，组织管理保障，层级划分明确，优化组织结构，执行标准化管控流程，注重各部门职能的合理分配，发挥部门间的协同效应；第三，数据管理保障，大量数据信息经提取、分类、整合之后形成数据存储仓库，便于相关人员根据工作需求随时调用，为决策方案、战略规划、经营管理等提供数据支撑。

（二）企业实施业财融合的重要性

1.有利于促进财务职能转型

企业推行并实施业财融合，财务工作模式发生变化，利用信息技术，高效完成会计核算、数据统计等基础性工作之后，将工作重心转移至企业管理层面，不再困于繁重的计算工作，同时使财务思维发生转变，强化业务与财务的协调效力，应用管理会计工具，促进财务职能转型，进而提升财务管理水平。

2.有利于为决策制定提供有力支撑

基于业财融合的财务工作，更加突出服务与管理职能，从核算型财务转向价值创造型管理会计，财务与业务部门相互制约、相互督促，由财务人员参与到业务管理、业务前端，挖掘财务相关信息，整合提炼业务数据信息，细致研究企业财务状况、经营发展情况等，使得管理者更加充分地掌握企业现状，实现财务信息高效、规范，满足研判业务发展与风险识别，支撑科学决策的需要。

3.有利于企业贯彻执行新会计准则

新企业会计准则的修订，为现代企业财务工作带来了新的挑战。新会计准则下，收入确认既是重点也是难点，企业财务人员必须全面掌握新准则，了解新旧准则的变化内容，才能做好收入确认工作。企业大力推行业财融合，搭建业务与财务之间的桥梁，可将业财融合作为新会计准则实施的重要契机，在促进财务职能转变的同时，对财务人员夯实财务基础知识、了解业务相关内容等提出要求，可从不同的角度分析新会计准则下的收入确认，区分财务报表与管理报表的不同，既体现出业财融合，又体现出业财差异，进一步助力新会计准则在企业中贯彻执行。

二、企业业财融合面临的困境

（一）业财工作目标不一，缺少战略规划

通常情况下，业务部门将工作重心放在完成业绩指标上，工作目标为实现“开元增量”，对成本控制、资金使用等缺少合理的计划，常常会出现预算超支、成本支出浪费等情况。而财务部门是价值管理部门，工作重心集中于经济业务预算、成本、风险等，关注各运营环节的内控风险，工作目标为“开源节流”，还会针对业务活动中的实际问题提出建议，但可能与业务需求相悖，因此业务人员的接受程度并不高。经由以上分析可知，业财工作目标不一致，矛盾问题频发，阻碍了业财融合进程。另外，业财融合既是一项系统性工程，也是战略规划的核心内容，然而部分企业战略规划不足，多是侧重于业务，强调业绩、绩效等，尽管财务部门参与其中，但起到的作用并不明显，仍旧定位为“账房先生”。

（二）组织架构待优化，缺少相应组织保障

部分企业组织结构有待优化，业财融合的实施缺少相应组织保障，主要体现为：第一，组织结构层级多，链条长，业务活动产生的数据信息不能及时传达至财务部、管理层，难以实现数据信息的实时性，审批流程过长，数据信息反馈延误，不利于财务对业务的跟踪、业务根据财务意见进行调整；第二，职能分布不合理，财务与其他业务部门沟通不畅，且独立于外部，不能在组织架构上制衡，对业务的有效监督不足，一些岗位职务交叉现象严重，无法明确具体负责人，出现问题之后同样难以问责到人，导致相关人员责任心大大降低，疲于应付基础财务工作，更谈不上深入业务前端、参与决策制定以及服务业务、经营管理。

（三）业财融合环境不佳，财务职能未转变

相较而言，我国业财融合理论研究偏少，不够成熟。基于这一前提，部分企业并未对业财融合形成深刻的认知，缺少良好的业财融合环境，实际工作中经营理念守旧，对业财融合这一新理念的接受程度有待加强。还有部分企业财务与业务各自为政，即使建立了业财融合方面的规定与制度，也往往流于形式，难以起到实际作用。此外，业财融合缺少人才力量支撑，虽然部分企业现有财务人员专业知识储备丰富，却不能快速吸收并接受新理念，个人学习能力不足，而且企业教育培训不够，人才引进不到位，导致财务管理团队不能在推进业财融合中贡献更多力量，也会导致企业自身经营管理水平无法更进一步。

（四）全面预算管理应用不当，业财相脱节

应用全面预算管理有助于加深业务与财务之间的联系，但是目前企业仍旧以传统预算管理模式为主，对全面预算的把握不准确，未能实现全员参与以及全面覆盖，业务与财务相脱节。在预算编制阶段，编制方法单一，流程不规范，仅由财务人员完成编制工作，其他业务部门的参与度不高；在预算执行阶段，缺少全过程跟踪监控，财务监督作用不明显，财务人员不能实时掌握预算执行情况，不利于及时发现偏差问题并予以调整；在预算绩效考核阶段，未能建立相应的考核机制，指标体系不够全面，各项指标缺少针对性。

（五）信息化建设不足，无法加快业财融合进程

新时期，业财融合工作对信息技术的应用提出了新的要求，各企业必须以信息技术为依托，促进业务与财务的融合。但是在重视不够、资源分配不合理等因素的影响下，企业对于业财融合的信息化建设不足，一般只是简单地引入财务软件，财务人员也只是应用软件来完成基础性工作，并未拓展软件或者系统功能，导致财务职能难以转变。而且业务与财务之间仍存在沟通壁垒，数据信息传递受阻，甚至需要消耗大量精力与成本获取、分析数据，这种情况下财务人员鲜少参与到业务活动中，不利于业财融合工作的开展。

三、新形势下企业实现业财融合的路径

（一）制定企业战略规划，统一业财工作目标

在新形势下，企业以战略为导向，推进业财融合。一方面，研判宏观环境，分析行业与企业发展现状以及趋势，审视企业自身财务状况、现金流量、盈利能力、竞争实力等，由财务与业务部门共同参与，根据岗位划分，确定职责与权限，绘制战略地图，制定战略规划，相互配合、相互协调，共同朝着同一目标前进；另一方面，建立“一体化”工作机制，财务从业务角度出发，考虑不同业务的特性，以业务流程为线索，针对实际问题，提出改进建议，主动寻找业财之间的平衡，将财务工作延伸至业务发生初始阶段，统一工作目标，以财务促进业务，业务积极配合财务管理。

（二）优化企业组织结构，逐步夯实组织保障

企业需要有计划地制定优化组织结构的方案，明确具体的实施步骤，有序推进业财融合工作，逐步夯实组织保障。不断延伸财务管理触角，通过创建科学的交流渠道、重塑管理架构等方式，加深业财联动，打造业财一体脉络。一要增设管理会计小组，组建业财融合工作团队，由专业人才承担财务管理工作，会计核算、记账报账等基础工作由一般财务岗位负责，小组成员积极革新财务思维，运用专业思维进入业务前端，全面掌握业务开展情况，实现价值创造，为业务管理、业务决策提供服务，展开业财一体化管控，优化资源配置；二要结合业财融合的特性，即对数据传输以及数据准确性、及时性有更高要求，适当简化中间不必要的流程，提高数据传输的效率，防止数据信息过于滞后，影响决策制定；三要调整职能分布，充分利用信息技术，实现系统自动收集、分析并计算，将资金支付集中，由财务人员负责，强化财务管理专业化职能，由管理会计小组参与预算、经营分析等，明确划分职能，为业财融合的推进打牢组织基础。

（三）完善业财融合环境，促进财务管理转型

思想决定行动，企业必须先强化企业全员的业财融合理念，加大内部宣传与培训力度，加深全员对业财融合的深入理解与认知，并将其纳入文化建设当中，进一步完善业财融合环境。与此同时，企业还应强化基础设施建设、人力资源保障等，引进先进的科学技术，构建业财融合信息化管理系统。此外，考虑将业财融合纳入绩效评价当中，将绩效评价与激励奖惩相对接，起到督促、约束等作用，促使相关人员主动学习、强化个人意识、提高个人素养，促进财务管理转型，并为企业业财融合的推进贡献力量。

（四）引入全面预算管理，加强企业业财融合

全面预算管理可以说是新时期促进业财融合的重要工具，其强调全面覆盖以及全员参与。因此，企业应当积极引入全面预算管理，加深各部门之间的联系，着力于解决交流匮乏、分析不全面、数据信息难支撑等问题，不断加强业财融合。以某企业为例，该企业以全面预算推进业财融合，建立协同联动的组织体系，具体做法如下：第一，前期准备阶段，召开由各部门人员参与的座谈会，财务面向业务，听取业务在预算方面的合理建议予以考虑，由预算管理委员制定相关规定，提出预算编制流程，确定预算目标；第二，采取上下结合的方式，优化预算编制流程，结合管理层的建议，延伸全面预算管理至各部门，设计统一标准，财务与业务部门共同参与并讨论预算制定，业务部门编制本部门预算，上报至财务部门，汇总、审查、平衡预算，提出建议加以调整，再由企业领导层审批，通过之后在按部门分解指标，逐层下达，开始执行；第三，加强预算执行控制与监督，明确预算责任目标，对执行过程展开全方位的跟踪监控，及时发现预算偏差问题，以质询的方式进行干预，不得随意调整预算，增强预算的执行力、管控力、业务协同力和要素集成力；第四，完善预算绩效考核，考核对象为整个预算执行过程，充分考虑财务与业务层面，融入业务元素，将预算目标纳入考核体系，一方面体现业务对财务的反馈；另一方面体现财务对业务的监督，推动预算考核的全面化，融合财务、业务指标，客观公正地评价预算执行情况，以绩效考核来调动人员积极性，促进业财深度融合。

（五）加大信息化建设力度，建立业财一体化体系

新形势下，企业应加大信息化建设力度，在业财融合方面投入更多的精力与成本，从长远角度出发，建立业财一体化体系。例如，某企业现阶段业财融合的实施依赖EPR系统，为了更加符合业财融合的需求，在此基础上，进一步加强信息化建设：一是以业务流程为基础，重新梳理信息系统的管控流程，精简优化与多重管控并行，考虑流程与信息技术结合之后的延展性；二是对接各个信息系统与功能模块，数据信息统计口径统一，规范数据统计过程，确保数据信息的完整性、准确性；三是搭建统一的数据平台，实现信息高效传递与共享，拓展ERP系统的功能与覆盖范围，保障财务与业务数据语言一致，形成企业内部数据资源库，便于企业内部人员随时获取所需信息。

（六）建立企业内部沟通机制，确保信息沟通顺畅

基于业务与财务的深度融合，企业必须建立内部沟通机制，强调双向沟通，消除会计信息不对称、信息孤岛等现象。首先，由于沟通的主体为企业员工，故而需要坚持以人为本的原则，建立公正的用人制度，为调动员工沟通积极性，可设置综合性指标，如财务是否参与经营决策制定、财务是否提供专业指导服务、业务是否及时递交业务数据、业务是否遵守财务内控制度等；其次，打破沟通壁垒，探寻多元化的沟通渠道，如不定期组织交流研讨活动、共同组建QQ/微信群等，提供更多沟通机会，适当减少沟通层级，以确保沟通有效性；最后，建立反馈机制，实现数据信息的双向传递，在企业各部门内共享，避免出现信息提供与分析过于盲目、数据来源难以追溯的问题。

结语

综上所述，新形势下实施业财融合显然成为企业创新财务管理模式的必然举措。企业必须正确认知业财融合，从思想层面予以高度重视，并立足于实际，分析实施业财融合面临的困境，运用现代管理理念推进流程再造，采取优化组织结构、实行全面预算管理、加强信息化建设等措施，积极探寻可行的实现路径，促进业务与财务的深度融合，将数据转化为价值，提升财务的分析力、洞察力、预测力和判断力，打造可为企业战略、决策等服务的新型财务管理体系，充分发挥协同效应，从而进一步助力企业长足发展。