业财融合推动全面预算管理

李洪利，冯莹莹

（滨州医学院附属医院，山东 滨州 256603）

1 绪 论

1.1 研究背景

深化医改步入了深水区和攻坚阶段，传统公立医院粗放的发展模式也面临着增收“天花板”，规模扩张带来的边际效益递减。医院在发展空间、规模均受限的情形下，为了实现发展目标需要从管理理念、方式上改变，推动管理方式由粗放型向精细化管理方式转化，从而促进公立医院管理从规模扩张型向质量效益型转化。目前医院预算管理大量工作停留在手工整理阶段，财务部门与业务科室联系也较少，严重影响了工作效率和预算管理水平的提升。国家提出以“智能信息管理”工程建设为手段，进一步提高医院的精细化管理水平。医院也需要运用先进信息技术，建立HRP运营管理平台，深化全面预算管理，推动医院管理向“智慧化”转变，实现管理创新。

1.2 研究目的

1.2.1 优化医疗资源配置，提高资金使用效益

全面预算管理是针对医院发展的总体战略目标，包括预算编制、审核、实施、调度和考评等各个环节的管理制度活动。加强全面预算管理工作，是公立医院在社会主义市场环境中谋求改革与发展的主要手段。在公立医院内严格执行全面预算管理制度，可以促进医院内公共资源的合理分配，保障公立医院的健康有序发展。

1.2.2 业财融合，加强预算管理可行性

业财融合通过融合医院的医疗经营管理和财务管理能力，对医院所进行的经营活动实行事后会计核算，从而为医院的发展提供咨询服务，并有效了解医院总体情况和有关部门实际经营状况，进而对医院经营活动进行预测、监督、考评，将有关数据和信息汇总后反映给上级领导和主管部门，以进一步协助医院优化资源配置。业财融合，可以将财务管理政策有效地贯穿于业务管理工作内，可以促进医院财务人员了解医改的有关规定，进而提升财务管理水平，为医院决策提供依据。

1.2.3 完善内部管理，提高医院运行效益

通过在医院实行全面预算管理，可以帮助管理者加强对成本的全面管理、清晰了解各项业务的盈亏，从而提高管理的透明度和合理性，实施长期战略规划，提高经营利润。

2 基于业财融合的医院全面预算管理应用现状

2.1 医院基于业财融合的预算管理体系不完善

业财融合需要医院从组织文化、管理模式、人力资源建设等多层面做出统一部署，目前大多数医院管理和发展模式较粗放，对价值管理创新的支撑不足。在组织管理制度建设方面，对预算管理工作责任中心的划分不够明确，在预算管理工作流程中经常出现职能不清互相推诿的情形。由于医疗费用管理体系不完善，相应的预算管理规章制度不完善，特别是对业务流程和技术标准的规定不完善，使得财务部门在预算管理上没有刚性的实施依据，而部门投入状况也不好。业绩考核和激励工作机制大都形同虚设，未能发挥相应的功能。预算的指标体系也不完善、不健全，“重财务，轻业务”的指标体系导致费用绩效管理流于形式，无法为医院决策提供客观有力的依据。

2.2 业务部门和财务部门工作目标缺乏一致性

医院中的各个部门都有自身的工作范畴和总体目标，每个人均会从本身职责以及个人的权益出发来进行管理和资源分配，但并不一定从整个医院的目标角度出发来作决定。医院的主要目标是为患者检查和护理，并着重关心业务量指标的实现，包括：平均门诊人数、出院人次以及患者的平均住院日等，但并没有关心或甚至于很少关注背后所产生的收入、成本和费用情况。财务部门作为医院经济管理部门，更重视计划实施、成本管理和产生绩效等情况，更重视提高社会资本的运用效率与效益，所以业务部门的“开源增量”与财务部门的“节流增长”的工作目标并不统一，甚至相互冲突，从而必然出现部门总体目标、个人目标和医院总体目标背离的现象，部门之间协调性较差，从而造成了医院总体绩效下滑。

2.3 业务系统和财务系统成为信息孤岛，缺乏把二者完全联通的平台

目前，多数医院都尚未实现内部信息系统的整合，医院临床科室多采用HIS 系统，而财务部门、人事部门、资产管理部门等想要完成各自的内部管理也都有自身的专门系统，如财务部门建立了会计核算系统、成本管理系统、合同管理系统、综合决策系统等，但各种系统都以解决本部门的实际问题为主，而各部门的系统之间没有必要的连接，从而导致各个部门的内部管理系统形成了一个个信息孤岛，无法联通、无法数据共享甚至无法为决策过程提供数据支持。而传统财务管理会计核算体系多位于医院经营业务的最末端，因此，无法实现事前事中管理、事后分类汇总的统一财务管理。

2.4 财务控制能力欠缺，业财融合的手段落后

医院财务知识结构比较简单，再加上长期以来财务人员都是在办公室办公，主要从事“财务会计”工作，做的只是最基本的记账、数据审核等工作，极少有机会深入一线熟悉医务人员的工作环境，再加上目前医疗领域专业化程度较高，所以，财务人员对医疗业务理论的理解也相当局限，业财融合的广度、深度亟待进一步扩大、增加。

3 基于业财融合的全面预算管理体系构建

3.1 建立全院参与的四级全面预算管理构架

医院设置预算管理委员会，负责审查制定预算总体目标与实施计划，审查开支方案以及预算调节方法等重要事宜。预算管理委员会由党组书记、院长任主任，总会计师及其他分管领导任副主任，医务处、门诊科、财务科、审计科、人力资源科、后勤管理部、信息管理处、基建处、国有资产管理处等相关职能部门及部分临床科室负责人任委员。

预算管理委员会设预算管理办公室和考核办公室。预算管理工作，主要是负责管理拟定各种预算制度，并宣传预算的制定方向、程式，具体指导各部门的预算编制等。此外，设置专职预算会计工作人员，专门从事预算管理，并按照医院规模和业务量大小设置有关人员。预算考核办公室负责对预算执行进行监督和考核工作。

预算归口管理部门又分为收入预算归口管理部门和费用预算归口管理部门。其职责为牵头会同预算科室，制订归口收入、支出计划；监测归口收入、支出的计划落实情况。

预算管理覆盖医院的全部临床、医技科室和行政后勤部门等所有预算责任单位，为全面预算管理体系的执行层。各科室设有兼职预算员，负责管理计划期间各科的收入、费用计划和报告，以及情况说明等。

3.2 业务过程融入管理的全面预算管理体系构建

3.2.1 通过内部控制建设，强化业财融合的全面预算管理

基于业财融合原则的医院预算管理将生产流程纳入管理范畴，并强化了对经营活动的流程管理。对采购计划、生产订单、原物料出库等进行统一管理；对支出业务实施管理，财务核销计划，将成本的执行数据及时通知给业务科室；以成本核算数据为预算编制重要依据。将财务编制预算的管理目标加以划分，把重要控制点纳入过程管理之中，并针对重要的管理指标设定了预警制度，当业务部门在计划实施过程中发生了背离原计划目标或者出现重大风险的操作时，能够及时预警，实现了事前管理的目的。

3.2.2 加快医院信息化建设，创新“业财一体化”的闭环管理

医院信息系统呈现出“多系统、独立化”的特征，各部门的信息系统多为满足医院管理需要而建立，相互之间无法实现信息共享。医院HRP 建设通过将医院管理理念、方法、制度、流程以及全面运营管理与预算和成本控制融入信息化建设过程中，发挥人、财、物的综合运营管理效益。

3.2.3 完善预算绩效考核体系，采用业绩导向与真实导向相协调的预算考核方法

预算绩效考核与评价作为预算管理的最后一环也是医院落实全面预算管理的重点环节，也是目前多数医院面临的管理短板之一。采用业绩导向与真实导向相协调的预算考核方法，通过引入激励系数和奖惩系数，弥补单纯采用财务业绩类指标进行预算考核的不足，在激励业绩的同时兼顾真实。激励系数运用马太效应原理，最大限度地激励科室提升业绩。通过奖惩系数的设置，使科室提高了上报预算数据的准确性，避免产生低估收入、高估成本的预算松弛现象。

3.3 管理人才培养

3.3.1 匠心智造，培育经济管理人才

医院应注重经济管理人才培养，将科室人员按照岗位相似性进行分组，每2～ 3 人一组，探讨与岗位相关的课题，反复修改，提升科研及管理水平。采取有效措施培养管理会计人才，将医院后备人才的选拔、职业发展计划和医院发展战略等有机融合，完善人力资源管理制度，为医院发展提供人才保证，使医院人才梯队结构较为合理。

3.3.2 业财融合，助力部门沟通

财务人员也面临着变革，对财务人员而言，其更应该了解业财融合中的各个重要节点。因此，医院应该通过整合业务部门和财务部门，搭建一座能够实现信息沟通的平台。医院财务人员应经常到业务部门深入了解医院一线状况，以快速实现业财融合的目的。另外，还要对医院财务人员开展定期培训，财务人员应将预算编制的目标、方式和过程等知识传授给其他部门，让其他部门掌握医院财务管理方面的专业知识，从而促进业务部门和财务部门之间的信息交流。

4 结 语

预算管理工作是一项系统工程，需要临床、医技、行政后勤等科室共同参与、各负其责，只有这样才能使预算管理工作机制良好运转起来。树立基于业财融合的全面预算管理理念，借助信息化手段，细化深化预算管理，紧扣优化医院资源配置这一主题，强化预算各环节管控，形成了PDCA 持续改进的闭环管理模式，进一步提高资金使用效益及运营效率，有效推动医院高质量发展。

在传统的预算管理模型当中，预算管理主要由财务部门负责，业务单位参与感非常低，因而极易发生计划偏离目标的情形。医院发展策略要和基于业财融合的预算管理工作紧密结合在一起，将预算从重要控制点向医院前端方向移动，及时发现其中的重要控制点，及时追踪和反映业务部门的实际状况，综合数据，为医院的投资决策提供了数据支持，为医院财务管理向医院运营方面发展奠定了扎实的基础，从而促进业财融合条件下医院全方位预算管理工作的开展，并有效提升了医院的经济管控能力。