企业财务管理中全面预算的作用研究

张玲玲 陕西银河煤业开发有限公司

引言

依托全面预算开展财务管理可对企业运营成果及相关指标进行细化，通过对企业各部门指标分配，建立操作性较强的预算调整机制，可帮助企业完成战略目标。据此，文章以企业财务管理中全面预算的作用为研究方向，旨在为我国财务管理及全面预算机制建立提供理论指导与帮助。

一、全面预算理论及方法

（一）全面预算管理的含义

从广义角度上来看，全面预算管理具体表现为通过加强管理者对内部资源的控制及管理，以期提升企业外部市场竞争力及风险抵御能力。从狭义角度上来看，全面预算管理体现在以企业未来发展及规划的视角对财务预算、筹资预算、业务预算、资本预算等构成因素采取“数量化”方式描述，通过复合型、前瞻性财务规划实现对企业资源动态化控制及协调化管理。本文所指的全面预算管理，具体为狭义观念，即综合企业战略规划及具体部署，通过全面预算闭环管理流程对相关资源的配置最优化调整，确保企业整体规划处于平衡状态的同时，把握企业整体价值链，对于促进企业内部各部门交流及配合具有实质价值。

（二）全面预算管理的特点

全面预算管理特点主要以战略性、全面性、全员性及全程性为主。首先，战略性。全面预算管理计划及思路与企业战略目标一致化，在执行中引导预算主体转移战略目标及纠正偏离因素；其次，全面性。全面性具体表现在全面预算管理贯穿于企业整体价值链，对价值链各环节进行有机整合；再次，全员性。全面预算管理并非财务部门单独执行，需企业所有部门协调配合；最后，全程性。从预算的编制到最终考核的形成。

（三）全面预算流程及方法

1.全面预算流程

经由企业管理人员制定预算管理机制，对预算目标进行确定后实施预算编制，通过预算执行及预算考核与绩效挂钩，同时在预算审批环节针对预算实际情况与现在进行对比，实现动态控制与差异分析，继而完成考核编制下一阶段预算。

2.全面预算编制方法

（1）预算编制。在考虑到经营环境、产品特性、核算体系成熟程度的基础上，综合成本效率选择合适的预算编制方法，通常体系完备、行业成熟的大型集团公司通常采用弹性预算、零基预算、滚动预算等编制方法。预算编制程序包括自上而下、自下而上、上下结合等方式，自上而下方式，有利于企业有效地执行企业的战略计划，但是缺少对各部门的资源分配能力的综合考量，难以充分调动各部门的积极性。由下至上的方法可以使各部门的工作积极性得到最大程度的发挥，但是在上下级之间的博弈中，既耗费时间又耗费精力，又容易造成预算松弛。而上下结合在综合考虑成员资源禀赋的基础上，充分调动成员的积极性，保证集团战略计划的有效执行。

（2）信息化工具采用与预算数据治理。运用信息化技术可以有效地提高预算编制的效率，满足预算编制、执行和控制的时间要求；许多预算数据来源于业务部门的预测，而预算主管部门不能对这些数据进行客观、合理性的核查，通过建立一个有效的交易渠道，可以获得客观、准确的数据来源。

（四）全面预算的执行与控制

执行与控制直接决定预算的实施效果，常见方法如下：

1.指标分解与业务授权审批

预算单位要按照成本、利润和投资三个目标的可控性来划分和分配。在预算执行中，要严格按业务授权审批制度，以“有预算有支出，无预算不支出”的原则进行预算控制。

2.经济运行监控与指标预警

建立每月经济运行监测和预警系统，分析经济环境、经营环境变化、预算指标的实施进度，发掘经营中存在的风险和机遇；

3.动态绩效考核与薪酬兑现

运用动态业绩评价和报酬兑现机制，通过在特定的时间节点或者使用具有里程碑意义的预算目标完成率来实现阶段性的业绩评价和报酬兑现，从而加强对预算的控制。

4.全面预算的调整

在企业预算实施过程中如发现有重大的负面因素（风险）或者有利的（机遇），则要及时采取控制措施，防范风险，抓住机遇，并在充分的评价之后，适时地启动预算调整程序。预算调整要以集团公司的预算指标最优为目标，根据预算和预算外审批的权限，对由非传统因素引起的重大和关键性指标的差异性进行调整。

5.全面预算的考核与评价

根据企业的实际情况采用“关键绩效指标法”、“平衡计分卡”等方法，并考虑到“动态”和“年终考核”在预算实施中的约束效应。考核要遵循以下几个基本原则：一是防止在考核过程中出现不合理的调整或取消项目；二是在有条件的情况下，尽可能地采取动态的评价方法；三是要对所有的员工进行考核，做到“肩膀上有指标”，工作上要有具体的工作，要有业绩，要有奖励，要有闭环的管理。

二、企业财务管理中全面预算管理作用的实践分析—以LQ企业为例

LQ企业于2015年01月20日成立，全资子公司5个，控股及参股公司9个，公司经营范围包括：城乡土地开发，市政基础设施、城市道路、桥梁、码头、广场、体育场馆、会展中心、公共场地等公益性资产的投资、开发、经营；城市出租车（客运、货运）道路公共泊车位等资产的经营；户外公共广告位经营；城市公共照明设施、城市绿化材料、市政建设基础材料、建材销售；其他政府特许经营事项和城市公用设施经营；市场管理服务；绿化苗木采购、销售；劳务派遣；汽车租赁；旅游景区管理；票务代理服务。

（一）LQ企业全面预算管理模型

LQ为了推动资源的战略性分配，识别机会，实现优质高效的经营，实现市场份额，选择利用整体预算来整合内部资源。LQ企业的整体预算运营的核心是通过多重规范、流程和组织设计，逐步实现由中型企业到大型企业的内部管理转变。

1.全面预算

全面预算包括规划、预算、预测和基础4个单元。

（1）规划。规划泛指从战略的制订到实施建立起支持中长期资源分配和战略目标管理的管理体系，以保证战略的实施和持续的高效发展。

（2）预算。预算分为三大方面：一为实现战略目标，实现预算闭环，实现关键里程碑指标的实现，推动资源配置指向；二为从项目开始，确保预算归口到项目中去，落实授权，提升资源配置的效益和效率；三为从能力建设视角识别关键能力短板，资源配置差异化，并进行能力提升管理。

（3）预测。预测主要以提高运营数据质量、对齐商业规划、加强预测审核和问责，对企业运营和资源分配的预期。

（4）基础。基础主要包括IT系统集成、运营分析报告、政策体系等。

2.预算编制

LQ企业的全面预算管理是以公司的整体经营活动为基础的，以会计年度为预算单位，根据不同的情况对各责任单位进行预算。LQ企业的预算从各个地区的利润中心开始，以各个客户/产品/地区为维度；

3.预算评估制度

对于预算案的评估机制，LQ企业根据“重视现金流”策略和“激励超额完成”文化取向，并不评估预算案的完成率，而选取了预估的精确度作为评估指标，目的在于动态地揭示差距，找出不足，以更好地实现全年营运目标。

（二）LQ企业全面预算管理效益分析

1.降低和控制企业的经营风险

在实施全面预算管理后，企业的经营风险辨识途径可以归纳为：从预算到决算的差异，以及在预算过程各个环节间的正反推论是否存在逻辑上的缺陷；反向逻辑是从财务成果到商业战略的逻辑，要达到企业的经营战略，就必须要有资源投入。企业内部控制的第一道防线是企业，它是企业的风险拥有者，是企业经营中最关键的一道防线。LQ企业通过全面预算管理的应用，将企业价值链有机融合，同时在预测单元实现了对企业主营业务资源分配的优化及识别，以此实现了降低及控制企业经营中存在的风险。

2.提高生产效率，减少大量的费用

因为全面预算有助于合理分配资源，提高运作效率，并能让所有的资源都能按照合理的方向进行，从而减少单一的控制过程。参照LQ企业的综合预算资源配置模块，在有了规则和规则的情况下，可以迅速地完成资源的调配，降低KCP的工作量，从而实现业务的顺利进行。在企业内部控制与风险控制方面，采用全面预算逆向确认这一环节，可以达到较好的控制和风险控制效果。可以适当减少监督人数，把预算管理的负责人当作内控重用的人，通过职责SOD的分离，可以实现监控身份的转换，从而进一步减少人力成本。

3.消除“预算松弛”

在传统的预算管理中，企业内部存在着决策和控制相冲突的问题。在实践中，过分强调预算管理的控制和评估功能，可能导致“预算松弛”。这两种管理模式的应用水平要适应企业的发展。传统的预算管理方式缺乏弹性，导致预算无法与企业的实际发展情况相适应，从而导致不同层次的组织间信息不对称、目标不一致。而LQ企业采用全面预算管理后，通过建立统筹规划与全面分析，有效帮助消除这个问题。

4.提高运营管理，激发员工的工作热情

通过全面预算实现运营数据可视化，决策过程可视化，可以帮助监管部门实现对业务过程的无感知监测，既能“打草惊蛇”，又能实时监测企业的业务动态，还能将决策者的决策倾向和供应商的异常报价联系起来，从而有效地识别企业的风险。因为企业的整体预算关系到公司的生产和运营的方方面面，所以，在预算管理的时候，员工的工资、奖金的发放都会受到影响，所以，企业要加强全面的预算管理，才能激发员工的积极性，让他们更好地参与到全面的预算管理中来。为确保预算绩效评价的公平性和客观性，必须科学地确定预算绩效评价指标，确保绩效评价指标能反映外部影响因素，并使其更好地发挥绩效评价的激励功能。

三、LQ企业全面预算管理带来的启示

（一）在预算中纳入战略制订程序

在以远景为导向的策略，以策略为导向的年度工作中，重点体现在预算支持策略上，以数字来反映企业在中长期机遇和能力建设上的投资。同时，定期检查战略预算的实施，促进各部门的协调一致，以达到最佳的监督效果，确保战略和全年工作目标都能达到，并逐渐达到公司的远景。

（二）确保预算实施的战略性取向

全面预算管理要以公司的经营目标为核心，以公司的战略实施为核心，以整体的预算管理流程为核心，以组织、控制和控制为核心，以战略为导向的预算实施是指将现有的能力与企业的日常运营相结合，以确保战略目标的实现。按照机会成本原理，当利用特定的资源来满足特定的需求时，就会有一些其它的需求无法得到最大程度的补偿。因此，在进行资源分配时，既要兼顾当前的运营需求，又要兼顾战略目标，形成合理的资源分配机制，才能将资源集中在一起，既能带来短期的利润，又能保证公司的长远发展。

（三）注重预算编制

把战略预算纳入绩效评估，提高综合预算管理的质量。战略预算是以绩效评估为手段，保证策略的落实和资源的分配，是以责任中心运作为核心的综合性管理工具。企业要综合考虑战略目标和阶段预算经济指标，把公司的发展战略和短期经济目标相结合，把预算模式和发展策略有机地结合起来。并在各个层面实施，实现了战略和预算的衔接，把企业的战略思维融入到了预算的每个行动中。

（四）优化激励措施

企业的激励机制是指企业在企业运作过程中，通过关注员工的工作动力，促使其达到一定的工作业绩，从而达到企业的目的。在绩效评估中，过于注重预算标准，缺乏弹性，容易导致预算松弛。据此，要构建一个既能体现绩效又能体现绩效的科学、高效的激励机制，又能使绩效和绩效相结合，从而激发个体资本的积极性，从而在制度运作中获取利益。

结语

综上所述，企业的整体预算管理与公司的战略目标有着紧密的联系，企业的战略目标需要一种强大的管理手段，而全面预算就是将公司内部的业务、资金、数据等运营机制结合起来，是一个集资源调配、实时监督、业务评价、绩效指标之大成的管理工具。在以战略为导向的整体预算体系中，实现了以战略为导向的整体预算管理，从预算制定、资源配置、预算执行偏差三个方面实现了公司战略与财务的深度融合，对促进企业经济效益最大化具有深远意义。