基于合约规划的国企地产公司开发项目招采模式探索

郑顺盈

（莆田联欣泰置业有限公司，福建 莆田 351100）

0 引言

2003—2013年普遍被认为是我国房地产市场的“黄金十年”，随着国家调控政策不断收紧，2014年之后，房地产市场开启“白银时代”。随着市场规模不断扩大，行业内竞争也越来越激烈，企业逐渐开始将竞争的重点转移到管理升级、新业务模式拓展等方面，项目大型化、管理一体化、周转高速化和产业分工专业化趋势愈发明显。2020年，为限制房地产行业的系统风险，中央出台房地产的“三条红线”，同年各地政府也陆续推行对房地产企业的资金监管要求。在2022年万科集团“敢拼就会赢”年会上，为我国房地产行业划分了新阶段——“黑铁时代”。因此，在市场和政策双重缩紧的时代，更重要的则是向项目内部管理要效益，为加快项目的快周转，通过压缩关键线路上的关键工作，科学制定合约规划，快速定标总承包单位，对于项目开发的关键里程碑节点，如预售节点、监管资金提取及资金回笼都有重大意义，从而实现财务费用的有效降低。

1 国有企业定义

国有企业，在国际惯例中仅指一个国家的中央政府或联邦政府投资或参与控制的企业。在我国，国有企业还包括由地方政府投资参与控制的企业。根据《招标投标法实施条例》第八条、《工程建设项目招标范围和规模标准规定》第九条规定，依法必须招标的项目中，国有资金控股或占主导地位的应公开招标，国家发展改革委最新发布的《必须招标的工程项目规定》（16号令）第二条再次重申使用国有企业事业单位资金，并且该资金控股或占主导地位的项目，依法必须招标。

2 合约规划的重要性

合约规划是在项目成本目标制定后，有关本部门预估项目全生命周期内所发生的全部合同大类及金额是实现成本控制的重要基础。合约规划作为房地产成本管理环节的关键部分，能够有效连接动态成本与目标成本，有利于及时监控目标成本的执行效果。有效的合同规划是房地产企业进行事前成本控制的重要方法之一。合约规划并不是一成不变的，可通过5种“变通”方式，即合约拆分、合约合并、合约删除、合约新增和合约重组，通过科学组合将模板与项目实际充分结合，才能发挥最大工效。

3 工程案例及招采策略研究

3.1 工程案例1

某国企房地产自营开发毛坯交房项目总建筑面积119 851m2，属于总包必须公开招标的项目。由于审计要求能进站需进站，必须在当地公共资源交易中心平台开展公开招标工作，以往采用施工总承包招标的必要条件是具有图审合格证，通过工期铺排摘牌至总包开标的时间为125d。而采用工程总承包（EPC）进行招标，则工期铺排仅90d，可压缩35d，优势显而易见，预计节约财务费用468万元。

1）管理难点及思路 工程总承包（EPC）意味着设计和施工一体发包，此模式与大部分成熟的房地产企业设计由建设单位把控的理念相违背，因此如何做到采用工程总承包（EPC）发包模式时设计效果由建设单位把控至关重要。通过对某市整个工程总承包（EPC）招投标数据的调研，历史潜在中标单位仅29家，且80%的项目属于其中的6家。本项目采用综合评分法，满分100分，其中投标报价81分，工程业绩4分，资信15分。通过在合法合规的前提下设置区分度更高的加分项，对14家潜在中标单位进行分析，如表1所示，投标报价期望分差约4分，因此非报价得分与投标人C分差在4分以内的仅有A、B、D、E、H，通过分析A、B、C、H中标概率达90%以上，因此使得建设单位与这4家签订长期战略关系成为可能，以确保期望的设计效果得以落地。

表1 某省内14家工程总承包（EPC）招投标得分数据分析

2）合约规划（充分合并） 本项目的合约规划表通过工程总承包（EPC）对合约充分集成，极大提升招标速度，对于外墙涂料、公共部位装修、景观工程属于客户敏感点，为确保品质，采用甲指乙分包方式，预计多产生成本157万，虽然增加部分工程成本，但有助于项目高品质落地。

3.2 工程案例2

某国企与私企房企合作开发精装交房项目总建筑面积244 286m2。通过股权比例设置，采用某国企49%，某私企49%，另外某私企2%，项目公司的国有资金未控股或占主导地位，使整个招标过程相对灵活，不受发标至开标满20d的制约，通过工期铺排摘牌至总包开标可控制在60d以内，相比自营项目工程总承包（EPC）招标压缩30d，预计节约财务费用1 221万元。

1）管理难点及思路 合作开发项目的管理，成立新的项目公司为最常见模式之一，意味着项目公司由2个或多个不同的利益群体组成，如何扬长避短，发挥各股东方的优势，弱化冲突关系，是该目成功与否的关键所在。①信息透明化：营销、前期、设计、成本、工程、物业各线条的选择虽然重要，但现在主流的合作模式已经弱化了操盘方和参与方的关系，更多的是岗位正副职的关系，作为岗位副职也要参与到具体事项的管理及审批中，使得双方信息的透明化，将更有利于项目开发的顺利推进。②强制推进机制：项目停滞往往因为某些事项无法达成一致，因此在合作协议中提前约定公平公正的有效推进机制，例如超出某个时限将自动放弃推荐或推荐盖章后将不得进行调整，或超出时限未作审批且未提出合理原因将默认审批等强制性的推进机制，可很好地解决因决策慢导致影响整个项目开发进度的问题。

2）合约规划（充分拆分） 本项目通过对合约规划拆分、标段拆分，既能降低总承包管理及配合费，又能发挥各合作方集采的优势，充分“背靠背”竞争，实现成本最优。

4 结语

房地产开发项目的合约规划并不是一成不变的，需充分考虑公司自身管理水平、现场条件、审计要求及股权情况，制定科学且契合实际情况的合约规划，方可将成本降到最低，而且有利于提高项目开发速度。在政府土拍政策为“限地价”和“限房价”双控情况下，项目开发企业需加强自身管理水平，才能在众多房地产企业中生存下来。