以财务共享为基点，助力企业财务转型—以WZ集团公司为例

陈雯 中铁物资集团云南有限公司

引言

随着经济全球化和信息技术的迅猛发展，我国很多大型国有企业已经开始构建信息化的财务共享中心，加强财务资源整合，优化财务结构，对子公司的财务活动和经营活动进行统一管理，来实现集团公司财务管理的高效化和精准化。共享中心能够深挖业财信息，及时准确地为集团公司发展提供决策依据，实现集团公司的可持续发展。然而，集团公司在构建财务共享中心时存在一些问题，导致共享中心未能发挥其全部作用。为此，文章以WZ集团公司财务共享中心为例，重点分析了共享中心的作用和运行过程中出现的一些问题，并针对性地提出相应的解决措施。

一、WZ集团公司财务共享中心的构建

WZ集团公司主要是通过在集团公司建立财务共享中心，对子公司的财务信息进行集中处理，形成自上而下控制的一种管理模式。WZ集团公司以建立报账平台、影像平台、作业平台、运营平台、集成平台“五大平台”为抓手，着力打造报账系统、核算系统、资产管理、税务管理、资金管理、预算管理“六大板块”，实现全流程线上办理、全员参与与运用、全程监督与管控。

二、WZ集团公司财务共享中心的作用

（一）统一标准管控，降低运营成本

WZ集团公司财务共享平台的建立，实现集团公司与子公司科目统一、流程统一、体系统一，让业务流程标准化、保证业务与财务核算畅通、高效流转。共享中心对子公司财务数据信息进行集中处理和控制，由于规范单据的填报，统一标准的财务处理方法，一个人可以同时处理多个子公司的业务，财务核算的质量和准确性得到显著提高，实现会计处理的规模化“生产”，从而大幅度降低财务运营成本。

（二）强化资金管理，防范资金风险

WZ集团公司下属子公司较多，所属子公司的存款较为分散，无法形成资金合力，不能发挥资金协同效益。WZ集团公司共享中心作为资金配置枢纽，首先，通过建立“资金池”，实施资金集中化管理。由于子公司对资金需求的时间不一致，WZ集团公司根据子公司上报月度资金计划需求情况，合理分配各子公司资金，实现WZ集团资金集中统一管理和配置，发挥资金协同效益。其次，WZ集团公司通过财务共享系统实时监控各子公司资金情况，坚持“以收定支、量入为出、统筹平衡、科学管控”的原则，在保证解付资金刚性需求的前提下，提前谋划筹措正常供应所需资金，保障WZ集团公司资金流正常运转。最后，在资金调度过程中，对资金的申请、审批、控制、调整、追加均进行集中管理，逐笔资金按照共享中心统一规定的流程、标准支付，杜绝各类资金挪用、小金库，加强资金管控力度，降低资金使用风险，有效防范国有资产流失。

（三）实现业财融合，提供决策支持

许多财务人员耗费大量时间和精力一直在做重复、繁琐、附加值低的基础工作，没有办法进行财务数据的深度分析，不能为领导的业务和战略决策提供数据支持。WZ集团公司共享中心利用业务信息的集中处理，将会计准则和制度嵌入共享系统内。在实际业务执行过程中，共享中心能够实时跟踪业务进度，掌握业务重要节点，强化流程监管，对数据进行汇总和分析，为领导提供决策支持。

（四）建立财务预警，提升风险防范

WZ集团公司共享中心通过直接控制会计核算、资金计划、资金支付、费用预算等业务系统，将子公司纳入风险管控范围，搭建风险管控体系，识别子公司风险，构建财务预警机制。首先，将预算指标嵌入财务共享系统，设置预算预警阈值，随时比较预算金额与实际执行金额，对于超出预算的业务，财务共享系统将无法进行会计核算，必须按规定的程序审批后才能进行调整和会计核算，通过防控过程，推进风险管控，充分发挥共享中心的财务预警功能。其次，在共享中心日常业务审核过程时，对不合规业务或发现风险的业务，将存在的风险点提示给相关经办人和审批人并进行退单处理。最后，共享中心通过业务合规检查等手段，将子公司经济活动中的风险点汇总分析。每月、每季度向有关领导通报预警信息，强化预警机制防控财务管理风险的能力。

（五）强化税务管理，提高创效能力

WZ集团公司通过在共享中心建立税务管理系统，规范WZ集团公司的经济业务、发票处理、税务处理、会计核算等业务，将其进行集中管控，实现WZ集团公司涉税业务流、资金流、核算流的全面整合，便于共享中心对子公司的统一监督和管控。销售方面，子公司根据 WZ集团公司要求提供合同、对账单等影像资料，通过线上审批流程，提高工作效率，为项目及时、准确开具发票提供保障。审核人员根据合同金额、结算条款等依据，有效防范超合同开具发票或者不符合结算条款开具发票的税务风险。采购方面，税务管理系统通过与金税四期、国税电子总局、增值税发票综合服务平台等系统连接，可以通过共享中心税务管理系统批量认证进项税发票，自动提取和整合，减轻一部分繁琐的人工操作，加速抵扣，减轻企业税费资金负担。纳税申报方面，从税金计提，到预缴，到申报，到结转，每个环节都有专人审核把关，必要的附件一目了然，业务规范与否清晰可辨。同时审核人员可对基础税务工作进行远程指导，合理规避由于主观判断有误带来的涉税风险。

（六）降低舞弊风险，强化管控力度

共享中心建设过程中，将各项管控制度嵌入财务共享系统中，并在不同节流节点设置相应的管理条件，由人为监控转变为系统监控。建立共享中心后，实现所有业务线上审批，附件影像留存，减少人为干扰因素，确保WZ集团公司各项管控措施落细落地见效。WZ集团公司、外部审计机构均可通过共享中心调取任意一笔业务，线上审批使得业务更透明、处理更独立客观，大大降低了子公司串通舞弊风险，提升了WZ集团公司对子公司的管控力度。

三、WZ集团公司财务转型中财务共享中心面临的问题

（一）财务共享中心模式定位不明确

目前，WZ集团公司对财务共享服务模式的定位依然停留在集中管控和降低成本等基本考虑，没有重视共享中心提供财务信息决策分析和战略支持的重要功能。未能很好地实现财务会计向管理会计的转型和融合，使共享中心失去其战略意义。

（二）财务共享中心制度建设不完善

WZ集团公司共享中心组建之初，共享中心审核人员基本都是从各子公司临时抽调的，队伍整体素质参差不齐且制度建设不完善，导致不同审核人员审核标准存在差异。有时候同一类单据，审核人员的要求和重点不同，甲审核时被驳回的单据，再提交到乙那里就通过了，尚未形成统一、规范、协同一致的操作审核手册。

（三）财务共享中心核算风险不分散

WZ集团公司财务共享服务模式下，财务核算均在共享中心，业务量大，业务处理依赖于信息系统中的会计核算信息。一旦系统规则设置不正确，错误将被扩大到整个集团。另外，子公司的业务一般集中发生在月底或年末，共享中心虽然规定了具体的结账时间，但在实际工作中，子公司往往无法在月底按时完成相关工作，致使共享中心统一处理后需要反复的取消结转、结账，增加了业务处理的压力，导致集团公司层面会计核算不准确，核算风险集中于共享中心。

（四）财务共享中心协同融合不到位

WZ集团公司共享中心目前使用的用友软件。首先，子公司提交单据需要子公司财务、领导审核后，再提交集团共享中心，待共享中心2人审核后方可生成凭证，记账凭证的生成较为滞后。集中发生业务的月底，大量单据在途，账套无法准确反映财务数据，导致财务人员仍需手动填报各类报表，大大降低了效率，浪费了人力资源。其次，财务共享系统中有预算管理模块、管理会计报告模块、绩效考核模块等，但每个模块并未拥有完整的管理系统，仍需要财务人员手动挖掘数据进行分析，没有增强协同之力，释放融合之效。

（五）财务共享中心安全稳定性较差

WZ集团公司共享中心收集了大量且重要的财务数据，需要安全的网络管理来支撑共享中心的运行。在共享中心运行过程中，容易发生病毒入侵、信息窃取或数据外泄等风险，导致信息丢失、窃取、外泄甚至系统损坏。而WZ集团公司的网络安全服务外包，加剧网络不稳定性给WZ集团公司带来的财务信息安全性影响。

（六）财务人员综合素质与转型发展不匹配

WZ集团公司在集团财务资金部组织架构下设置财务共享中心，对于基层共享中心员工而言，工作重复性强、工作量大且多为流程化工作，个人能动性难以发挥、发展空间有限，容易产生消极的工作心态。对于优秀员工而言，非常注重自我培养和自身成长，对一成不变的工作流程会心生厌倦，感觉自身价值难以实现，导致WZ集团公司优秀人员流失，人才流动率高，人力成本上升，影响共享中心的实施效果。

四、WZ集团公司财务共享中心建设的应对策略

（一）加快财务转型，细化共享功能

WZ集团公司财务共享中心不仅应提供报账、核算、资产、税务、资金、费用预算等基础信息管理功能，还应建设和完善高端增值功能，为管理决策层提供全面预算管理、风险管控、资本运作和战略投资等方面的建议，使其成为能为管理决策层提供战略决策和分析的工具。一是以销售合同为起点，从合同签订、货物供应、债权确认、货款收取到坏账计提、清收清欠管理等方面进行实时监控。根据合同约定支付条款、货物供应小票及对账单等资料，共享系统自动提取相关信息并计算每个项目的债权确认时间和金额，是否发生逾期、逾期时间和金额以及项目资金占用等数据，提高应收账款管理水平，降低企业经营风险。二是以采购合同为起点，从客商选择、评级到合同签订、款项支付等方面进行实时监控。根据客商评级情况，共享系统自动识别客商款项支付标准，杜绝无合同付款、未经审批付款、无附件付款、超限额付款等违规事项，降低供应商结算和资金支付风险。三是通过将八项规定、企业制度、费用预算、资金计划等嵌入共享系统，设置相应管理条件，坚持违反八项规定不予列支、超预算不列销、超计划不支付、无计划不支付等原则，由财务共享系统进行监控，深化精细化管理，提升财务服务水平。

（二）完善内部管理，加强制度建设

WZ集团公司财务共享中心作为一个职能部门，应具有独立的人员、管理和考核，必须形成其特有的管理、运营和考核机制。共享中心应通过完善会计核算和财务管理制度，划分责任对象，制定完善、标准的操作手册，明确各岗位职责及员工操作流程，指导一线员工准确无误完成提单，指导审核人员标准化审核。确保会计政策和制度的可操作性，覆盖所有业务领域、岗位和操作环节，实现会计核算标准化、审核标准统一、审核人员执行力强、会计信息质量可靠。

（三）完善风险管控，发挥内审作用

WZ集团公司需要建立健全风险管控体系，梳理集团内部各项财务工作的风险控制点，设置相应的风险预警红线，做好风险预测防范。同时，在监督体系建设中加强内部审计，定期对集团内子公司的财务工作进行内部审计和监督，确保财务共享服务模式规范运行。

（四）加强协同融合，提升传递效率

财务共享中心打通了WZ集团公司、子公司、各部门之间信息孤岛，建立连接，确保业财信息一体化。因此，为充分发挥共享中心的优势和效用，需要加强WZ集团公司、子公司及其部门之间的沟通协作，提高财务信息传递效率，确保财务信息共享。WZ集团公司的计划和决策做到第一时间在子公司落实落地，同时，子公司的财务信息也能及时向集团公司反馈，以便于WZ集团公司作出决策，根据子公司的财务信息汇总进行规划，提高财务管理实效性和准确性，使子公司财务管理信息成为WZ集团公司经营的数据依据。

（五）定期维护系统，加大风险管控

首先，WZ集团公司财务信息专业技术人员应定期对信息管理系统数据进行收集、分析和处理，对发现的问题确认需要优化、维护和调整的方向，按需求紧急程度从大到小进行排序，并向管理决策层汇报，管理决策层根据集团公司资金和业务发展情况，对该系统的优化、维护和调整提供管理决策支持。其次，加强共享中心的软硬件检查，并建立系统防火墙，防止恶意程序和病毒入侵平台系统，避免财务数据信息被窃取或损毁。最后，应建立风险预警机制，当网络环境异常或受到攻击时，风险预警反馈机制要第一时间把异常信息记录、传递，同时进行安全防范，如自动保存数据等。当财务共享系统出现异常情况且预警系统未能识别时，财务信息专业技术人员一经发现及时做出反应，将系统的破坏和损失降到最低。同时对风险预警进行优化、维护和调整，避免再次发生。

结语

提高财务共享体系的构建质量，可以使财务工作实现大幅度转型。因此，以WZ集团为例，对财务转型存在的问题进行分析研究，并从财务共享的角度出发，制定财务转型的具体策略，对提高集团的财务转型质量，具有十分重要的意义。