中小银行逆境突围的五大突破口

曲向军

周宁人

郑文才

张崇慈

银行业迎来新冠肺炎疫情后发展新机遇，但大部分中小银行仍然面临一系列挑战与不确定性。一方面，利率市场化趋势下，中小银行规模和自身能力积淀不足；另一方面，来自大型银行和金融科技公司的竞争加剧。要成功应对这些挑战，中小银行应找准策略方向、聚焦重点与资源、规划实施路径、稳步夯实能力基础，这在此时尤为重要。

2022年以来，受新冠肺炎疫情反复和全球经济放缓等因素影响，全球供给及需求端均面临下行压力。预计未来全球经济增速将进一步放缓，通胀水平还将维持在高位，“滞胀”风险持续加大。展望下半年，为实现全年经济增长目标，政府正陆续出台更大力度、更加精准的宏观调控举措；其中财政政策作用于需求端，并向受疫情冲击严重的行业倾斜；而货币政策则继续引导银行业及金融机构加大对小微企业、绿色产业、制造业、基建等重点领域的支持。

宏观经济的严峻形势，直接影响中小银行资产规模和净资产收益率（Return on Equity，简称ROE）水平，中小银行的竞争环境正发生结构性改变，竞争格局和财务表现也出现分化。2021年城商行和农商行整体ROE分别较2019年下降2个百分点和2.5个百分点；在上市城商行和农商行中，2021年领先银行与落后银行的ROE差距凸显，分别达到17.1%和8.4%。

展望未来，中小银行面临收入增长停滞、中间业务收入占比偏低、对公业务创新不足、数字化基础薄弱、网点产能偏低五大发展挑战。为了在充满挑战与不确定的市场中明确自身特色化与差异化定位、打造独特竞争优势，中小银行应把握五大业务突破口，推动自身战略转型，实现高速、高质量发展。

中小银行规模快速增长，但价值创造能力普遍下滑，面临五大挑战

过去10年，以城商行和农商行为代表的中小银行规模增长迅速，增速高于同期全国性股份制银行及六大行（见图1）。但与此同时，中小银行ROE水平明显低于大行，过去10年出现较大幅度下滑（见图2）。

图1 2012—2021年城商行、农商行、全国性股份制银行及六大行银行总资产规模（万亿元）

图2 2012—2021年城商行、农商行、全国性股份制银行及六大行银行ROE（%）

挑战一：净息差持续收窄，收入增速显著下降

在利率市场化背景下，以城商行与农商行为代表的中小银行净息差持续收窄，且降幅显著高于大行（见图3）；而从收入方面来看，城商行收入增速由2019年的18%下降至2021年的9.3%，降低了8.7个百分点，在四大类银行中降幅最大,农商行收入增速由2019年的11.1%降至2021年的8.6%，下降了2.5个百分点，降幅低于全国性股份制银行（降幅12.2个百分点）、高于六大行（降幅1.1个百分点）。

图3 2012—2021年城商行、农商行、全国性股份制银行及六大行净息差，%

挑战二：价值客户流失严重，大行下沉市场抢夺优质个人和企业客户，竞争态势严峻

在国家大力发展普惠金融和县域经济的政策背景下，国有大行加快拓展下沉市场，导致中小银行在优质客群获取与留存经营方面的竞争劣势凸显。伴随着“大行下乡”，优质零售客户被精准“掐尖”，中小银行，尤其是农商行的零售业务普遍受到影响，日趋艰难；对公业务方面，由于大行具有资金成本和数字化优势，许多中小银行面临优质对公客户“存款难留，贷款难放”的困境。同时，随着大行数字化服务能力的提升，中小银行在服务客户、留存客户方面也面临诸多挑战。

挑战三：中间业务收入普遍偏低，高度依赖传统信贷业务

中小银行中间业务收入占比显著低于全国性股份制银行及六大行，且占比逐年下降。以2021年为例，六大行平均中间业务收入占比为13.0%，全国性股份制银行中间业务收入占比为15.9%，而上市城商行和农商行中间业务收入占比仅为8.7%和4.5%，说明大部分中小银行仍依赖传统资产负债业务，在利率进一步市场化等因素影响下，收入增长压力更大。

挑战四：对公业务高度依赖传统信贷，定价缺乏竞争力，业务创新不足

中小银行对公业务依然以传统信贷业务为主，面临同质化价格竞争。现金管理、供应链金融等创新型交易银行业务，以及投行、金融市场代客交易等业务发展滞后，并且受制于行业专业化能力和数字化能力不足，对客户价值分析、洞察和针对性挖掘不够，未能实现差异化、规模化发展，对收入增长的提振有限。

挑战五：数字化基础及人才队伍薄弱，驱动业务增长的能力较弱

在疫情影响下，中小银行开始主动或被动部署数字化转型战略。相较大型银行，中小银行普遍面临系统建设滞后、尚未打通大数据营销闭环、数据基础薄弱导致的数据割裂、金融科技复合型人才短缺等数字化转型困境，难以驱动业务实现规模化增长。

中小银行高质量发展的五大突破口

中国银行业已经进入以“客户为中心”“价值驱动”“数字赋能”“创新科技”和“生态增长”的高质量发展新战场。我们基于全球与国内领先中小银行的成功转型经验，围绕数字化、生态化，总结并提炼出中小银行实现高质量发展的“五大突破口”。

突破口一：打造大数据驱动的“4D+1”客户经营体系

中小银行应围绕以“客户为中心”的思路推动转型，转变传统以产品为中心的经营思路，提升客户价值与体验。客群经营深度与客户价值高度正相关，客户每多持有一个产品，客户价值通常会增长数倍甚至数十倍。构建以客群经营为中心的高效数字化客户经营体系，是中小银行对抗风险、提升业务规模和价值的利器。

为进行客户深度经营，我们提出“4D+1”数字化经营模式（见图4），能够充分利用数据资产和大数据技术，打造真正数据驱动、以客户为中心的经营模式，实现高质量、高速增长目标。

图4 麦肯锡“4D+1”客户经营体系

其中数据洞见（Data）指的是，以用例和客户价值驱动数字化经营。从业务目标出发反向寻找所需数据，同时补充数据基建短板，从数据出发，加深对现有客群结构和客户需求的理解与洞察。智能决策（Decision）则是针对不同客户需求特点，结合自身经营禀赋建立大数据模型，用机器学习取代经验主义，并且以客户为中心匹配订制化产品、渠道方案，然后有针对性设计营销活动。敏捷设计（Design），是通过 “作战室”+“营销技术卓越中心”，实现客户经营敏捷迭代、提升组织效率。“作战室”将各核心职能整合为一个作战小队，端到端负责数字营销策划方案执行落地；作为敏捷营销的技术平台，“营销技术卓越中心”明确需求优先级并进行开发，为方案落地提供技术支持。精准触达（Distribution）是在自有客户关系管理系统（CRM）上建立营销管理平台，通过模块化开发逐步实现营销部署、智能分发和全渠道触达等功能，并通过系统自动进行反馈和营销效果检视，形成营销闭环。科学评价是建立科学、可量化的投入产出评估机制，针对营销活动提供客观的效能评估，帮助银行优化营销活动资源分配，并及时进行营销体系自我迭代与优化。

● 案例分析

某银行设计并实施五大核心客群价值提升速赢方案，该行根据中小银行的客群特点，围绕代发、商户、养老、富裕家庭、长尾五大重点客群建立价值提升速赢方案。通过提升核心客群价值，该行树立了数字化经营标杆，增强了全行数字化经营信心。在实现业务速赢的同时，该行还从指标、流程、工具、人才等维度全面梳理数字化经营配套机制，同时优化营销平台和营销技术，在实战过程中推动数字化经营的敏捷配套机制落地。项目期间，银行销售生产率提高20%，客户流失率下降5%，交叉销售成功率提高150%，银行整体运营效率和业务表现也显著提升，年收入增长35%。

突破口二：建立差异化、数字化财富管理模式，制胜财富管理新赛道

通过加速财富管理数字化建设，为客户提供全流程数字化财富管理体验，是中小银行在财富管理风口中实现弯道超车、创造中间业务收入新增长点的绝佳途径。为实现财富管理全面数字化转型，中小银行可以通过构建“五大服务能力+一套大数据运用体系+一大数据平台赋能”，打造新一代数字化财富管理模式（见图5）。

图5 数字化财富管理模式

五大服务能力具体包括：一是财富管理知识平台与投教陪伴。根据客户投资经验划分客群，详细分析客户在投资理财中可能存在的痛点，掌握投教陪伴侧重点，设计相应投资者教育课程以及合适的课程形式。二是线上投资产品营销管理。设计特色专属线上投资产品，并完善展示、选择、推荐等功能，做好线上投资产品营销管理，积极服务财富管理客户。三是资产配置策略方案设计与管理。以基金等净值化产品为突破口，落地一套标准、简单的客户资产配置流程方案，形成基本的线上资产配置能力。四是财富社区专业内容营销管理。通过线上“财富号”等途径，结合自身禀赋搭建自己的财富管理社区，并通过与外部机构合作等模式，在注重合规管理的前提下，向社区内引入丰富多样的财富管理知识、投资资讯等内容。五是远程顾问服务。建立远程顾问服务模式，依托数字化工具，协助客户完成线上化完整资产配置流程，提升客户体验，把投顾服务扩展到更广地域、更大客群。此外，一套大数据模型运用体系指的是，中小银行应构建并部署以财富管理为导向的模型用例，形成智能化商机线索，赋能前线客户经理，并用于大众及富裕客户的营销促成。而端到端数字化平台赋能是指，为支撑高速发展的数字化财富管理业务，中小银行应尽快建立端到端数字化平台，全面赋能并提升财富管理前台客户体验、中台专业能力以及后台运营效率。

● 案例分析

国内银行规划大众客户数字化财富管理解决方案，该银行希望进一步转型为以客户为中心，覆盖全量大众、富裕及高净值客群的全谱系财富管理业务，尤其希望以“大众客户财富管理服务”为重点突破目标。该行基于“数字化财富管理模式”框架思路，全面梳理客户现有业务情况，重点为客户打造基于“产品优选”的线上投资产品营销管理能力，提升以“企微社群运营”为载体的财富社区专业内容营销及投教陪伴能力，并通过大数据模型用例赋能财富管理数字化经营。内容上线后的半年，手机银行公募基金销售量同比提升45%，户均投资理财资产管理规模（Asset Under Management，简称AUM）提升大于10%；同时该项目大量释放该行客户经理产能，使之专注于服务富裕及以上客户，财富管理中间业务收入提升近10%。

突破口三：建立价值导向、高效协同的高收益资产业务

信用卡与消费信贷是中小银行拉动零售银行收益的关键，面对大量本地普惠客群，信用卡与消费信贷是提供客户一体化服务、提高客户黏性不可或缺的产品。中小银行要建立优质资产业务，须打造五大关键能力（见图6）。

图6 构建五大核心能力，打造以客户为中心的端到端解决方案

一是数字化获客能力。进一步加深与线上线下零售业、产业链以及金融科技等第三方机构合作，提升场景化获客能力。二是精细化客户运营能力。通过多维度进行精细化客群分群，针对不同客群进行差异化经营和闭环追踪，提高存量客户经营效率和质量。三是客制化产品创新能力。通过市场潜力、客户需求、竞争格局、自身禀赋四大维度，针对各细分客群评估产品创新可行性。四是智能化风控体系。建立以数据为基础的智能化风险管理体系，包括建立和完善量化风险模型体系、量化风险政策、运营流程固化机制、透明化管理和反馈机制、风险模型管理能力等。五是高效率组织激活能力。提升管理层组织效率，促进跨业务、跨部门敏捷协同，发挥中小银行小而美特色。

● 案例分析

近年来，获客成本与难度与日俱增，外加信贷业务本身黏性低，能否持续经营存量客户、拉长客户生命周期、提高单客价值贡献，直接影响消费信贷业务盈利能力，客户经营是高收益资产业务成功与否的关键因素之一。有鉴于此，国内多家金融机构都建立起数字驱动的消费信贷精细化客户运营体系，通过业务与风险的高度协同，将存量客户及新申请客户根据客户价值（盈利性）和风险进行分层后，根据每一分层客户状态制定差异化策略。精细化客户运营的核心在于将有限的人力资源、营销资源、信贷资源进行最有效配置。通过数据分析制定整体经营策略，结合指标拆解，指导产品、客户运营、渠道、风险管理等部门建立工作重点与关键任务；然后通过敏捷运作模式，一方面打破部门墙形成合力，另一方面对市场动态及客户需求做出快速响应。根据实践经验，做好精细化客户运营可使银行消费信贷利润提升20%～30%、风险降低15%～20%。

突破口四：平台化、生态化、开放化交易银行，开启公司业务新增长点

在当前新经济形势下，依赖传统行业、高客户集中度、单一信贷业务的对公业务模式难以为继。打造平台化、生态化、开放化交易银行，可帮助中小银行实现客群增长、提升客户合作紧密度、沉淀低成本资金、推动高质量信贷业务增长、强化风控能力等，进而打造新的竞争优势。在财资管理业务方面，中小银行应以客户为中心，通过敏捷模式，持续优化现金管理平台功能和体验，并丰富在企业、医疗、教育、园区、智慧政务等场景的融合应用。在供应链金融业务方面，中小银行可运用大数据、区块链、物联网等新技术，构建专业化新型供应链金融解决方案，助力新业务增长。通过应用程序接口（Application Program Interface，简称API）开放银行等方式，将银行的支付结算、贸易融资、供应链金融等产品服务，嵌入外部各类行业与生态场景，增加客群触达以开辟新业务增长点。

在供应链金融方面，中小银行可运用大数据、区块链、物联网等新技术，构建专业化的新型供应链金融解决方案，在深耕本地中小企业客户基础上，增加在外部场景的功能应用和客群触达，实现新业务增长。中小银行可推行六大关键举措，构建数字化供应链金融业务体系（见图7）：

图7 打造产业金融专业银行

一是结合区域经济特点和自身行业禀赋，选择地方重点目标行业，打造差异化、有竞争力的行业解决方案。二是结合行业和产业特点，设计有特色的供应链金融模式和产品及服务。三是根据业务模式和目标客户特征，匹配对应的营销和销售资源。四是以提升客户体验为目的，进行渠道整合与生态场景建设。五是构建大数据赋能的风险分析和风险管理能力，作为供应链金融的保障。六是结合业务特点，建立与之配套的组织模式和人才考核激励机制。

● 案例分析

某银行打造特色行业供应链金融与交易银行（融资+结算），该行基于自身区位优势和市场发展机遇，将“互联网+交易银行”作为核心战略方向之一，并积极推进。基于本区域行业特征，连通银行产品与行业应用，贯通账户与支付基础服务，将金融服务深度嵌入“交易”环节，满足“场景”应用，其中物流行业解决方案平台、现金管理云平台是其重要组成部分，通过例如核心企业经销商管理场景、物流企业货款监管场景、智慧政务类客户收款场景等，大幅提升了现金管理平台的对客黏性。中小银行通常可建立10个左右区域重点行业解决方案，实现快速拓面，第一年可落地约20家核心企业并拓展近300家上下游企业客户，实现融资规模增长20%～30%。

突破口五：打造联通G端、B端、C端的生态增长模式

积极打造联通政府机构（Government，简称 G端）、企业（Business，简称 B端）和个人客户（Consumer，简称C端）的生态增长模式，是中小银行拓展客群、提升客户价值贡献度，从而获得业务增长的重要手段。通过线上平台融合线下场景，可推动用户群体大量增加；通过非金融类服务接入生态循环，再逐步嵌入金融服务，借助互联网思维，即可完成从流量到用户，从用户到客户的转变（见图8）。

图8 电子政务惠民利民公共服务

长期深厚的地方政府、企业关系以及当地客群基础是中小银行的竞争优势之一。通过打造联通G端、B端和C端的生态圈，中小银行可保持这一竞争优势并使之发挥更大价值。中小银行在打造金融生态增长模式时，应注重场景构建、科技加持和服务嵌入三个重点环节。一是场景构建。一方面，根据银行所在区域经济特点，关注特色产业、重点行业、工业科技园区，梳理分析各生态环节中参与方的核心诉求和潜在机遇；另一方面，结合银行自身优势和竞争对手布局，锁定目标细分市场并规划相应模式与方案。二是科技加持。通过自建平台、股权投资、战略联盟和商业合作四种模式建设生态科技平台，并基于对生态圈的主导意愿、综合实力和对合作约束力的期望三大维度，评估适合自身的细分领域和生态场景。三是服务嵌入。利用科技平台，提供针对政府机构、企业和个人的细分场景服务，利用场景流量增加与用户的连接，再嵌入金融服务，采用互联网客户经营思维和模式，关注客户体验，进行流量转化。

● 案例分析

某区域银行搭建地方特色产业生态增长模式。某区域银行、地方政府以及金融科技公司合作共建，以产业互联网思维整合地方特色农产品全产业链资源，打造特色产业综合交易平台。该平台以该农产品的农户、农企、贸易商、消费者需求为导向，通过大数据分析与云计算、区块链技术为产业技术赋能，聚合产业交易、产业金融等服务，赋能该农产品产业链上下游经营主体。通过打造“特色产业互联网平台”，做大做强地方农产品经济，实现共赢；该平台上线后效果显著，上线6个月交易额突破15亿元，入驻企业超过2000家，“预授信”额度超过50亿元。

结语

银行业迎来疫情后发展新机遇，但大部分中小银行仍然面临一系列挑战与不确定性。一方面，利率市场化趋势下，中小银行规模和自身能力积淀不足；另一方面，来自大型银行和金融科技公司的竞争加剧。要成功应对这些挑战，中小银行应找准策略方向、聚焦重点与资源、规划实施路径、稳步夯实能力基础，这在此时尤为重要。我们期待更多中小银行能顺势变革，建立有特色和竞争力的业务能力，突出重围、制胜未来。衷心希望本报告能帮助中小银行明确自身定位，找到价值提升速赢抓手，通过五大业务突破口实现高质量、高速度发展。