大型公立医院多院区成本管理研究

李茂春

（大庆龙南医院，黑龙江 大庆 163000）

成本管理作为公立医院内部管理体系中的重要内容，因此我国公立医院还要加强对该方面工作的重视力度，并在推行新医改政策的背景下，对现有的公立医院成本管理模式进行优化。这样才能够实现公立医院医疗资源的优化配置，在为人们提供优质医疗服务基础上尽可能地降低医疗成本，对公立医院的可持续发展也有着重要意义。

一、新形势下公立医院成本管理的特点

在我国信息技术不断发展的背景下，公立医院在进行成本管理的过程中，也逐步引入信息化管理理念。在公立医院的各个缴费环节中，都采用了电子卡模式进行刷卡缴费，并且有些公立医院也设置了相关的微信平台，将公立医院的各个业务进行平台的绑定，人们可以通过微信平台进行网络缴费。这样一来，就给相关的收费人员减轻了负担，公立医院一天的收入情况也能够在网络上进行整理，对于每一笔账的支出都有相关的记录，提高了公立医院的成本管理效率。

二、公立医院发展多院区的必然性

大型公立医院的多院区发展是必然趋势。从必然性的角度来看，首先，很多公立医院都建设在较为繁华的地段，城市用地资源紧张，想要在原有位置扩大办院规模，或获取额外的建设用地十分困难，只能通过建设新院区来延续发展。其次，多院区的建设能够进一步提升公立医院影响力，辐射范围、服务面积可以得到扩大，也能够强化对周边地区的影响力。最后，多院区建设是区域卫生规划的要求。当前人们健康意识不断提升，对自身健康的关注度也得到加强，采用多院区的模式，可以弥补不同区域的医疗资源短缺问题。

在D-Leu组中，2.5、10 mmol/L组的生物膜总生物量最高，50 mmol/L组最低，除2.5、10 mmol/L组间相比无统计学差异(P>0.05)外，其余各组间两两相比均有统计学差异(P<0.05)(图2c)；各浓度组的生物膜清除率为：50 mmol/L组>25 mmol/L组>10、2.5 mmol/L组(P<0.05)(表1)。

清水砖：整体墙面砂灰抹面，涂料或者真石漆饰面，墙角采用灰色涂料或者真石漆做500高外饰面，墙脊挂灰色小青瓦；

三、成本对公立医院发展的影响

公立医院应当建立健全成本管理组织机构，成立成本核算工作领导小组，由公立医院院长担任组长，总会计师为副组长，成员包括医务科、护理部、成本管理科、人力资源部、医保管理科、物价管理科、运营管理部、设备科、信息管理科、采购科、后勤科等职能部门的负责人以及部分临床科室的负责人，明确领导小组工作职责，充分发挥其决策和协调的职责，合理划分成本核算单位。建立科室成本管理体系，从科室内部选拔综合素质高、能力强的优秀员工担任本科室兼职成本管理员，由财务部门对成本管理员统一培训，让成本管理员有能力完成成本管理工作，及时报送本科室的成本相关数据，对本科室的成本异常进行定时分析，查找原因并提出改进建议，督促科室其他人员整改，促进全面成本核算工作有序进行，使公立医院成本管理工作能够运用到公立医院内部各个部门与科室的工作环节中，建立由全员参与的成本控制与管理体系。

四、大型公立医院多院区成本管理的现状

（一）公立医院成本意识淡薄

随着公民健康意识提高，公立医院业务收入也在不断增加，但高收入并不意味着高利润。公立医院的医疗项目收费本就比民营公立医院要低，但在政府的支持下也不会存在亏损的现象。随着近年来医疗设备以及物资价格上涨，公立医院的经营成本不断增加，但部分公立医院成本意识淡薄，造成业务成本高于收入，成本管理不到位。例如，一些公立医院耳鼻喉科接诊的患者大多是不需要住院的患者，所以这一科室在住院方面的收入与骨科等科室相比较少，但是一些公立医院仍然在耳鼻喉科设置了许多病房、病床，病床长时间空置增加了科室的管理成本，这些管理成本比增加的收入要高，严重影响了公立医院的经济效益，也使得公立医院的发展难以达到实际的要求。

（二）缺乏规范科学的预算管理

五月的上海像个蒸笼，街上匆匆来往的行人脸上都带着烦躁的表情。梳着油光可鉴大背头穿着大花裤衩的上海男人，化着精致淡妆的白领小资，脸上都有一种不易察觉的傲慢。上海人自有上海人的骄傲，与生俱来的骄傲，那是这所城市的位置，历史，甚至是名字赋予他们的理所应当的骄傲。暧昧这个东西真是无孔不入。你看到那个卖水果的20岁出头涂着浓黑眼影戴着又长又翘假睫毛的女孩了吗？她在给顾客挑水果的当儿还不忘和旁边走过的帅哥眉目传情。

（三）成本管理人员专业素质有待提升

根据危机生命周期理论，危机事件发展与演进的过程存在从诞生、成长、成熟到消亡的不同阶段，在各个阶段具备不同的传播与表现特征。旅游危机事件网络舆情具备显著的突发性和易扩散等特点，容易在短时间内成为注意力的焦点。其相关信息能迅速吸引注意力，在网络舆情的场域中得到广泛扩散和传播。基于对旅游危机事件网络舆情传播过程相关内容的归纳与总结，将旅游危机事件网络舆情的传播过程提炼为潜伏期、爆发期、成熟期及平息期四个阶段。旅游危机事件网络舆情系统的各主体在每个传播阶段均表现出不同的内容和特点，旅游危机事件网络舆情系统的主体与每个传播阶段的对应关系如表1所示。

预算管理作为公立医院成本管理工作的重要内容，在现阶段依旧有很多公立医院在开展预算管理时存在问题。一方面是因为公立医院领导层对预算管理工作不够重视，也在公立医院内部没有做好预算管理工作的宣传、教育工作，导致很多部门认为预算管理与自己无关，也不愿意主动参与到预算管理工作中，此举直接影响到预算编制方案的执行效果。此外，公立医院的财务部门在预算管理工作中，也没有做好与其他部门的沟通工作。没有其他部门的配合，财务部门自身所拥有的基础数据不够真实，使得预算编制方案不可行，也就难以获得好的预算效果。

五、大型公立医院多院区成本管理的建议

（一）建立人才培养机制

公立医院要在公益性框架内开展经营活动，公立医院成本核算时应当科学划分核算单位，明确全成本核算的内容，重视监控购置折扣的处理等。财会部门应不断完善成本核算方法，需要为公立医院成本计算等制定科学合理的标准，提高成本核算效率。公立医院实施全成本核算要加强可控成本控制，规范各项实物供应管理，调节间接收入分成比例。医疗成本分为可控与不可控成本，可控变动成本随工作量变化，可以用实际发生数作为成本控制依据，对照标准及时控制成本消耗。管理费可按上年度科室纯收入占全院收入比例分摊，减少科室不同政策倾斜造成的差距，保证科室核算的公平性。公立医院的财务人员通过分析准确反映成本效益关系，把管理中未知因素转化为已知因素。成本核算中心需要对成本控制跟踪管理，通过成本核算建立系统化监 控体系。

在实践过程中，公立医院成本管理信息化建设存在成本管理人员相关专业素质较低的问题，影响成本管理信息化工作的开展。究其原因，其一，一些成本管理人员对信息化技术、系统、软件等了解较少，操作能力不足，从而影响实际工作质量和效率。加之公立医院在有关方面的培训工作滞后，从而致使这一问题越发突出。其二，成本管理人员对信息化管理方面的要求、规定等掌握较少，在实际过程中，增加操作风险。例如，对信息真实性的识别、对信息安全的管理等，应在有关方面加强投入，尽量降低使用风险。其三，一些成本管理人员对传统的成本管理模式较为依赖，难以在短期之内接受信息化的管理模式，致使其素质、工作思维、工作习惯等难以在短期内改变，影响成本管理信息化建设。

（二）加强成本管理组织建设

首先，多院区发展模式的应用，各院在成本管理方面的政策会存在一定差异，集中管理较为困难，如何在首先稳定运营的同时，提升医疗资源利用率，以及固定资产、医疗资金的合理分配，是需要思考和解决的问题。公立医院的成本管理强调各院之间的整合，但是就目前情况来看，全面成本管理体系尚未得到统一。其次，采用多院区成本管理机制，会对成本管理工作质量造成影响。部分院区领导人员对自身工作的认识不够充分，难以根据实际情况建立完善的管控机制，影响工作质量。各院区的发展形势存在一定差异，无法用统一的机制进行管理，成本管理工作很难取得理想成效。最后，监督管理机制不到位，各项工作无法得到有效落实，院区成本管理的有效性难以保障。

（三）实施全成本核算

根据学科建设发展目标，对外招聘、吸纳优秀人才加入公立医院财务团队。内部可从临床科室或信息科室选拔符合条件的人员到财务部门，从高起点培养复合型人才。替换不符合要求的人员，组建起一支学习型、实干型人才队伍，采取内部轮岗与外部交流的交叉模式。财务内部岗位间的轮换，一方面可以丰富与拓展专业知识，另一方面也能促进工作效率提升。有计划地安排财务人员学习临床业务知识、熟悉临床医疗工作，学会运用更科学合理的财务语言表达医疗业务活动，避免财务与业务脱节。从风险管控、专业提升、业绩测评、分层培养、经费保障、考核监督等各方面建立规章制度，将政策理论落实为实际行动，打造人才孵化基地。从公立医院内部挖掘培养出一批适应现代化管理要求的高质量财务专 业人员。

在公立医院成本管理的信息化建设过程中，需要构建一个有关公立医院运营管理的综合信息平台，消除各个部门之间所存在的信息孤岛效应。简单而言，公立医院内部需要在构建完善数据库平台的同时，合理编码职工、部门、供应商等基本信息，并针对内部的成本管理、会计核算等数据标准进行统一的制定。公立医院内部也需要重视利用信息化平台，进一步整合公立医院内部的各项数据，并借助数据之间的横向和纵向分析，进一步呈现优先内部的成本和预算的结果。此外，在公立医院综合化运营管理平台建设的过程中，需要开发和医保信息相连的接口系统，从而实现公立医院内部的信息系统和医保信息系统之间的实时数据连通以及处理。公立医院内部的成本管理信息系统通过与医保信息系统进行接口联通，能够赋予公立医院内部的财务信息管理系统管理、处理医保数据的功能，能够在患者住院期间对医保社区内部的各项医疗费用进行明确的分析、划分，将医保病人在治疗过程中所发生的各种明细费用金额、全自费金额、申报金额、补助金额等进行全面的计算，保障病人在住院治疗期间的费用能够同时在医保信息系统和本院内部的成本管理系统中进行提交，不但能够强化住院病人费用结果的精准性，同时也能够有效维护医保中心和公立医院双方的利益。

（四）建立健全核算机构

应当设立成本管理委员会，为公立医院经济运行决策提供建议。该会由公立医院党组书记担任主任，院长担任常务副主任，总会计师及副院长担任副主任；下设成本管理小组，由临床医疗成本管理小组、医疗技术成本管理小组、医疗辅助成本管理小组、行政后勤成本管理小组构成，每个小组成员均由相应科室主任及业务骨干担任。成本管理小组对本业务范围提供针对性的专业建议，为全院成本管理工作的组织、协调、实施负责。公立医院要完善成本核算体系、夯实成本管理基础、加强成本监督、优化成本核算流程、整合信息数据资源、明确各小组成员职责，强化成本数据的全面性、及时性、准确性，建立完整的成本分析报告制度，为推进成本管理工作提供保障。

（五）综合化公立医院运营管理平台的建立

言语反讽的口语效果中很重要的一点是阅读能够给读者带来身临其境的感受，而译文则要紧紧抓住这一点，所以一些词的翻译需要更加强烈的言语特征，在《一次神秘的访问》中，我们可以探究一二。以下有这么一段对话：

（六）进一步优化公立医院财务会计组织机构

对公立医院财务会计组织机构的优化，需根据公立医院实际发展情况，有针对性地进行优化与建设，进而才能保证组织机构建设科学合理，符合公立医院发展需求。首先，应进一步优化公立医院、财务会计管理人员对内部控制的认识和重视，从意识层面端正对内部控制的认识与看法，建立长远化会计控制工作模式，从而有效推动财务会计控制体系的形成和完善，进一步提升公立医院财务会计管理质量与控制水平。在此过程中，需要积极转变传统会计控制思想，区分会计控制与财务工作间的差别，对会计控制有一个明确的认知。并结合公立医院发展情况，依据国家对公立医院财务会计管理工作的质量和要求，加强对相关法律法规的学习培训，以提高对内部控制的重视。其次，在组织结构优化过程中，可通过采取合理机制，利用信息技术手段搭建线上交互平台，实现信息资源共享，与多部门交流沟通，有利于提高公立医院财务信息准确性，增强部门间的配合度。最后，还需要建立内部审计预警功能，对各类内部审计风险因素进行风险预测、评估与处理，可有效提高财会管理成效，为内部与财务会计共管提供有效保障。

（七）进行一定的业绩考核

在公立医院的日常工作中，对工作人员开展一定的绩效考核，能够激发工作人员的积极性。开展一定的绩效考核，其目的是寻找公立医院在成本管理过程中出现的问题以及与现代社会发展背景下不相符的政策决议，针对出现的问题，进行针对性的方案制定，从而在较大程度上提高公立医院的财务信息管理模式。其次，要对公立医院的财务信息进行全面、科学的判断和整合，对于这些情况进行及时的反馈，这有助于公立医院在日常的运行过程中能够对相关的资产进行管理和引导，从而在较大程度上提高公立医院的社会影响力和公立医院的服务质量。对公立医院的各个科室中年度业务管理进行综合的评价，分析员工在工作过程中出现的问题，这对于提高员工的工作质量以及增强其工作人员的积极性十分有利。

（八）完善信息披露和反馈机制

公立医院在进行成本管理信息化建设时，为了强化对财务的监督效果，应建立全员参与的良好氛围。所以，应在有关方面建立针对性的信息披露和反馈机制。具体操作上，可以设置信息共享服务中心，及时进行成本管理相关信息的发布与共享。与此同时，对于员工反馈的问题，应由专职人员负责处理，全程跟踪，做到有始有终。除此以外，可以在有关方面进行创新，对一些员工想要了解的财务信息，可以提前申请，财务部门审核，适当对其进行披露，接受其监督，从而强化信息披露和监管效果。

（九）信息系统的数据提供与核对

每个月初，信息管理中心都要将不同院区的收入、成本、工作量等数据进行汇总，按照标准格式整理后汇入到数据库，导入成本核算系统。为了保证数据的全面性，要了解各院区、各科室的名称、收费项目、工作量等各方面信息，并将医院的实际收入、成本等纳入成本管理范围中。信息管理中心要每个月对各项成本进行核对，各部门也要相互提醒、相互监督，营造良好的内部工作氛围，避免数据遗漏。

六、结束语

综上所述，要深入分析当前院区成本管理中存在的问题，以及各种问题出现的原因，根据公立医院当前实际发展情况，优化成本管理制度，具体分析每个成本项目，制订出成本拆分和分摊方式，构建多院区成本管理体系；加强人力资源成本管理，加强财务部门和其他部门之间的联系，形成一体化的管理机制，合理应用先进技术，构建成本信息化管理平台，对不同部门的成本支出情况进行分析和调整，在保证医疗服务质量的基础上，合理分配医疗资源，为公立医院的稳定发展奠 定基础。