国有企业业财融合的可行路径探讨

马佳晖、史伟帆、高雅、荣雅丽 /北京航天计量测试技术研究所

在改革开放40 多年的进程里，随着我国经济与社会不断发展进步，国有企业资产从完全属于国家到产权分离、独立经营、自负盈亏，到建立现代化企业制度，再到“国企改革三年行动方案”的出台，国有企业体制改革进入新阶段。国有企业在我国现代经济体系中发挥着支柱作用，作为收集和反映经营状况信息的重要部门,财务部门传统的会计核算、报告分析等职能已经无法满足当前的改革形势及管理需求。对国有企业财务管理方式进行改革，加强企业内部业务与财务的融合，以此发挥国有企业财务管理的经济价值，实现国有企业经济效益的提升，成为国有企业发展的时代趋势。

国有企业业务与财务的有机结合称为业财融合，它要求财务人员不仅要服务于企业财务管理目标，还要充分参与业务管理并提出专业性意见，支撑企业经营决策，进而为企业经营赋能，助力企业价值创造。2016 年，财政部颁布《管理会计基本指引》，旨在促进国有企业提升内部管理水平，落实会计管理，促进企业升级转型，其中第四条明确提出应以业务流程为基础，基于单位各层次、相关领域、环节落实会计管理，通过管理会计工具实现业财融合。

一、国有企业业财融合概述

业财融合将业务流、核算流、决策流集成在一个体系中，具体指的是在国有企业日常工作中，有效地将财务和业务部门互相融合。财务部门要了解各项经营业务，知晓企业业务部门的具体职能和作用，熟悉业务部门日常工作运转；通过财务核算管理与数据统计分析，从财务管理的角度为业务部门从事的工作提供专业性指导意见，积极参与业务活动的开展；战略决策者要通过多层级、多维度的统筹数据对企业的阶段性项目、中长期规划等进行预测与决策，充分调配内外部资源，实现企业的战略规划与发展愿景。

通过财务与业务部门在日常工作中相互协同与配合、制约与监督，使业财真正实现一体化，发挥其协同合作的效用，优化企业经营管理，进一步提高国有企业的经济效益与竞争力，推动国有企业管理机制和治理模式不断完善。

二、国有企业业财融合的意义

1.精确决策，提升企业经济效益

在国有企业传统财务管理模式下，财务部门的工作往往专注于筹措资金、投资决策、财务记录及报告，缺乏对市场信息的及时掌握，同时，国有企业一般规模较大，从事的业务内容较为广泛，实行业财融合对业务、财务数据进行有效整合与全面分析，为管理层进行业务决策提供数据支撑，提升企业经济效益。

2.精细管理，提高企业运转效率

良好的财务管理模式有利于提高企业管理效率，业财融合能够充分发挥信息、数据快速集成与有效耦合的优势，高效分配企业资源，强化企业成本工程精细化管理。同时，业财融合能够有力推动国有企业的运行和发展，对标企业痛点难点问题精准发力，解决实际问题，有利于提升企业管理水平，提高企业运转效率。

3.精准预防，降低企业财务风险

随着近年来全球化、市场化的进一步扩大，国有企业面临的风险和挑战日益严峻。财务部门作为防范企业财务风险的第一道关卡，如何准确识别风险并采取有效防范措施显得尤为重要。实行业财融合有利于财务工作渗透到业务活动具体环节，协助业务人员快速解决业务开展过程中所涉及到的问题，同时加强财务监督，精准预防、降低企业财务风险。

三、国有企业业财融合的可行路径

1.组织上的融合—统一业财融合的部门职责

实行业财融合，需要明确业财融合的部门职责。国有企业的业务部门和财务部门有相对独立的职责划分，明确、严格的职责管理方式缺乏交互性，不利于业财深度融合。企业财务管理贯穿业务开展前、开展中和结束后的每个环节，需要业务部门密切配合，共同落实管理职责，只有加强组织融合、明确业财融合的部门职责，才能充分发挥部门间协同合作的效果。

国有企业可定期召开企业经济运行分析会等重要会议，传达上级要求、统一任务与目标、达成共识；同时，可充分发挥国有企业组织结构功能，在管理层次与部门设置上直接将业务与财务等管理部门职责相结合，让组织结构凝聚各方面力量，通过资源的集中与协调，使业财融合助力国有企业目标实现。

2.意识上的融合—增加业财融合的意识认同

实行业财融合，需要提升企业全体人员对业财融合的认识，改变传统的业务、财务两者独立的工作理念，增强业财融合的意识。强化国有企业管理层自身的业财融合意识，有效督促企业业务部门和财务部门共同参与企业的决策制定工作，合理安排数据处理和分析任务，深化业财部门合作。加深员工对业财融合的认识，将业财融合的意识融入到企业文化中。创新管理模式，形成业务交流机制。财务部门深入业务部门提供财务支持，业务部门及时反馈业务信息，以便于财务部门开展财务管理工作。

3.专业上的融合—加强业财融合的人才建设

人才资源是企业的第一资源，打造一支知识储备丰富、综合素质过硬的人才队伍是深化业财融合的关键。国有企业推行业财融合时应重视财务管理转型的专业人才队伍建设。创新管理模式，形成可横纵交叉的业务交流机制，提高业务、财务两个部门员工的综合素质，提升业财融合专业化水平。部门之间可以定期联合开展专业技能培训、专业交流等活动，以促进业财融合的有效推行。

通过业务部门与财务部门领导的交流任职，可以充分发挥领导的组织与协调功能，使财务领导干部真正融入业务、了解业务，当再次回归到本岗位时，其参与项目的认知与经验可以很自然地反馈到日常财务管理工作中，从而相互促进与协调，充分提升管理的绩效水平。

通过交叉任职，财务部门可在业务开展过程中了解业务对市场变化、技术革新、项目成本的需求标准和定价水平，深入结合业务需要与财务管理；在设定、评价业务部门绩效指标时，不是硬性地参考历史数据和分配任务，而是充分考虑行业动态、竞争对手业绩以及自身的行业积累等因素，形成立体、客观和充分融合外部因素的考核评价体系；在财务管理方式上有更广阔的创新思路，而不只是专注于制度准则和审计风险把控，通过促使财务人员全流程参与项目执行全过程，使其成为项目的一员从而更好地为项目管理服务。

实施业财融合有利于企业创造经济效益、提高企业运转效率、降低企业财务风险，已经成为现阶段国有企业财务管理模式改革的趋势。在国有企业推行业财融合可以从统一业财融合的部门职责、增加业财融合的意识认同、加强业财融合的人才建设、实行业财融合的绩效考核、建立业财融合的信息共享系统等5 个有效路径入手，推进国有企业财务管理模式的转型升级，提高国有企业的竞争力，确保国有企业健康、平稳、可持续地发展。

4.目标上的融合—实行业财融合的绩效考核

制定共同目标，强化业务部门与财务部门目标的融合。在制定部门绩效考核指标的时候，更多地向业务部门与财务部门深度配合完成工作的指标倾斜，如降本增效指标、盈利能力指标等。同时制定科学合理的业财融合绩效考评体系，将业务、财务部门的绩效目标挂钩，不再单纯考虑单个业务的绩效目标，以提高企业的财务管理效益为最终考核目标，对于优秀的业财融合管理人员给予一定的奖励，促使业务部门和财务部门向共同的目标努力。

5.技术上的融合—创建业财融合信息共享系统

一方面，实现业务流程和财务流程的互通，在互通的基础上充分利用现代化信息技术手段打造覆盖面广、参与度高、融合度深的全业务流程平台，将业务流程与管理职能集成到平台上，对业务资源与财务资源一体化整合，实现业务数据与财务数据互联互通、共享共用，在企业运行的事前、事中、事后都能够进行有效管理。另一方面，管理层要求全面、高效、准确地集成平台信息数据，能够促使业务部门与财务部门主动进行信息交互与业务融合，以此促进国有企业内业财融合的有效实施。

某研究所下属公司协调、统一各部门管理职能与需求，自主研发了大数字中心，融合业务、市场、财务，通过计划、控制、考核3 个管理职能的连接促进、约束和协调各部门资源并实现高效利用，同时也更直观地展示数据源和信息集成，实现了管理者对财务数据来源准确、数据精准、提供决策的要求。