资源与结构组织发展的双重依据

张继亮，王映雪

(黑龙江大学 政府管理学院，哈尔滨 150080)

组织作为人的一种社会化存在形式和联合实践方式，始终以实现人、发展人为最高价值诉求。在秉持历史唯物主义精神的现代组织理论看来，人不仅是组织发展的目的，也是组织发展所必须依靠的力量。“人”不仅代表和承载着现代组织发展所需的某种特殊的关键性资源，而且时刻要求通过变换自身在组织结构中的位置来扮演组织发展中更加重要的角色。组织资源和组织结构不仅是人的主体性实践的重要条件，也是组织发展的重要依据。

一、组织发展的理论探缘

组织发展(Organization Development)是当前管理学、经济学、政治学等诸多学科关注的一个热点问题。从组织存在与发展的人学意蕴来看，组织发展对于组织本身及其成员来说兼具重要意义。对于组织来说，组织发展可以提升其环境适应力和对外综合竞争力，以更高的效率和更低的成本应对复杂性事务，更好地实现组织目标。对于组织成员来说，组织发展可以为其施展才华、发挥创造力、实现人生价值提供更宽阔的舞台。

组织发展的动因在于组织内外环境的变化。最早对组织环境给予关注的是巴纳德(Chester Barnard)及其所代表的社会系统学派。巴纳德认为，组织并不是孤立的，而是无时无刻不处于社会系统之中并受到外部环境影响，而且一直在与其外部世界进行着各种形式的交换。目前，我们一般依组织边界把促成组织发展的环境因素分为内部和外部两个方面，“外部原因一般是指社会、科技、经济、政治、法律等方面的变化……内部环境的变化一般指人员的态度、工作期望、个人的价值观，以及组织的目标变化、权力结构的改变。外部环境的变化势必引起人们价值观念的变化”。组织的内外环境始终处于变动不居的状态，时常会在某种意义上对组织生存的时间与空间、组织运转的效率与效能构成威胁。无论是主动的适应，还是被动的应对，自我完善与发展都是组织的最佳选择。同时，从动机行为理论来看，如同人在接受外部感观刺激而产生某种物质或精神需要一样，组织环境的变化也使组织获得了某种“欠缺性”体悟，激发了其在某些方面的需要，进而产生了调整、优化、变革等发展性动机与行为。因此，在瞬息万变的环境面前，组织必须时刻具备环境感知力和自我更新力，以保证组织持久的生命力和整体运转效能。

组织发展问题的理论研究起始于20世纪上半叶的美国行为科学领域。罗思韦尔(William J.Rothwell)曾经评价：“组织发展的基本技能是从20世纪早期社会学家所作的试验当中总结演变而来的。在这个时期，很多组织发展的技能被广泛采用。”因此，社会心理学家勒温(Kurt Lewin)也被公认为是组织发展问题研究的创始人。他凭借在行为科学领域数十年的潜心研究指出，组织发展是个体行为激励的重要因素，必须秉持人本主义和民主主义精神，运用行为科学研究方法，从场域环境角度分析组织(群体)与成员(个体)之间的相互影响。在勒温看来，发展不仅有助于绽放个人魅力，而且可以推动社会的变革与进步。勒温的组织发展理念深深地影响了贝克哈德(Richard·Beckhard)、本尼斯(Warren Bennis)、布莱克(Robert Blake)、麦格雷戈 (Douglas McGregor)等一批社会心理学家。例如，贝克哈德从组织行为学角度提出，“组织发展是运用行为科学知识进行有计划的、全局的和自上发动的努力，其目的在于通过对组织内的各种过程的有计划干预以增进组织的有效性和健康发展”。本尼斯在《组织发展》(1969)一书中延用了群体动力学分析范式，强调组织的发展必须由担任各种角色的组织成员共同参与，组织发展就是组织成员共同致力于建立并维持一个健康的组织系统而开展的团体行动。

当下学界对组织发展问题的认识呈现多元化特征，既有继承，也有创新。无论是继承还是创新，均体现出近一个世纪以来“组织发展”本身所始终葆有的旺盛的理论生命力和强大的现实吸引力。在继承方面，罗宾斯(Stephen P.Robbins)基于人本主义的民主价值理念，从发展内容与发展目的相结合的角度为组织发展进行了重新诠释，组织发展“是各种致力于增进组织效力和员工主观幸福感的变革方法的集合”。在他看来，组织发展所应遵循的价值理念主要应该包括尊重人、信任人、支持人而不是控制人，坦诚地直面问题，鼓励员工广泛参与决策过程。至于“干预措施”则是在这些基本价值理念指导下，可以在“敏感性训练”“调查反馈”“过程咨询”“团队建设”“开发群体间关系”当中选择一种或若干种实施。在创新发展方面，台湾学者龚平邦从组织文化及组织能力建设的角度将组织发展定义为“增进组织的‘解决问题’与‘更新程序’的长远努力，特别地经由有效的与协力合作的组织文化管理，更着重正式工作团队的文化，以及变动触媒作用的助力，与行为科学理论和技术的运用”。于显洋教授基于组织发展的环境动因分析，从结构功能主义视角指出，“组织发展……其核心都是使组织在变动不居的环境中，能够适应外部环境的变化，达到更新组织结构、改进组织效能和实现组织目标的功能”。教军章教授则认为，“组织发展是一种组织化的发展过程，它是指围绕组织确定的目标或宗旨，通过有效整合组织资源以推动组织自身及其社会影响力不断提高的进步过程”。

基于上述观点我们认为，组织发展是以人为中心的发展，是具有人本主义精神的内涵式发展，是组织依人的发展需要，为了提升自身的环境适应力和解决实际问题的能力，以更好地实现组织目标，而在资源环境、结构安排等方面持续做出改进的系统运动过程。组织资源与组织结构成为组织发展的重要依据，也是组织发展问题分析需要解决的两个关键性问题。

二、组织发展的资源依据

资源环境与资源效能共同构成组织发展的资源依据。从组织资源与组织发展的关系来看，一方面，组织资源是组织发展必不可少的基础性条件；另一方面，组织发展也需要从组织资源在质和/或量方面所呈现出的积极变化中寻找证据。因此，组织发展过程事实上包含着组织资源环境的不断优化过程。但从组织资源的组织发展价值生成逻辑来看，优质的资源环境还只是组织发展的一个必要条件，组织发展更需要提升资源的实际利用效能。这实际上是对组织管理者资源获取能力和资源驾驭能力提出的双重挑战。这种资源环境、资源效能与资源(获取、驾驭)能力之间的关系正如学者所言：“影响经济增长的因素可以区分为直接因素和间接因素。直接因素是指资源投入数量和资源使用效率，间接因素是指影响资源投入数量和资源使用效率的各种因素。”

(一)组织发展的资源环境依据

科学的资源环境分析是环境优化的前提和基础。组织资源环境分析是环境优化的一项前置性工作，其基本要求应该是全面、客观、准确。没有科学而系统的资源环境分析，我们就无法掌握组织资源环境的实际状况，也无法为组织资源环境的优化提供方向和具体建议。组织资源环境的分析与评价一般可以采用“两个视角”和“三重维度”。“两个视角”分别是纵向的历时性视角和横向的共时性视角，前者主要是组织自身资源环境的前后历史性比较，后者主要指同一时期组织自身资源环境与其他同类组织资源环境的比较。“三重维度”则分别是种类维度、数量维度和质量维度。“种类维度”主要考察组织资源的全面性，以事业发展为依据，衡量组织在物力资源、人力资源、文化资源、信息资源、制度资源等方面是否存在“资源空洞”。“数量维度”主要考察组织资源的丰富性，即组织在某些必要的资源方面是否存在“资源短板”。“质量维度”则主要考察组织资源的竞争力，即组织在参与同业竞争性活动中是否存在“资源劣势”。我们认为，在“两个视角”中，共时性的横向比较视角更为重要，它能标示出特定时期组织所处的资源水平和比较位置；在“三个维度”中，质量维度更为关键，它决定着组织在竞争性场域与情境中能否具备核心竞争力和整体竞争优势。

资源价值分析理论为我们研判组织资源环境提供了重要的视角。组织资源在巴尼(Jay Barney)和克拉克(Devoy Clark)那里被初步分为两类：无价值资源和有价值资源。有价值资源是指那些“有助于企业构建和实施提升效率和效能战略的资本——包括物质、财物、人力和组织资本的特质”。在他们看来，也并非所有的有价值资源都能为企业带来竞争优势，有的资源只能使企业与其他企业保持竞争均势状态。两者对于组织来说就像是激励因素与保健因素之于人的不同作用。能够创造竞争优势的组织资源必须同时具备这样两个特征：异质性和非流动性。异质性意味着组织的某项资源是该组织或少数组织独有的，在资源市场中总量较少。非流动性意味着组织可以长期持有某项优势资源，这种优势资源不易被复制，凭借资源优势地位组织可以保持持续竞争优势。一般来说，这种兼具异质性和非流动性特征的组织资源一般具有四个属性：“(1)必须是有价值的，即能利用环境中存在的机会和/或化解环境中的威胁；(2)必须是稀缺的，这种稀缺性在企业所面临的当前竞争和潜在竞争中都是一贯的；(3)必须是不可能完全模仿的；(4)必须能被企业的组织过程加以开发利用。”这四种属性也可以被看作能够用来评判资源异质性和非流动性特征的四项重要指标。怎样的资源状态才算是稀缺？巴尼和克拉克这样描述：“拥有某项有价值资源(或一组有价值的资源)的企业数目少于使该产业变成完全竞争状态时的企业数目。”也就是说，在完全竞争态势形成前，少数企业正是凭借资源垄断而在企业间竞争中处于垄断地位。

不可模仿性是保证某种组织资源具有异质性和非流动性特征的关键。处于竞争劣势或均势的众多组织想要获得这种异质性资源以转变竞争地位，该怎么办？他们首先想到了模仿。众所周知，模仿或者复制是一种学习方式，模仿和复制先进组织的资源也是众多组织快速补齐资源短板以提升竞争力的理想路径。但是，资源模仿并非易事，有时即使付出很大的代价也无法完全模仿。比如某企业最先识别某项技术的产业开发潜力，率先开发并应用了该项技术，第一时间申请了技术专利。在随后的一段时间里，产品市场上可能会出现类似的模仿产品，这是因为技术研发的高成本驱使某些同业企业选择技术资源和产品模仿道路。但由于知识产权保护制度和技术内核的综合影响，领先企业的优势资源始终无法被完全模仿。况且，已经从行业竞争中获得技术回报的优势企业会继续追加技术研发投入，陆续开发出二代、三代产品，使其始终保持技术资源和竞争优势，盘踞行业领导者地位，微软公司、因特尔公司就属于这类企业。在巴尼和克拉克看来，有三方面的原因影响了组织资源模仿行动：其一是这种资源优势来源于特定历史条件；其二是某项资源与该组织竞争优势之间存在不明确的因果关系；其三是优势资源的形成具有社会复杂性。从社会历史性来看，某些组织可能先于其他组织意识到某种政策资源对于组织发展来说是一个重要契机，虽然也存在风险甚至不确定性，但政策资源本身及其附加的其他资源足以坚定组织决策层最终选择行动的信心。众多实践证明，善于把握政策资源的组织分享了更多的政策红利。这种历史性机遇是其他后继者无法二次把握的，在历史无法还原的前提下，这种政策资源也是很难复制的。

组织资源环境建设应避免两种认识误区：其一，认为组织规模越大，资源环境越好；其二，认为必须以独占的方式改善组织资源环境。前者导致的后果是组织盲目地扩大资源规模，因同质性加剧而降低资源的实际使用效能；后者则会给组织带来沉重的负担，因为组织要为这种“独占”而支付相应的持有成本。所以，组织资源环境建设要依托正确的资源观，必须从实际需要出发，结合价值性和稀缺性对组织发展所涉及的资源进行动态的整理和严格的分类，恰当地处理好资源所有权与使用权之间的关系，既追求资源本身质量，也讲求资源的实际效能。“如今，在规模、范围上增长长达一百年左右的商业企业，显示出即将走到尽头的清晰迹象……许多公司也已经实行规模缩减……许多美国最大、最有名的公司，包括通用汽车、国际商用机器和美国电报电话公司，在1995年的规模都远小于1985年……过去，人们普遍认为，公司规模越大越好，觉得在单一等级制度的控制下，能带来更多的行为和资源的做法总是有利的。而如今，这一设想已开始让位于这样的认知：重要实力常常和联盟、松散组织等的联合有关。”通过组织间联盟关系的建立，现代组织似乎找到了以更低成本分享到更优质资源的方法，毕竟在他们看来，分享比独占更经济、更有效，资源合作在某些场合更适合自身的发展需要。从组织规模来看，“小型化意味着组织的精良化发展趋势，它去掉一切多余无用的东西，留下最精干的，凡是不能为组织增加利益的部分就去掉”。

现代开放性资源市场为组织从外部摄取资源提供了可能，也更好地解释了为何诸多“企业帝国”会主动选择裁员和缩减资源规模。正如上文所述，世界上那些曾经辉煌过的规模庞大的“企业帝国”已经或者正在缩减规模。事实证明，这种选择使他们继续保持了原有的竞争优势。除节省资源开支外，他们这样做另一个理由就在于当今世界资源市场所呈现的极高的高放性与共享性。这给他们提供了充足的信心。博图斯在《一个分析组织为什么要裁员的概念框架》一文中认为，组织裁员是组织创新的一种手段，而并非一定意味着组织的衰败。组织通过裁员留住组织发展最核心的力量，同时减少了组织不必要的开支，并保留着使组织保持竞争优势所依托的重要资源。可以说在全球市场背景下，在组织间资源交换日渐频繁、资源依赖性逐渐增强的现实面前，现代组织已经在很大程度上改变了传统封闭的发展理念与发展方式，组织管理者已经意识到并逐步深刻地体会到外部合作对组织发展的重要性。他们一方面通过对外联系、合作以扩大资源优势，另一方面积极调整组织内部资源结构，加强文化建设以提高资源凝聚力。

(二)组织发展的资源效能依据

当组织已经通过占有或分享的方式获得了价值性资源的使用权后，接下来的问题便是如何提高这些资源的使用效率与综合效能，使其发挥应有的价值。从资源向资本的转化过程来看，组织对价值性资源的独占或分享，只是资源价值实现的必要而非充分条件，提升资源在使用中的实际效能更为关键。同时，对某些行业内稀缺的、异质性资源的独占也不并不代表组织一定能取得同业竞争优势地位，关键是要利用好这些宝贵的资源，使其真正能够转化为核心竞争力。相对于以不同形态存在的稀缺性资源本身而言，组织能否意识到并且正确对待自身所拥有的资源优势，能否准确衡量自身在竞争与发展中的资源处境，能否最终采取恰当的资源行动对于组织持续竞争优势创造及长远发展来说至关重要。

施乐(Xerox)公司的经历从反面证明了核心资源开发利用及整体资源效能的重要性。施乐公司成立于1906年，垄断世界复印机行业长达半个世纪之久。在人力资源鼎盛时期，施乐汇聚了全美最优秀的100位电脑科学家中的76位，本可以将领先地位从复印机扩展到计算机、互联网等更多领域，因为，在IMB生产出第一台个人电脑之前，施乐的科学家就已经用上了自己发明的电脑；在微软正式推出操作系统之前，帕克就已经发明了图形用户界面……然而，因为公司决策层更多的人认为施乐只是一个生产复印机的公司，而且只适合生产复印机，时任CEO麦克卡隆所提出的“电脑时代”和“信息建筑”理念太过理想化，最终施乐公司放弃了“电脑科学家”及其掌握的尖端电脑科技，也放弃了一个成为电子行业领导者的绝佳机会。当后来施乐高层意识到新技术的市场价值时，那些原本处于领先地位的技术中只有少数存活了下来，大多数有竞争力的技术已随电脑科学家转移到IBM、微软、苹果等其他公司。现如今的施乐虽然在世界复印机行业仍占有一席之地，但必须通过寻求合作的方式解决复印机产品的兼容性问题，以缓解生存压力。不能不说施乐公司的资源战略经历给世界尖端科技企业发展史留下了巨大的遗憾，也为资源效能问题研究提供了鲜活的案例。

从施乐公司的企业发展经历可以看出，即便拥有再多再优秀的人力资源、再先进的技术资源，如果不加以恰当使用，也无法发挥出这些资源应有的价值。抛弃稀缺的异质性资源就等于主动放弃了竞争优势地位。对于组织发展来说，能够带来竞争优势的有价值资源和组织对这些资源的合理使用同样都很重要。

三、组织发展的结构依据

组织结构(Organizational Structure)是组织发展的重要推动力量。国内外学者在研究组织发展问题时，大多关注到了组织结构问题。例如，组织目标的变化、权力结构的改变等被归入到组织发展的内因序列。“团队建设”(Team Building)和“群体间关系的开发”(Intergroup Development)被列为组织发展的五项重要干预措施。能够吸附外部“压制因素”的动态组织结构被认为是组织环境适应力的重要来源。总之，组织结构是组织发展问题研究必须关注的重要方面。

(一)组织结构问题的理论探缘

学界对组织结构问题的关注，部分地受到结构(中心)主义理论的影响。结构主义哲学是20世纪60年代兴起的一股哲学思潮。在结构主义哲学看来，人们能够直观看到的事物的某种功能都只是外在现象，这些现象背后对功能起到驱动和决定作用的是事物的内部结构，只有了解内部结构特征及其组成变化规律，才能从本质上解释整体与局部、局部与局部之间的关系，分析功能产生的原因。因此，结构相对于功能具有逻辑先在性。结构主义学派著名思想家索绪尔从人类语言交流这一普遍现象出发，认为“语言”作为一种文化符号虽然在各民族日常使用中有不同的表象，但却发挥着共同的交流功能，共同的功能是由共同的“集体习俗”决定的。这种由“语音”“语法”等元素构成的共同的“集体习俗”就是赋予语言以普遍性特征的语言结构。施特劳斯承袭这一思想认为，一切人类文化现象都是由内在结构决定的，语言现象受语言结构支配，亲友活动规律受亲友关系结构支配，等等。皮亚杰从发生学意义上解释了“结构主义”。他主张人建立自己的结构的过程也是使自己成为结构的过程，随着结构的转变，人也在转变，所以人在改变世界的同时也在改变自己。

管理学对组织结构问题的实践研究和学理探讨可以追溯至古典组织理论时期。这一时期的组织结构设计特点主要体现在这样一些方面：首先是职能导向，组织结构是建立在严格细化的劳动分工和职责分配基础上的；其次是追求秩序，合理选配人员，在组织内部建立严格的等级序列，强调统一指挥、严明纪律；再次是追求稳定，谨慎对待员工的部门流动和外部流动，强调岗位稳定对熟悉业务和创造绩效的重要性；等等。在组织结构设计方面，法约尔与泰罗也存在一定分歧。比如，关于统一指挥的问题，一个车间员工要从不同侧面接受不同职能工长的监督与指挥，而法约尔坚决反对这样的做法。但法约尔也意识到一些例外情况的发生，在严格的程序制度控制下可能损害效率，因此补充了“跳板原则”。韦伯提出了对后世影响最为深远的科层制组织结构设计方案。他本人认为，以法理为基础建构的科层式组织结构是组织效率的源泉，任何组织都应该建立起由被授予合法权力的不同层级部门所组成的完整的结构体系，每个组织成员都应具有职业精神并自觉接受这种制度化安排。古典组织理论的主要贡献在于首次为组织结构设计提出了指导性原则，以职能分工为基础勾画了静态组织结构的基本样态，以权力为中心构建了组成部门及组织成员间的基本关系结构。这对于解决当时企业发展困境及组织理论发展来说无疑具有历史进步性。但从组织开放性、环境适应性、人本价值诉求等组织发展的现代理念来看，古典组织理论的早期结构研究还存在一定的局限性。

(二)组织结构认知在现代组织理论中的新发展

组织结构认知在现代组织理论中得到了丰富和发展。现代组织理论中的代表性观点认为，组织结构就是“一个组织内各构成部分或各个部分间所确立的关系的形式……在复杂的组织中，结构首先是由组织的主要构成部分或分系统的设计决定的，然后才再决定于所建立的各分系统间关系的形式”。也就是说，组织结构是组织构成要素之间的排列组合方式，不同的组织结构反映着这些要素之间不同的关系。例如，传统组织结构观以科层制为代表，强调分工、人员专属性和统一政令，依职能分工进行严格的部门设计，组织成员分属不同的职能部门并只听命于部门管理者，职能部门之间处于平行关系，部门间合作行动的协调工作由处于上一级的组织管理者完成；现代组织结构观则以发展理论为基础，强调协作、任务导向、团队建设、成员的多重角色、灵活而富有弹性的组织结构设计，主张破除部门壁垒，追求更好地完成任务而不是如何建立更加等级森严的内部结构。罗宾斯(Stephen Robbins)正是基于结构设计的任务导向性而提出，组织结构是“对工作任务进行正式划分、组合和协调的方式”。

组织结构是为组织功能、组织效率和任务目标服务的。合理的组织结构设计必须要有利于各个结构分支系统间的沟通、协调与协作。组织结构调整的方向应该是通过权力结构、制度结构、资源结构再设计，使各组成部分能够协调运转，发挥团队优势。世界著名的助听器生产商奥帝康公司的例子很好地说明了组织结构变革对组织生存与发展的重要意义。在该公司旧有组织结构中，员工在各自所属部门的具体岗位从事狭窄的专门化工作，只接受来自部门负责人的行动指令。这种“各司其职”的组织结构使员工只专注于分内工作，而不会关心部门合作、企业发展等其他事情，大部分员工的潜在能力和积极性受到压制，使组织日趋“保守”“僵化”，失去活力。为扭转行业竞争的被动局面，该公司建立了以任务为中心的“团队式”组织结构，针对每一项具体任务随机组合人员，设计集成电路的工程师也可以签约参加市场调查和编辑业务通讯，“兼职制”破除了部门壁垒，员工的工作空间和业务组合更加灵活，优势资源得到充分整合。组织结构调整后，虽然员工减少了15%，但企业绩效和员工满意度均居历史最高水平。正是结构重组挽救了奥帝康公司。

罗宾斯等人的理论主张与诸多实证分析结论为我们研究组织结构变革及组织结构与组织发展的关系问题打开了思路。我们发现，现代组织理论学派已经充分认识到以权力为中心的组织结构设计在组织实际运转中存在的弊病，也承认“传统、 观念等一经形成便成为相对稳定的因素独立发挥作用”并且很难改变，但他们没有放弃变革的努力，仍然热衷于组织结构创新。在现代组织理论学派看来，组织结构设计应该是任务导向的，同时也是效能导向的，应该破除传统官僚体制的积弊，使人力资源及其他有价值资源在高扬的“团队”旗帜下重新组合。因为这种组织结构变革的努力对于处于“困境”中的组织提升效能并获得持久发展动能来说具有十分重要的意义。

(三)“团队式”组织结构：概念与优势

我们所要探讨的“团队式”组织结构，也可以简称为“团队结构”(Team Structure)，或者“无边界组织”(Boundaryless Organization)。在“团队式”组织结构中，资源经常会跨部门流动，组织成员间也时常会跨部门合作。这种组织结构设计“寻求的是取消指挥链，拥有无限的管理幅度，取消各种职能部门，取而代之的是获得充分授权的工作团队……通过取消组织的纵向界限，管理层可以使组织更为扁平化……由项目团队而不是职能或部门来协调工作……无边界组织全面运转后还可以打破地理障碍……打破文化障碍”。正如奥帝康公司的结构转型实例所展现的，“团队式”组织结构是以任务为中心的，同时也是以包括人力资源在内的组织资源配置效率最大化为导向的，组织中的各种有价值资源在“团队”这一旗帜下重新组合、再现生机。“团队式”组织结构对于组织效能与组织竞争力提升具有重要意义。

“团队式”组织结构的效能优势依托于组织结构中良好的“团队关系”和“团队文化”，因为两者共同影响着团队成员的主体动能。这一点可以在团体力学相关研究中找到证据。行为科学时期的团体力学研究是以人际关系学说为基础的。梅奥(Elton Mayo)在其主持的霍桑工厂实验中，融入了大量的工作环境与人际关系分析要素，为团体力学理论的产生奠定了重要的关系论基础。他通过“休息实验”和“照明实验”证明了人的工作环境、心境状态对生产力和组织效能的影响。研究发现，如果人们能够在备受关注、协作互动、宽松舒适的环境中工作，其心情会变得舒缓而愉悦，人际关系氛围也会得到极大改善，从而激发人的工作热情、调整人的工作动机与工作状态，提升工作的效率。除此之外，梅奥还发现了正式组织中存在的非正式团体(Informal group)现象。非正式团体是人们基于情感因素自发形成的，拥有内部共识性行为规范，它的存在不仅对人的行为起到一定的调节与控制作用，而且有助于凝聚共识、消解组织结构中的竞争性矛盾并促进协作。团体力学(Group Dynamics)是对团体凝聚力、创新力、发展力的专门研究，从系统论角度重点关注团体内部成员的个体感受、人际关系及交互影响。团体力学理论的提出者勒温(Kurt Lewin)在其所做的“团体决定”实验中，证明了团队成员如果能感受到个体的存在价值便会更容易接受并服从团体的安排。在“改变饮食习惯”这样的微观实验中，人们各抒己见并展开充分的自由讨论，使人际关系变得更加和谐融洽，消解了个体的被动感和消极对抗情绪，使团体决定更容易转化为实际的集体行动。

由此看来，组织结构不仅是一种制度安排下的要素结构，更是一种文化结构和关系结构。“团队式”组织结构的建设并不是简单的人力资源和物力资源的重新组合，而是要使“团队”中的所有成员均具有“团队”意识、共同体意识、责任意识，明确各自的任务与使命，使“团队”具有凝聚力、感召力，具有驱动力与执行力，形成真正意义的“战斗集体”。同时，从制度、文化和关系三者属性与内在联系来看，组织结构的功能与制度效能又是内隐性的文化结构与关系结构的外化表现和综合作用的结果。现实情况是，组织中的“任务团队”成员往往来自不同部门，承袭了不同的部门文化，因此，团队成员数量越庞大，成员间关系越复杂，发生文化冲突的机率也越高。由此可见，“团队文化”和“团队关系”建设仍然是“团队式”组织结构建设的重点和难点。

结论

综合以上分析我们认为，组织发展的依据包括资源与结构两个方面。两者共同构成组织发展的必备条件。组织发展的资源依据既包括资源环境依据，也包括资源开发使用的效能依据。组织结构是组织发展的内在结构性条件，为组织内部资源整合、组织任务目标的实现提供结构性力量。与传统的以权力为中心的官僚制组织结构相比，以任务为中心的“团队式”组织结构具有明显的效能优势。这种结构效能主要体现为强大的组织凝聚力、驱动力与创新力、发展力，这些均来源于“团队式”结构所蕴涵的“团队文化”与“合作精神”。由此，作为新型组织结构的核心要素，“团队文化”和“团队关系”建设应成为未来我们探讨组织结构话题时需要关注的重点问题。